干货数字化转型要成功，一把手必须心中有图

　　以下文章来源于长江商学院EE ，作者长江EE
　　＂每个一把手都应该有一张你自己企业的业务全景图。就像房子会画张图纸一样，企业也需要一张图把自己的生意说清楚。＂
　　＂数字化转型规划之所以复杂，之所以高度混合，是因为它涉及到的最重要的问题，是在新技术条件下生意应该怎么做的问题。＂
　　与大家分享IBM全球合伙人，企业战略咨询业务部、大中国区总经理董海军在长江商学院智能商业学堂上关于数字化转型规划与新一代企业架构的精彩观点。
　　来源 | 长江商学院EE（ID:CKGSB_EE）
　　01 从中台谈起
　　今天，我们从一个流行的概念开始讲起。这个概念就是中台。
　　相信在座的企业家当中，有不少人曾经、正在或计划做中台。但是我们最近又听到了新的消息，据说阿里已经开始拆中台了。
　　即便前几年全社会都在铺天盖地谈中台建设的时候，又有多少企业能够真正说清楚什么叫做中台？
　　很多企业家是因为看到像阿里这样的互联网巨头在建中台，其他的领先企业也在讨论建中台。所以就会感觉中台是个好东西，代表了先进性，是不是我们企业也得有！
　　其实中台和企业架构有关，而且在企业架构里是一个很有意思的存在 。我们来看看阿里的中台是怎么来的：
　　我们都知道阿里有淘宝和天猫两个系统。当然还有更多系统，我们只是用淘宝和天猫举例。由于是先有淘宝，后有天猫，且它们是独立运营的。所以淘宝和天猫两边各自建了一套完整的系统来支撑各自业务的运行。
　　如果我们抛开实际背景，会直观的认为这是重复建设，是浪费。但其实它不是一个预先的设计，而是在阿里的实际发展中形成的结果。
　　不过虽然淘宝是面向中小商家的，天猫是面向大品牌商家的，但他们基本的商业逻辑相差不大。它们拥有很多共同需要的服务，比如收银系统、会员管理系统、订单管理系统等等。  这些都可以成为公共的能力。这些共享的公共能力或公共功能就是中台  。
　　我们可以推测一下，为什么去年底阿里又开始拆中台呢？可能有几个原因：
　　一是因为形成中台之后，中台要同时面对淘宝和天猫的需求 。
　　虽然它们大的业务逻辑一致，但细节方面还是有很多不同。这就像一个家庭装修的时候，家庭成员经常有不同的看法和要求。可能女主人要求这样，男主人要求那样，有的要快一点有的要慢一点，有的说先搞卫生间有的说先搞厨房，到底该怎么办？
　　二是当这些公共能力集合在一个部门里面，其实就相当于是一个单独的事业部了 。
　　需要它们提供的能力和服务，做成什么标准，何时交付，优先级先后等等，中台就具有了很大的话语权。时间久了中台就会成为瓶颈。也就是说当共享的部分比较强势的时候前端个性化的部分就会受到影响。所以，我相信所谓拆中台，很大程度是从运营管理角度的表达。
　　当然，我们都希望规模（共享中台）和个性化（业务前端）能够平衡兼顾。比如华为的任正非任总2016年提出要实现＂大平台支持一线精兵作战＂就是这个意思。
　　但我们要知道，这个世界是钟摆式运动的，归根结底每件事情都是在平衡它的优点和缺点之间钟摆式的往前走，比如规模和效率。没有什么概念是绝对正确的。
　　这就是今天我想传递的第一个很重要的点——架构一定是从企业的实际问题出发，而不是从一个看似正确的概念或方向出发 。架构一定是实事求是，因地制宜的 。
　　02 什么是企业架构？
　　谈到企业架构，我想先从上海这个城市谈起。
　　首先，上海作为一个城市，它有着自己的城市定位和发展目标——成为卓越的城市，令人向往的创新之城、人文之城、生态之城，具有世界影响力的社会主义现代化国际大都市。
　　其次，在城市定位的指导下，上海有未来一段时间内明确的城市总体规划，明确各区的发展策略，如主城区、主城片区、城镇圈等。再到建筑物层面，上海有明确的建筑标准和规范，建筑物鳞次栉比，井井有条。
　　对比来看，企业架构就像企业的＂城市总体规划蓝图＂，在它的指导下，业务发展和IT建设得以有序开展。
　　本质上来说，企业架构是系统性地描述企业商业逻辑和运营模式的工具，或者说是用来描述业务和软件的一种方式 。
　　架构管理最为基本的问题是思维方式的问题，是讲逻辑，把大逻辑搞清楚。架构没有最好的，只有适合自己的。
