晋江男人，17岁带600双鞋闯北京，从小作坊做到国际集团，凭啥？

　　奥运会的赛场，不仅是运动员的赛场，更是品牌赞助商们氪金的必争之地。这里有着全世界瞩目的流量，也有着品牌展现的绝佳机会。
　　有一家国产体育品牌， 连续16年赞助中国奥运，从福建晋江的家族式小作坊蜕变为全球体育品牌巨头，如今已超越李宁，成为耐克、阿迪的劲敌。
　　它就是随着奥运会一路崛起的国产运动品牌——安踏，这次北京冬奥会TOP级的官方合作伙伴。
　　冬奥会15个项目中，安踏为12支中国参赛队打造比赛装备，是支持中国国家队比赛装备最多的运动品牌。
　　安踏董事长丁世忠与国际奥委会主席巴赫
　　安踏是如何一步步做到如今的地位？这值得好好说一说。 从晋江作坊突围，签约孔令辉，央视打广告
　　1980年，耐克创始人菲尔·奈特抱着对中国市场＂10亿人，20亿只脚＂的想象，带着员工来到上海，找中国田径队谈合作。这次中国之行，他们确定了两件事：签约中国田径队、找到5家代工厂。
　　耐克早期的生产商主要在日本，但随着生产成本的上涨，耐克把目光转向生产成本更低的中国沿海地区。
　　这个时期的福建晋江，依靠当地独有的侨乡优势，开始诞生出第一批＂家庭联产＂、＂手工作坊＂形式的制鞋企业，他们代工生产海外运动品牌的产品。
　　安踏创始人丁和木就是这次创业浪潮中的一员。他当过兵，退伍后回家做小生意，走南闯北的阅历丰富。
　　1981年，丁和木变卖家中的粮食、家畜等一切能换钱的物品，再加上从亲戚朋友那的借款，凑了六万块钱，跟十几个同村人合伙创办了一家制鞋厂。
　　1987年，17岁的丁世忠初中毕业，他决定到外面闯一闯，并带着父亲赞助的一万元钱和600双家乡鞋，单枪匹马地去到北京。
　　在北京，他的鞋子质量好，产品回购率高，很快就在北京有了立足之地。但丁世忠发现，那些有牌子的鞋价格是自己的好几倍，这激发了丁世忠自建品牌的想法。
　　北漂四年后，1991年他带着赚到的20万回到家乡，说服父亲自建品牌。趁着这个契机，父亲和早期的合伙人分家单干，和儿子共同创建了＂安踏＂品牌，寓意＂安心创业，脚踏实地＂。
　　安踏自建品牌时，后来的晋江鞋业，如特步、361 、乔丹、匹克、德尔惠、鸿星尔克等还主要为＂洋品牌＂代工，而安踏开始以生产自己的品牌为主，为他人代工为辅。
　　当时国内体育品牌的发展方向，基本向李宁看齐，因为当时李宁已是全国知名体育品牌，早在1990年就成为亚运会赞助商，200万拿下亚运会火炬接力主办方。
　　这些晋江鞋厂后来的发展路径，很大程度上都受到李宁的启发，并且一度把李宁当作超越目标。
　　1994年，安踏（福建）鞋业公司正式成立，丁和木将公司交给子女打理，自己逐渐退出管理层，专心慈善事业。
　　1997年，东南亚金融危机爆发，晋江诸多为＂洋品牌＂代工的鞋厂倒闭，但此时安踏已在全国开出2000家专营店。安踏在一众晋江鞋业公司脱颖而出。
　　1999年，安踏在年利润400万时，拿出80万签约孔令辉。
　　2000年孔令辉在悉尼奥运会夺冠，安踏又借势营销，拿出300万在央视体育频道打广告。孔令辉身穿安踏自主设计的运动鞋，念出了＂我选择，我喜欢＂的广告词。
　　在强势营销与奥运冠军的代言下，安踏变成了家喻户晓的民族品牌，当年营业额从2千万飙升到2个亿。 投入研发、赴港上市，砸重金拿下奥运赞助
　　耐克从1984年赞助中国田径队，1988年与1992年奥运会周期期间，耐克、阿迪、美津浓等国际体育品牌更是在国家体育总局的引导下，陆续成为多个运动项目国家队的专业装备赞助商。
　　1992年巴塞罗那奥运会，中国选手几乎所有项目的专业装备均由这些国际体育品牌赞助。
　　虽然中国的体育运动厂商在为国外品牌代工的过程中逐渐积累了经验和资本，也开始注重塑造自己的品牌价值，深入专业运动设备领域。
　　但中国品牌的产品在国家队接受程度很低，大家已经习惯那些国际品牌，生怕换了国产品牌影响成绩。
　　2000年，耐克为NBA球星专门组建了球鞋实验室，为球员定制一双运动鞋，在实验室已经试验上千次，这样的试验数据积累，中国体育运动厂商是没有的。
　　无奈，中国品牌只能去赞助中国体育代表团的领奖服和礼服。
　　2005年，安踏提出＂永不止步＂的口号，并花费重金组建科研团队，成立＂安踏运动科学实验室＂，针对不同的体育项目成立对应的研究团队，成为国内运动领域首家国家级企业技术中心。
　　之后，安踏长期与国内顶尖科研院所及专家合作，积累自己的专利壁垒。例如在中、美、日、韩、意等国家建立全球五大设计中心；与清华大学、中国标准化研究所等高校或研究机构合作。
　　2007年，安踏赴港上市，公司也由家族企业转向公众企业，当时融资超过35亿，创造了当时体育用品之最。借着产品实力的提升，安踏开始更积极的尝试赞助。
　　丁世忠豪气赞助CBA，承办CBA的明星赛、新秀赛等细分比赛，以此获得更多品牌露出的机会。
