百度回归，什么是真正的二次创业？

　　＂今天的百度已不再是一个鲜衣怒马的少年，而是一个踌躇满志的青年。回到香港二次上市，是百度的二次创业。＂3月23日，百度正式在香港上市，百度董事长兼CEO李彦宏这样定义百度赴港上市的意图。
　　近年来，国内很多企业都在说二次创业，但事实上，他们并不清楚二次创业的实质是什么。很多创业者喊着＂二次创业＂的口号，继续干着第一次创业的事情。
　　究竟什么是真正的二次创业 ?
　　图片来源：新华网 新华社克里斯泰尔 摄
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　　-THE FIRST-
　　否定过去
　　二次创业的口号不能乱用，因为那意味着对过去的否定。
　　先讲一个老鹰的故事。鹰可以生活70年，是鸟类中寿命最长的。为什么？是因为，老鹰到四十岁后就飞不动了，爪子老化抓不住东西 ，嘴角质退化 。这时老鹰要么等死，要么焕发新生。于是，老鹰飞到山上储备足够的食物，开始新生：它会把嘴壳磨破，然后再长出新的，长好后叼去指甲、叼掉羽毛 ，经过150天的蜕变，老鹰就可以再活30年 。
　　企业的第二次创业，必须要像老鹰一样，到恰当的时候经过彻底蜕变，让企业获得重生 。
　　具体来说，第一次创业和第二次创业有着明显的不同：
　　1 第一次是自发的，第二次是理性的
　　改革开放后，很多人抱着改变命运的愿望投身商海，这更多是自发的本能。那时打破原有规则是主旋律，政府对此也很支持。而现在的法律、政策环境都发生了巨大变化——规则成为企业基业常青的基本前提。企业家必须理性看待这些问题。
　　2 第一次靠老板，第二次靠团队
　　第一次创业成功的企业，常常存在这样的问题：随着社交圈子的提升，老板越来越优秀，与他一起创业的副手们却逐渐落后。为什么会这样？是因为，随着老板的优秀和绝对权威的树立 ，身边的人会对他逐渐产生依赖，这时就会出现＂三个不＂现象——不建议、不反对、不卖力。
　　到了这个阶段，其他创业伙伴做事没有了激情，感情纽带不起作用了，才需要进入二次创业。当然前提是老板看得很清楚，并愿意进行内部改革 。
　　3 第一次追求成本最低，第二次追求效益最大
　　第一次创业中被看作是成本的东西 ，在二次创业中就会被当作投资，如管理方面的投资。创业之初谁想花高薪聘请职业经理人？有事自己做。但现在，人力不仅是成本，更是投资，越贵的人反而越便宜。
　　第一次创业追求的是企业规模和资产总值的快速扩张 ，现在则要考虑企业基业常青，关注发展质量，关注企业持续的盈利能力。因为只有持续盈利，才能让企业的生命延续。
　　4 第一次是唯利是图，第二次要＂名利双收＂
　　第一次创业是为了活下去，为了生存，为了比别人活得舒服一些，只有唯利是图甚至不择手段。因为只有活下去才能讲品牌和面子。
　　第二次创业，生存不是大问题了，老板考虑什么？名和利。想让企业规模更大一些，品牌更响一些，市场更广一些，利润更多一些，盈利更持久一些，个人名望更大一些，社会地位更高一些。
　　5 第一次是用工，第二次是用才
　　第一次创业时很多事情靠自己，用工就行了，不需要太多的精英人才，也请不起精英。第二次则必须要用才，让有才能的人进来。老板驾辕指路、把方向，让更多优秀的人才为自己拉套，跑得更稳更快，老板坐得更舒服，更自在。
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　　-THE SECOND-
　　重塑价值观
　　二次创业的核心就是要自我颠覆，必须进行自我革命和创新。
　　二次创业首先要解决的是，抛弃过去曾经使企业取得一次创业成功的做法，推陈出新，用新的管理模式替代旧的模式。
　　进行二次创业的企业要想获得成功，关键是要告别过去凭借个人素质来赢得并把握机会的时代，重新建立起一个依靠企业整体素质来实现持续发展的管理体系，这场变革对企业每个人来说都是一个脱胎换骨的过程。
　　而在这个过程中，首先要做的就是重塑价值观。
　　二次创业首先应重塑创业者本人的价值观，创业者应自觉地革新观念。没有优秀的创业者很难创造出优秀的企业文化，同样，没有创业者的自我革新就不可能完成企业文化的重塑。