　　没有哪个企业会因为架构的独特性而遥遥领先。最终让你领先的绝不会仅仅是因为你拥有了一两件高端武器 ，而一定是你综合性的作战能力 。而作战能力是业务、人员、管理等一切的总和 。
　　03 4A架构
　　企业架构理论最早是在1987年，由一个叫Zachman的IBM系统架构师提出，到2009年逐渐成熟。目前有几个比较主流的架构体系框架。
　　我们今天主要谈的是TOGAF架构，其核心是4A架构，也就是4位一体的业务架构、数据架构、应用架构和技术架构。
　　我说明一下，作为企业架构来说，一定是个顶层设计。是从战略和业务开始，到你的业务描述，再到技术描述整个过程的管理 。也可以说是业务在技术上的一个投影，业务和技术之间是一个映射关系。
　　从这个角度上看，业务和技术本身是一件事，只是对一件事的不同表达 。
　　因此，管理4A架构，本身就是一个管理业务的过程。
　　举例来说，在业务上是一个签合同的事情，在技术上就是一个合同管理系统。它怎么去改进自己呢？——看签合同所消耗的审批的节点的数量和时间。所以它在这个系统里就可以把所有的技术指标和数据指标拿出来看，根据对这些指标的分析来优化它自己。这个优化，优化的并不只是系统，而是对于这个业务的优化。
　　#1  架构原则、愿景和需求
　　我们要对架构有一个愿景和原则设定，比如目标、用途、定位等等。
　　举个说明，当孩子还小的时候，如果我们考虑的是现阶段不需要给他准备单独的房间，所以在买房子的时候就可以少买一个房间。但是他很快就长大了，需要独立的房间了，这个时候不够住就会是很痛苦的事。
　　所以所谓的架构愿景和原则，是对未来的一种判断 。我们不要从高大上概念出发，而要对未来发展的可能性做出判断，并建立一个大的原则。这完全是在业务层面来思考问题。
　　#2  业务架构
　　有一些公司在做大了之后，即便一把手本人对于公司的业务都无法做到清晰的掌握。这个时候，我们就需要一张业务全景图。就像房子会有一张图纸一样，企业里也应该要有一张图把自己的生意说清楚。
　　这个业务全景图，既可以让最高层对于企业的全部业务有一个总体的视图，又能够让所有层级的人在沟通时拥有一个共同的语言。
　　关于业务架构，我们有一些经典的工具可以帮助大家进行梳理。比如战略地图，可以帮助大家描述业务目标。
　　BLM模型（业务领先模型） ，非常知名的一个模型，是源自 IBM一套完整的战略规划方法论。华为当年引入IBM进行企业变革后，也把BLM作为公司战略制定的核心模型。
　　作为这个模型的发源地，我稍微解释一下。很多公司拿BLM来做经营计划，但它并不是用来做经营计划的，而是用来做战略变革的。什么意思呢？
　　通过实施BLM，最重要的是要导出一个关键任务，就是你到底要做什么变革。所以你看这个模型，第一步它就是差距出发，也就是从问题出发。
　　我刚才说它不是用来做年度经营计划的，因为年度经营计划它是针对经营目标的。当达不成目标时，也就是出现差距时，问题就被定义出来了，为了解决这个问题，就要做一个变革。正常情况下，变革之后，问题得到解决，目标也就能够达成了。
　　因此，做变革一定是基于某个问题的。
　　此外，经营计划一般都是年底或者年头上做，但是变革可以随时因为问题出现而发动。例如外部环境突然变化，那就必须定义问题，并发起变革。
　　BLM与其叫＂战略制定＂不如叫＂战略（变革）行动的制定＂，这样更准确一点。
　　CBM（业务组件模型） 也是IBM的一个重要方法论。就是把业务描述成一个一个独立的小块，我们把它叫组件。
　　CBM这个东西是干什么用的呢？最简单的说可以用来作为公司业务的底图。这个底图非常好用。
　　例如，你可以把你的组织架构图放在上面看一下，看看哪些业务模块还没有明确组织职责定义。也可以把每一块的成本和预算放上去，看看哪些业务模块的投资回报不合理。也可以把每一块的人员放上去，看看是不是人员配置有问题。CBM就是一张业务全景视图 。
　　某企业的业务全景视图
　　企业流程框架也是另外一种业务全景图。我们如果想要把企业的业务完全看清楚，就需要进行一级一级的流程梳理，把所有的业务按照流程逐级打开。
