平安银行专题研究报告此玉已烧三日满透视平安银行零售转型

　　（报告出品方/作者：华安证券，刘超）1 零售转型：转型入佳境
　　银行业，尤其是股份行，常将零售转型作为摆脱传统业务模式的手段，试图缓解资本紧张，并逃脱国内整体信贷增速下行的引力。平安银行作为最具雄心壮志的转型者之 一，已经无限接近成功。在零售转型的一般理论框架下，通过复盘其转型历史和财务指 标变化，我们发现：它已实现资产端的零售化；背靠平安集团拥有先天的金融科技优势； 私人银行和财富管理业务的大力发展将推动其中间业务多元化，并改善负债结构，降低 成本，实现整体经营状况的良性循环。
　　1.1 迭代：迭代中的转型战略
　　平安银行推出了一系列转型措施，执行中不断迭代：
　　2016 年领导换届后，制定了全面向零售银行转型的战略目标——打造以＂SAT+ 智能主账户＂为核心的服务；
　　2017 年，明确＂科技引领、零售突破、对公做精＂的战略框架；
　　在此框架下，2018 年构建零售业务＂3+2＂经营管理体系，聚焦基础零售、私人 银行和消费金融业务；
　　2019 年提出构建开放银行生态；
　　2020 年提出着力打造＂数字银行、生态银行、平台银行＂三张名片。
　　细数其战略调整，层层迭代，迹象明显。2016-2017 年强调零售突破，2018 年聚 焦于基础零售、消费金融和私行，方向更加具体。2019-2020 年，瞄准开放银行生态和 平台银行，显然在金融科技之外，又烙上了互联网的印记。
　　随着转型推进，2017 年以来，平安银行财务指标呈现以下特征事实（不考虑 2020 年疫情的扰动）：
　　以 ROA、RORWA 和 ROE 衡量的回报率结束了此前下行趋势。
　　营收、利息净收入、拨备、净利润增速呈现上升趋势。
　　1.2 参照系：重返零售转型的一般理论
　　对平安银行零售转型进行成果评估和前景判断，需要一个参照系。在此前的招商银 行深度报告《财富管理时代的弄潮儿》中，我们基于零售之王的转型历史，提出了一个 一般化的零售转型理论，可以提供一个判断基准。一般地，零售银行转型的进程如下：
　　第一步：资产端的零售化。银行会率先压缩对公贷款，最先压缩高不良率行业 的贷款，同时发力信用卡、消费贷等零售贷款。随着零售贷款占比提高，整体收益 率上升，不良率降低。这一步难度相对较小，而且拥有明确的衡量指标（零售贷款 占比、收益率、不良率），效果容易观察。
　　第二步：负债端的零售化。随着零售贷款业务发展，零售客户规模增长，粘性 日益变牢，就会引致零售存款。个人存款，尤其是个人活期存款在负债组合中的占 比提高，存款成本率一般低于其他类型的负债，银行的综合负债成本率就会下降。 但增强客户粘性的过程，要求银行提高客户管理能力和服务意识。
　　这一步的高光时刻是私人银行的壮大，象征着银行在零售转型中血战敌手而杀 出重围。客户资产符合二八定律，私人银行是富人的聚集地，会立竿见影地扩大财 富管理规模、提升存款派生能力。这一步最精准的衡量标准是个人活期存款占比以 及存款成本的变化。高息揽储带来的存款和零售资产引致的低成本活期存款背后的 含义有云泥之别。
　　第三步：中间业务多元化。如果银行可以连续提供优质产品和服务，客户对产 品的信任会转化成对公司的信任，银行的经营就变成了管理客户关系，而不是单纯 推销产品。各种中间业务水到渠成，财富管理业务则是其中支柱之一。中间收入也 就摆脱了严重依赖银行卡业务的局面。
　　第四步：发力金融科技。上述三步之后，银行盈利改善，有足够的资源发展金 融科技，在零售服务、不良管控、资产管理等方面节能提效，提高客户体验，进入 良性循环。
　　总结：深耕零售的重心是两种服务模式的切换。
　　银行零售业务一般从最初为客户提供理财产品变成提供定制化服务，收入来源 则由产品销售费变成咨询费用和管理费用，背后是战略重心在两种模式之间的转换。
　　零售业务精耕要实现从产品模式向客户关系管理模式的转变。第一，产品模式 是向客户销售产品获取收入，强调产品本身，需要应对快速变化的市场。第二，客 户关系管理模式是向客户提供定制化和平台化产品和服务收取咨询费和管理费。这 种模式要求为客户提供中立的建议，让客户对品牌产生信任，重点是维护良好的客 户关系。零售转型的银行需要用产品来吸引客户，建立客户和产品之间的联系，之 后逐步转为客户对客户经理的信任，最后发展成客户对银行品牌力的信任。
