为什么美的能通过合资并购，带来有效增长？

　　精亦诚刘欣
　　（本文来自原创作者刘欣＂卓越运营实战＂公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
　　合资并购，从来都是企业的大事，也最容易吸引外界眼球。
　　合资并购，可以带来快速增长，但不一定能带来有效增长。
　　正如本世纪初，惠普并购康柏，可以短期内成为当之无愧的PC世界第一，但却无法带来长期发展。
　　历数商业世界中的合资并购案例，失败的要远远多过成功的。
　　美的在半个多世纪的发展中，合资并购的动作从来没有停止过，一直被称作家电界的＂并购大王＂。
　　历数美的的合资并购案例，却是成功的要远远多过失败的。
　　我们这一期，就来探讨一下为什么美的能通过合资并购，带来有效增长。
　　主要原因可以总结为 ＂5不＂：不重新造轮子、不偏离主航道、不超能力边界、不拍脑袋决策、不一条道走到黑。
　　我们逐个来看。
　　— 1 —
　　不重新造轮子
　　美的在家电领域是典型的多元化发展，大小家电品类众多。但如果细数下来，会发现超过半数的品类，不是通过自建工厂进入或做大的，而是通过合资并购实现的。
　　具体可以看下面的清单，主要的我列出来了，但并非全部。
　　大家电
　　o 家用空调，1997年收购芜湖丽光空调厂。2004年，从与东芝开利成立合资公司开始，先后与开利在广东、埃及、拉美等地区进行深度合资合作。
　　o 中央空调，2004年收购重庆通用，2016年收购意大利Clivet。
　　o 进入冰箱行业，2004年收购华凌，收购合肥荣事达。
　　o 进入洗衣机行业，2008年收购小天鹅。
　　小家电
　　o 升级电饭煲技术，1983-1998年在电脑模糊煲、IH电饭煲产品上，先后与三洋、日立进行技术合作。
　　o 进入洗碗机行业，2000年与意大利梅洛尼成立合资公司。
　　o 进入吸尘器行业，2005年收购江苏春花。
　　o 进入净水设备行业，2006年与韩国清湖NAIS、韩国MICRO成立合资公司。
　　o 进入照明行业，2010年收购江西贵雅照明。
　　中间产品
　　o 进入空调压缩机行业，1998年收购东芝万家乐。之后收购动作不断，2002年收购广州越胜，2007年收购广东正力，2008年收购山西华翔。
　　o 进入洗衣机电机行业，1996年与意大利梅洛尼、西达公司成立合资公司。
　　o 进入微波炉磁控管行业，2001年收购日本三洋磁控管工厂。
　　o 进入新能源行业，2021年收购合康新能。
　　智能制造
　　o 2015年，与安川成立机器人合资公司。
　　o 2016年，收购以色列高创。
　　o 2017年，收购德国库卡。
　　综合或其他类目
　　o 2016年，收购东芝白色家电，涵盖大小家电多个品类。
　　o 2020年，收购菱王电梯。
　　好了，已经够多了，我不再罗列了。
　　想说明的就是，美的新进一个领域，首先想到的不是自己重新造轮子，而是先看外部资源，如果能通过合资并购的方式，那么绝不自己建厂。除非确实条件不具备，才考虑自己投资。
　　合资并购、善借外力、不重新造轮子，这是美的战略扩张的首选和优选。
　　— 2 —
　　不偏离主航道
　　不重新造轮子，美的才会优先采取合资并购的方式。
　　但这还不足以说明，合资并购就能带来有效增长。透过美的眼花缭乱的资本运作，我们更需要看清楚的是，美的合资并购的内容和逻辑。
　　从前面列出来的合资并购内容来看，虽然数量众多，但都是围绕着 白色家电制造 ，这个主航道在进行，所有内容都是战略主航道内的新增长点。
　　这也就能解释，为什么美的50多年的发展中，在很多家电企业纷纷进入黑色家电、电脑、手机等领域时，美的却一直不为所动。
　　当然，这也需要当家人有极强的战略定力。