　　前面的1-3流程级回答业务模式的问题，后面的4级以下流程是回答具体业务活动安排或任务执行的问题。通常对于一个复杂企业来说，一级流程大约十几个，二级流程几十个，三级流程上百个，到四级就上千个，5级就更多。
　　当你把这些流程全部梳理清晰之后，无论你是做数字化系统映射，还是做业务变革、组织变革，都能够做到有的放矢 。就像作战一样，你一定要有一张作战地图。
　　#3  IT架构（应用架构、数据架构、技术架构）
　　业务架构与IT架构就像是硬币的两个面，IT架构是业务架构的映射。其中：
　　数据是神经  ，数据架构描述了企业的数据和它们之间的关系，以及管理策略。
　　应用是器官  ，应用架构描述了应用系统（一组业务功能）和它们之间的关系，以及管理策略。
　　技术是骨骼  ，技术架构描述了为支持业务、应用、数据所必须的相关设备设施，包括IT基础设施、中间件、网络、通信、流程、标准等。
　　企业架构表达的其实就是从战略视角一直到执行视角、从业务到技术的全面设计 。每一层都可以打开，每一层都可以对应，在企业中处于承上启下的桥梁作用，是数字化时代企业的＂总设计师＂，也是业务变革的演练沙盘 。
　　04 数字化时代的新一代企业架构
　　近年来，IBM帮助客户做的绝大部分都是数字化转型规划。相比之前来说，数字化转型规划是业务模式、运营模式、组织架构、技术运用高度融合创新的规划。更多的是探讨在数字化技术条件下的业务、经营、管理的创新做法 。
　　数字化转型规划之所以复杂，是因为它不是单纯的技术判断。而是涉及到的一个最重要的问题，就是在新技术条件下生意应该怎么做的问题 。
　　我经常和各企业的董事长聊天，我喜欢问题他们一个问题：假如说你现在重新开始做你企业的话，你还会像现在这么做吗？几乎所有人的回答都是不会。我不会搞这么多渠道，我也不会有这么多经销商，不会把组织做的这么臃肿，会在企业向上发展的时候为下一个增长曲线做好基础等等。
　　这意味着什么呢？意味着新的做法已经变成一种现实的选择，意味着如果有新的玩家进到这个市场的时候，大概率是都会用新的方法来做这件事。这也是传统企业家面临的最大挑战之一。
　　数字化真正的变化是什么？是把所有的人引到网络里面，把所有的物引到网络里面。由于万物互联，整个社会的协作方式，发生了根本性的变化。也使得数据对于企业具有前所未有的重要性。
　　我认为大部分企业未来都会变成两种形态而存在。
　　一种是规模巨大的流量平台，这种平台最终会成像基础设施一样，成为社会级品牌并承担相应的社会责任。
　　第二种就是在第一种的平台上面进行二次生长。
　　当然，无论什么形态，未来的企业一定是数字化的企业。
　　对于企业架构来说，数字化时代的企业架构从分层架构转变为了分区架构。
　　也就是说原先的技术架构变为了云化的基础设施（IaaS，基础设施及服务）；中间这一层技术到应用就变成叫PaaS（平台即服务），就是平台、数据、中间件，以及各种各样的技术公共组件等；生长在PaaS上面的就是各种各样的应用和功能（SaaS，软件即服务）；再上面，就是个性化的前端。是手机、电脑，是微信、抖音都可以。
　　在新的企业架构里面，我们之前谈到的4A架构在吗？其实还在。你能看到虽然从分层架构变成了分区架构，但他们的本质还是一一对应的。只是新一代企业架构更加强调规模和个性分离，也就是让规模的更有规模，让个性的更有个性。
　　05 小 结
　　1. 架构之于企业，就像规划之于城市，是从战略视角一直到执行视角、从业务到技术的全面设计 。
　　2. 企业架构设计一定要从你的战略和业务出发 ，而不要从一个看似正确的概念（如中台）出发。没有完美的架构，只有因地制宜的架构。
　　3. 企业架构设计也不是只有一种方法 ，希望大家能够理解内在的逻辑和思考的方法，再去结合你自己企业的实际情况来考虑和设计。
　　4. 未来的企业一定是数字化的企业 。而数字化时代更多要考虑的是技术对于企业业务带来的变革。数据驱动、敏捷创新、组织赋能等等，这些都需要更加高级的环境和能力，也将帮助你的企业进化为更加高级的形态。