　　1.3 结论：此玉已烧三日满
　　根据零售转型的一般理论，平安银行在资产端、金融科技均已表现优异，负债成本 虽然较可比公司暂无优势，但存款成本正在下降。随着场景扩展，AUM 规模的扩大， 零售存款利率明显下行，这一过程的持续有望有效降低整体负债成本，实现财富管理手 续费高速增长，从而推动 ROE 上行。
　　已经完成了资产端的零售化。2016 年后，平安银行资产端变化精准地诠释了零售 突破和对公做精的含义。就对公贷款余额而言，2014-2016 年增速超过 20%，2017-2018 年负增长，直至 2019 年才正增长。就零售贷款而言，2016 年整体增速高达 51.6%，即 便在疫情冲击下的 2020 年，也实现了 18.25%的增长。从结构看，零售贷款 占比从 2016 年的 36.7%持续提高至 2020 年末的 60.2%，其中占比持续提升 是住房贷款（19.8%）、信用卡应收账款（19.8%）、汽车贷款（9.2%）。横向对比，2020Q1， 平安银行零售贷款 60.2%的占比，位居行业第一。至此，平安银行基本完成了 资产端的零售化。
　　与此同时，对公贷款的压缩和不良资产的处理，稳定了资产质量。2017 年开始，平 安银行不良率缓缓下降、拨备覆盖率明显上升、信用成本显著降低。
　　负债端的零售化已有好转。2016 年后，平安银行的存款总额中，零售存款占比持 续上升。个人活期存款占零售存款比重在 2017-2018 年出现下降，但是 2020 年末占比 开始上升。行业对比，平安银行的存款利率水平没有优势。但是， 个人存款平均利率自 2018 年以来持续下行，说明存款结构的优化已经开始。随着优化过程持续，存款成本将具有优势。
　　中间业务的多元化有待发力。从增速看，手续费及佣金收入增速在 2018 年后从低 点反弹。银行卡手续费和代理及委托手续费增速持续较高。2020 年末，其他类手续费及 佣金收入增速反弹，主要因为理财手续费增速较高。从结构看，银行卡手续 费占比自 2016 年从 39.6%上升至 61.5%。
　　金融科技拥有先天优势。背靠平安集团，金融科技是平安银行与生俱来的优势。各 种场景引流、风控、数字化经营、线上化营运能力均已经融入金融科技因素，这也是＂数 字银行、生态银行、平台银行＂建设的必要条件。此外，公司的 IT 资本性支出占营收的 比例从 2017 年的 1.34%稳步提升到 2020 年的 3.05%。
　　2 核心引擎：零售和对公—场景化、线上化、智能化
　　零售业务已经成为核心引擎。2020 年末，零售业务收入实现 885.8 亿元，同比增长 10.8%，在疫情的冲击下，同比增速下滑。从结构看，零售业务占营收比例自 2016 年以 来，持续提升，2020 年末高达 57.7%。
　　平安银行转型过程中，＂零售突破＂和＂对公做精＂是并驾齐驱的。对零售业务而 言，主要发力基础零售、私人银行和消费金融；对于对公业务而言，贷款集中于重点行 业，交易相关业务集中于重点客户和供应链条。无论是零售业务还是对公业务，以下四 个发力点是相同的：场景化、线上化、智能化和开放合作。
　　2.1 零售突破：基础零售、私人银行和消费金融并驾齐驱
　　2.1.1 基础零售：客户数高速增长，场景引流+产品矩阵变现
　　（1）基础零售客户过亿，口袋银行用户活跃
　　截至 2020 年末，平安银行零售客户达 1.07 亿户，同比增长 10.4%，虽然增速有所 下降，但在疫情冲击下仍保持高速增长。同期，平安银行口袋银行 MAU 超过 4000 万， 同比增长 15.6%，2018 年以来维持了高速增长。
　　平安银行将客户分为八个群体：董监高、超高净值、小企业主、理财金领、精明熟 客、颐年一族、年轻潮人、有车一族，并针对各自需求提供差异化的产品和服务。例如， 对于老年客群，在深圳市推广智慧颐年卡，截至 2020 年末已经发放 61 万张。对于年轻 客群，报告期内推出 B 站联名卡，提升客户认同感。每种针对性的服务，都是通过场景 化区分，并通过线上化和智能化提升用户体验。