　　看完内容再看逻辑，合资并购的底层逻辑是， 不偏离白色家电制造主航道 ，在战略主航道内做到 ＂横向到边、纵向到底＂ 。
　　横向到边
　　不论是白色大家电还是小家电，都尽量延伸出去。
　　美的从上世纪80年代，就进入了空调行业。但很长时间内，在白色大家电领域，仅有空调这一个品类，始终是独木难支，这也是美的在大电领域的心病。
　　进入冰箱和洗衣机，是必然要走的一步棋。
　　经过多年的论证和考察，机会终于在2004年出现，美的毫不犹豫出手了。同一年里，先后收购了华凌与合肥荣事达，首先在冰箱取得了突破。之后在2008年，又通过收购小天鹅，解决了进入洗衣机行业的问题。
　　小家电，美的更是快速进入，不断从最早的风扇、电饭煲，通过合资并购扩展到洗碗机、净水设备、吸尘器、照明产品等品类，再加上其他自建自研的微波炉、油烟机、灶具、热水器、饮水机、电磁炉等，构建了庞大的小家电品类群。
　　美的在白色家电领域，把横向到边的多元化战略，演绎得淋漓尽致。
　　纵向到底
　　美的纵向到底的垂直一体化战略，在合资并购的过程中，也是贯穿始终。
　　最主要的体现，就是空调产业链和微波炉产业链：
　　1998年收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域，形成空调产业链。
　　2001年收购三洋磁控管，之后又成立变压器公司，形成微波炉产业链。
　　美芝压缩机、威灵电机、美的磁控管伴随终端产品发展，常年位居行业第一。
　　美的创始人何享健曾说过：＂ 产品多元化，还要推动产业链 。我们今天的空调做这么大，没压缩机怎么办？所以当时压缩机要卖时，政府问我买不买？我肯定买！要搞微波炉磁控管，谁赞成我？很多人说没钱赚、很艰难的。……为什么搞，因为 产业链扩张是我们的需要 ，一定要搞。＂
　　我们再来看一张图，是关于美的产品进化过程的。
　　（美的产品进化简史，黄剑峰绘制）
　　我在这里要感谢多年的美的好友黄剑峰先生，是他用简明细致的绘图，让我们更清晰的看懂美的产品的进化。
　　在这张图里可以看到，美的沿着最初的风扇产品，在白色家电制造的战略主航道内，不断进化发展，最后呈现出今天的五大业务板块：智能家居板块、楼宇科技板块、工业技术板块、机器人与自动化板块、数字化创新板块。
　　— 3 —
　　不超能力边界
　　何享健先生针对美的所做的众多并购，曾经多次提到过，为什么能够成功，＂首先要看成本，看我们有没有能力并购，能不能承担并购失败的风险。＂
　　未虑胜，先虑败。
　　不超出能力边界，是美的保证并购成功的根本。
　　最典型的一个案例，就是2008年GE家电准备出售，在世界范围内寻找买主，当时有机构找到美的提出联手收购GE家电，但是却被何享健拒绝了。
　　他的原话是，＂GE不符合我们的要求，我们是不会出手的。GE家电本身是很牛的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，跟他们打交道合作，整合成本太高。我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做GE的贴牌比较现实。＂
　　2014年，GE再一次出售白电业务，这一次美的具备了整合能力，也积极参与竞标。但由于海尔报价高达388亿元，远远超出美的预期，美的再次果断放弃。
　　两年后，美的转身收购了日本东芝白电业务，并迅速扭亏为盈。
　　GE家电处于美的白色家电的战略主航道之内，但是两次放弃收购GE家电，美的不是没有机会，而是在超出能力边界的时候，选择了主动退出。
　　我们再来看收购库卡，这是迄今为止美的最大的收购案，金额高达292亿，整合难度前所未有，极大的挑战了美的的能力边界。