　　2008年北京奥运会，丁世忠本想借机赞助奥运会，但当时财大气粗，又有持续赞助的阿迪达斯更壕气，以6000-8000万美元的竞标价成为2008年奥运会中国代表团的领奖服赞助商，并且提前预付500万美元预定12年的合作机会。
　　丁世忠实在是咽不下这口气，一咬牙、一跺脚，决定与阿迪达斯争夺赞助权，传言出资6亿人民币，拿下了2009-2012年奥运周期打包赞助商，成为中国奥委会（COC）最高级别的＂战略合作伙伴＂。
　　在当时安踏一次出资这么高，连奥委会都有点怀疑安踏的实力。
　　2012年，安踏续约赞助，成为里约奥运会周期的＂体育服装合作伙伴＂。丁世忠说：＂赞助中国奥委会之后，我们站在了中国体育用品这个行业的制高点。＂
　　从2009年到2016年，安踏与中国奥委会合作后，安踏营收增长超过120%，净利润从12.51亿元上涨到23.86亿元。
　　2017年，安踏签下2022年北京冬奥会的官方合作伙伴，将自身的运动属性与奥运IP紧紧绑定。
　　如今，安踏借着奥运会这个平台的曝光与品宣，已然成为了世界级品牌，安踏所设计的不同主题领奖服已经伴着112位奥运冠军登上冠军领奖台，丁世忠赞助奥运的战略与决心，被时间证明无疑是正确的。
　　正应了网友的一句话：不怕耐克和阿迪，就怕安踏带国旗。 走出危机，超越李宁，与耐克、阿迪同场竞技，蜕变成为国际化集团
　　对于中国的运动品牌商，2008年的北京奥运会和2012年的库存危机，是两个重要转折点。
　　2001年北京申奥成功，国内的体育品牌趁着奥运红利扩产开店占领市场。2008年奥运会结束时，李宁、安踏等国内六大体育品牌店面数均超5000家，全国的运动热潮被掀起。
　　因为这些企业当时的定位还是＂体育产品批发商＂，在完成批发时就认为已经结束了自己的销售任务，他们对零售终端的情况并不了解，平时3-5倍的库销比，在热潮冲击下一度高达10倍。
　　由于对渠道终端缺乏关注，国产体育厂商的库存危机短时间内没有表现出来，直到2012年才爆发。某代理商说：那段时间货在仓库里是不动的，没有老货与新货的替换，产品不断的堆积。
　　2009年，国产第一品牌李宁的营收超过阿迪达斯在中国市场的收入，达到84亿元，但2011年后开始一路下滑，直到2015年才扭亏为盈。也就是在这个时期，安踏超越李宁。
　　2012年，安踏的营收和净利润也出现了上市以来的首次下滑。丁世忠趁机将公司定位从品牌批发转型为品牌零售，还请教百丽、达芙妮等企业零售变革的经验。
　　在此之前，其实丁世忠已有转型之心，在2007-2009年间做阿迪达斯的代理商，他已经切实理解了国际品牌科学管理品牌、渠道的方法。
　　丁世忠通过信息化实现全国大部分专卖店的信息统一与同步，把零售标准统一到全国的门店，并带着高管们走遍中国的地级市去做零售落地的推广，了解用户的各种问题。
　　2012年、2013年安踏转型零售，2014年实现净利润17亿元，而同年的特步、361度净利润只有4亿左右，李宁则亏损7.81亿。2008年安踏营收是李宁的69%，2016年则是李宁的1.6倍。
　　成功转型让安踏不为生存发愁，才能谋求发展。多品牌战略，是安踏走上国际赛道的关键选择。
　　2009年，意大利老牌FILA在中国市场苦苦挣扎，安踏借此机会从百丽手中接受FILA中国业务，花费6亿港元，收购FILA在中国的商标使用权和专营权等所有权益，定位时尚运动。
　　丁世忠并没有高调宣传收购FILA的中国业务，很长一段时间大量消费者并不知道FILA与安踏的关系。FILA独立运营，并且采用全直营零售模式，耗时三年将所有门店从经销商手中收回。
　　从2009年收购FILA到2019年中期，FILA营收65.4亿元，在集团贡献占比44%，安踏主营品牌贡献占比51%，可见FILA单一品牌对安踏的重要性。
　　或许丁世忠自己也没想到，这个品牌在自己手中盘活了，还为安踏开启了高端体育品牌之路。
　　FILA的收购尝试，让丁世忠在买买买的道路上狂飙，陆续收购日本的高端品牌DESCENTE，韩国的户外运动品牌KOLON，甚至斥资360亿元收购芬兰的亚玛芬体育。它旗下的始祖鸟，号称户外品牌的爱马仕，价位也是爱马仕的级别。
　　丁世忠说：＂以中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或者威尔逊，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场的潜在空间，则可能完成一次脱胎换骨。＂
　　正是这些高端品牌的加入，让安踏实现了超越李宁，逼近耐克集团和阿迪达斯集团在中国的销售额，安踏也跻身国际化集团。
　　写在最后：
　　收购变强，是一条捷径，但这条路能走多远，还要依赖于企业的领头羊。国产体育品牌中，李宁选择做强主品牌，安踏选择通过收购发展多品牌战略。
　　一个向左，一个向右，我希望他们都能淌开一条路，把国产品牌做大做强，做到有底气有实力，