　　零售存款和零售 AUM 余额可以表征零售业务营运效果。2020 年末，零售存款余额 达到 6847 亿元，同比增长 17%，2017 年以来维持较高增速。AUM 余额达 26248 亿元， 同比增长 32%，增长中枢没有出现明显下移。
　　（3）平安口袋银行 APP——引流+变现+开放
　　app 是互联网时代，银行最重要的载体，一般搭载移动银行功能+融资+理财三个基 础板块，本质模式是场景引流+产品或者服务的变现，发力点是通过金融科技丰富场景、 捕捉需求、优化用户体验。
　　平安口袋银行除了交易、理财、信用卡、贷款板块之外，还拥有车主服务、影音娱 乐、便民生活、健康保障等场景。此外，还包含二十多个外部服务链接，几乎涵盖了所 有线上的日常消费场景。以理财专区中的基金板块为例，其下属子版块有： 基金优选、排行榜、首发专区、定投专区、安心投、风向投、目标盈、财富号、大咖说 等，既有代销产品呈现，又有内容社区。
　　口袋银行贡献度领先。横向对比，平安银行拥有 1.1 亿零售客户，位列股份行第 5 位，但是超过 4000 万的 MAU 位列第二，仅次于招行。我们用手机银行 APP MAU/总体 零售客户的比例来衡量各家银行移动端的贡献度，平安银行的比例为 37.7%，仅次于招 商银行的 67.7%（招行两个 APP 功能互补，采用加总 MAU），足以彰显口袋银行 APP 对引流的贡献度。
　　2.1.2 私人银行：客户和 AUM 高速增长
　　私人银行的壮大和发展是零售业务发展的高光时刻，是客户粘性的最佳体现。私人 银行的客户粘性，本质上，是客户对银行金融产品和服务的信任转化为对银行品牌的信 任，双方合作范围也扩展至非金融领域，包括教育、医疗、资产配置等。
　　平安银行私行业务的发力点也是如此：
　　提高资产配置专业性，从组织构架、科技赋能、和持续性投顾升级来优化对客 户的配置建议，加强全品类和开放式的平台建设。同时，打造了超过 3000 人 的专业私人银行和财富管理前线队伍。
　　打造个性化和一体化服务。在财富客户以上的客户，又进一步区分了私行客户， 超高净值客户和顶级私行客户，提供差异化服务。服务体系上，也 借助集团内部子公司资源，打造了涵盖全权委托投资、家族办公司、保险金信 托、企业治理服务等在内的综合服务。
　　平安银行 2018 年末从平安信托转签来 1200 个理财师，私人银行进入高速增长阶 段。一般而言，组织重构推动的高速增长不可持续，但平安银行私人银行 AUM 从 2019 年以来持续增长。从季度数据看，2020 年 Q2 以来，同比增速在 50%以上。私人银行客户数量增速虽然在 2018 年三季度之后有所回落，但仍维持 30%以上的高增 速。
　　私人银行 AUM 的快速增长，将有效提升活期存款沉淀，推动负债成本下行，这是 平安银行转型鼓舞人心的信号之一。
　　2.1.3 消费金融：信用卡贷款和汽车金融贷款高速增长
　　（1）信用卡：个性化服务，应收账款高增长
　　信用卡业务的关键词是个性化、线上化和智能化。
　　（1）个性化是指针对车主、年轻 客户、商旅客户的行为模式和独特的日常消费场景，提供服务。对车主而言，提供包含 买车融资、维护等一站式服务；对于年轻客户而言，推出悦享白金卡以及平安宠萌白金 卡等符合年轻人兴趣的品种；对于商旅客群而言，平安银行推出春秋航空联名卡，优化 延误险赔付。
　　（2）线上化是指丰富线上消费场景，优化＂口袋超市＂、＂大牌来了＂、＂24 期免息专区＂等。报告期内，也革新了积分体系，全面实行移动支付发分。
　　（3）智能化 主要指从核心系统到各种场景中的智能升级，降低交易费用。
　　截至 2020 年末，平安银行信用卡流通卡量达 6420 万，同比增速达 6.5%。信用卡 应收款项达 5298 亿元，同比增长-2.1%，但主要是受到疫情冲击。
　　（2）汽车金融：金融科技+开放合作+线上化
　　汽车金融主要围绕金融科技和生态体系、开放合作以及线上化展开。加强了二手车 平台建设，升级＂车 E 通＂平台，完善车商线上化服务体系；同时，围绕着买车、用车、 换车、护车等场景；寻求与主机厂深度合作，与新能源车合作，加强线上化自主服务体 系，新车、二手车和车主贷款全程操作时间较上年末分别缩短 16%、29%、52%。