　　麦肯锡公司用著名的组织管理7-S框架，描述出影响企业成功的七个方面，即组织结构、战略、体系、技能、管理风格、员工、核心价值。他们认为，这七个变量中的核心，是企业核心价值观。
　　经济学家张维迎曾对企业核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：＂偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。＂
　　企业价值观是企业发展过程中逐步形成的，是真正意义上的＂偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉＂，对于企业的成功至关重要。
　　企业二次创业时，有着太多这样的例子：一个企业没有正确的价值观，以快速圈钱为目的，把客户的利益放在一边，最终被市场和客户抛弃。
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　　-THE THIRD-
　　摆脱个性权威
　　二次创业的实质究竟是什么？企业管理学家包政在《管理的本质》一书中提出的观点，获得了多数人的认同。
　　他认为，用制度的理性权威代替创业者的个性权威，才是一次创业向二次创业转变的实质。惟有实现了这样转变的企业，才叫真正的＂二次创业＂。
　　全美国排名第一的梅奥诊所，就实现了这样的制度转变。
　　始建于1864年的梅奥诊所至今已有超过150年的历史，这家诊所长盛不衰的秘密就是，其创立者按照百年企业的客观要求，用了20年左右的时间，建立起了企业内部关键性的制度体系，并把企业建立在了该制度的理性权威上。
　　如何更加直白地理解＂用制度的理性权威代替创业者的个性权威＂？简要说就是，二次创业中，老板要做到＂不厌其烦＂、＂明白无误＂——不厌其烦地告诉每个职业经理人，他们可以不相信老板，但绝不可以不相信制度；明白无误地告诉每个职业经理人，只有确立起制度的保障，才有可能跨越人的寿命，使企业持续发展，基业常青。
　　这看起来似乎没什么难度，但真正把它实现却不是一件容易的事。因为现实中，企业内部的关系错综复杂。比如，在一家公司中，是谁说了算？过去是老板说了算，因为老板能够凭借其个人品行、创业功绩、做事胆略等条件，自然而然获得个性上的权威。
　　把这种个人权威转变为制度的理性权威，本质上是老板与职业经理人之间互动的过程。说白了，老板要愿意放权，职业经理人阶层要愿意担当。在这一过程中，老板必须是第一推动力。反过来说，如果老板没有这种觉悟，职业经理人阶层就不可能承担起管理的责任。
　　实际上，很多所谓＂二次创业＂的企业，创始人的个人权威都没有真正破除，依然是个人权威凌驾于制度之上——＂朕言即法＂，这就导致了公司无法形成制度意识和制度的理性权威，导致公司内部更愿意相信人脉而不是制度。
　　在这种情况下，如果职业经理人必须看着老板的脸色行事，他就不会自然确立公司的立场，他会不断揣摩老板的心思，并依靠老板的权威做事，沉浸在打工意识和赚钱意识之中，＂大树底下好乘凉＂。从而失去了职业经理人应有的独立思考能力及主动性、创造性。
　　对于这样的职业经理人来说，这个过程可以视同为＂被奴化＂的过程，说好听些叫＂培养对企业的忠诚度＂，实际上是培养对老板个人的愚忠或顺从。
　　久而久之，老板与职业经理人就成了主仆关系，这样的结果往往是，老板走上了业绩导向之路，追求短期业绩，同时企业内部陷入争权夺利的漩涡，企业在二次创业的路上逐渐衰退，没有持续增强的生命力，＂大树底下不长草＂。
　　所以，我们会经常听到这样的质疑——＂中国真的有职业化的经理人吗？＂事实上，有不少企业真的希望建立起制度理性权威的新规则，但结果不尽如人意。原因就是，创业者没有真正想明白：二次创业究竟意味着什么？自己在二次创业中应该扮演什么角色？二次创业究竟需要多少时间？
　　于是，＂二次创业＂的创业者们就在犹豫不决和＂前怕狼、后怕虎＂之间，错失良机，断送了企业前程。
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　　编辑|丁凝 主编|张宁
　　校对|谷红欣 视觉|牛大伟