　　而为了提升自己在机器人领域的相关能力，美的在收购库卡的两年前，先采取了与日本安川进行合资。通过合资公司的运作，美的熟悉了机器人领域，也锻炼了队伍，这位后期运作库卡打下了良好基础。
　　根据美的2021年三季报，库卡全球销售收入同比增长26.8%，库卡中国销售收入同比增长47.2%。
　　既要看清能力边界，又要扩大能力边界，这也是企业成长必然要突破的瓶颈。
　　但是在并购之时，能够不超出能力边界，应该要成为一条铁律。
　　— 4 —
　　不拍脑袋决策
　　进行合资并购，不拍脑袋决策。
　　说起来很简单，理解起来也很容易，但为什么还是有那么多企业，在决策之时会头脑发热、盲目乐观？
　　这说明缺少前期评估的流程方法与专业团队。
　　美的是有专业的评估团队，并有一整套评估操作流程，大体分为6个步骤。
　　1. 看成本 ，看有没有能力并购，能不能承担并购失败的风险。
　　2. 看价值 ，系统评估并购企业的真正价值，看能否带来新的产业增长点。
　　3. 看文化 ，看双方企业文化是否能够顺利整合。
　　4. 做汇报 ，从这一步才开始进入到，内部向最高决策人汇报的环节。
　　5. 见高层 ，这一步指的是双方最高决策人见面，商谈合作的详细内容和细节。
　　6. 做决策 ，就是最高决策人做最终的决定。
　　每一个步骤，都会反复多次，而不是一蹴而就。
　　何享健在接受《南方日报》采访时曾说，＂当收购谈到五六成的可能了，他们才向我汇报；谈到七八成可能了，才叫我和对方谈细节情况；谈到八九成了，我才去实地看。＂
　　2015年，我在事业部负责海外战略项目引入时，曾经连续接触了几家美国净水设备公司，都有想让美的收购的意愿，也进行了几次谈判，最后也只是走到集团主管副总裁与对方高层接触的程度，后来就被cut掉了，连第4步都没去到。
　　所以，对于合资并购这种大事，一定要有专业的评估团队和严谨的流程。
　　— 5 —
　　不一条道走到黑
　　有了专业的团队和严谨的流程，可以将并购的错误减到最少，但也不能保证百分之百不会犯错。
　　如果真的出现了错误，怎么办？
　　2003年，美的收购了云南客车与云南航天神舟汽车，进入汽车领域。同年10月，再次收购湖南三湘客车。
　　这是美的合资并购史上，为数不多的败笔。
　　至于为什么当年会偏离主航道，出现这两次收购，个中原因不足为外人道，我也就不花笔墨去解释了。
　　关键是运作几年发现不对劲之后，如何纠正错误。
　　这时候，就体现出美的自我否定的变革文化了，美的不会＂死要面子活受罪＂，不会一条道走到黑，不会让自己深陷泥淖走不出来。
　　错了，就勇敢面对，就快速改正。
　　2009年，美的卖掉云南客车、三湘客车，退出客车领域。
　　实际上，这不是美的唯一一次卖掉投资收购的产业。
　　2013年卖掉之前收购的清江电机，先后退出太阳能热水器、浴霸、剃须刀等行业，退出很多不赚钱非主营领域，再次回到战略主航道中。
　　不把顽固当执着，不一条道走到黑，这也是美的敢于不断运用合资并购手段，快速做大的一个原因。
　　最后的话
　　为什么美的能通过合资并购，带来有效增长？
　　主要原因是做到了 ＂5不＂：
　　1. 不重新造轮子
　　2. 不偏离主航道
　　3. 不超能力边界
　　4. 不拍脑袋决策
　　5. 不一条道走到黑
　　你的企业在做合资并购吗？
　　带来了有效增长吗？
　　也有做到＂5不＂吗？
　　欢迎在留言区和我们交流。
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　　作者简介：
　　刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
　　1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。