　　2020 年末，汽车金融贷款余额达 2464 亿元，同比增长 37.5%，增速大幅反弹；汽 车金融客群 MAU 已达 239.1 万户，同比增长 36.08%；二手车贷款发放金额达 355.5 亿 元，同比增长 96.62%。
　　（3）背靠平安集团，交叉引流效果凸显
　　平安银行背靠平安集团，客户引流和业务发展尽显综合金融优势：（1）就获客而言， 2020 年末，综合金融获客 301.3 万户，获客占比 38.7%。其中，财富客户 7.5 万户，占 比为 48.4%。二者占比均高于一般客户。（2）就具体业务而言，2020 年末，综合金融 渠道贡献的 AUM 达 2468.36 亿元，占比 38.4%（下降 0.2 个百分点）；贡献信用卡发卡 量 325.3 万张，占比 32%（下降 2.1 个百分点）；贡献＂新一贷＂650.83 亿元，占比 61.8% （下降 0.5 个百分点）；贡献汽车贷款 648.50 亿元，占比 29.3%（5.6 个百分点）。（3） 质量方面，综合金融贡献的信用卡和＂新一贷＂的不良率，明显低于信用卡整体不良率， 但综合金融所贡献的汽车贷款不良率开始高于整体。
　　2.2 对公做精：两大客户群体+三大业务条线
　　＂对公做精＂在实际业务层面有两层映射：调整资产负债结构和提升中间收入占比， 本质上是优化质量和节约资本。实际操作上，围绕战略客户和小微企业客户两大群体， 突出三条业务条线：行业银行、交易银行和综合金融。
　　行业银行的重点是贷款和投行。就贷款而言，自 2016 年转型伊始，就开始行业调 整，目前主要集中于医疗健康、车生态、清洁能源、民生生活、基建、电子等行业，合 计占比达 46.2%。就投行业务而言，2020 年末，投融资规模已经达到 6817.32 亿元， 同比增长 27.1%。
　　交易银行主要包含结算、供应链金融、票据业务、跨境金融等方面。2020 年末，数 字口袋 APP 累计注册企业客户达 104.02 万户，较上年末增长 189.1%；全年交易金额 4.33 万亿，同比增长 16.4%。
　　综合金融方面，平安银行作为集团 1+N 业务的发动机，将平安集团专业公司及渠道 与银行业务整合，在代销保险、投融资、存款方面颇有成效。保险方面，2020 年推销保 险规模 27.01 亿元，同比增长 102.9%。投行方面，和集团合作投融资规模 4312.15 亿 元，同比增长 65.1%；存款方面，综合金融客户带来的企业客户存款日均余额 1440.67 亿元，同比增长 141.7%。
　　3 以邻为镜：负债成本降低将提升 ROE
　　平安银行在资产端、金融科技以及财富管理业务等方面，表现优异，提高 ROE 的 关键一步则是降低负债成本。
　　高收益率可以抵消高负债成本的影响。即便平安银行负债端成本高于招商银行，但 是在净利差上并没有劣势。以 2020 年为例，平安银行和招商银行的净利差均为 2.4%， 但是前者综合收益率和负债成本率分别为 4.6%和 2.3%，后者分别为 4.1%和 1.7%。平 安银行用较高的资产收益率对冲了较高负债成本。
　　但高收益率也需要更多的拨备，从而压制净利润和 ROE。对年度截面数据进行回 归可以发现，资产收益率和拨备营收比呈现出明显的正相关关系，较高的收益率会增加 信用风险敞口，从而需要计提更多的拨备，因此净利润被吞噬了。
　　股份行的杜邦分析显示，平安银行的拨备前资产回报率（拨备前利润/平均资产）在 股份行中遥遥领先，但拨备/平均资产的比例也很高。两个影响相互叠加，最后导致 ROA 没有优势。
　　存款成本已经开始下行，ROE 提升可能性较高。2019 年以来，平安银行的个人存 款成本率和整体存款成本率均有所下降。（1）零售方面，公司致力于抓场景来带动活期 存款增长，持续增强 AUM 沉淀活期存款的核心作用。此外，公司也致力于拓宽渠道， 推动一手房线上认筹保证金、二手房线上资金监管等业务，扩展负债成本来源。（2）对 公方面，加强内部高成本负债管控，充分利用考核工具和内部转移定价机制，降低负债 成本。
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