李东生曾国藩对我的影响很大

　　在外界眼中，李东生与TCL几乎可以划等号。
　　在公众认知中，TCL是生产电视机与消费电子的老牌企业。但事实上，从最早的磁带起家，到电话机、电视，再到果断布局海外，从to C领域转型to B领域，押注半导体显示、半导体光伏及半导体材料，TCL穿越了40年周期，清晰地划出了多道＂第二曲线＂。
　　很少有企业像TCL这样，能在不同时代、不同赛道都成为佼佼者。也很少有企业像TCL这样，每次迎来高光之后，紧跟着就是一次大的危机。幸运的是，李东生总能在危险时刻找到对的那条路。
　　今天与你分享TCL集团董事长兼CEO、长江商学院CEO首期校友李东生风雨40年的管理经验与人生体验，希望能带给你新的思考。
　　作者 | 秦朔 戚德志
　　*本文摘编自《万物生生：TCL 敢为 40 年》
　　01 关于企业家精神
　　Q：  今年是 TCL 创立 40 周年，您带领TCL在中国经济的不同时期，有过很多尝试。
　　关于企业家，有人说是天生的。也有人说，天上怎么可能掉下一个没有实践经验的企业家？
　　你觉得企业家是天生的（by nature）还是后天习来的（by learning）？
　　李东生 ：我觉得主要还是后天学习的，很多人有成功的潜力，但不是每个人都能实现成功，要靠后天的学习和历练。
　　还有一个很重要的就是机遇。
　　Q：  有人说企业家是创新的驱动者；
　　有人说企业家是对敏感机会的把握者；
　　有人说企业家是风险和不确定性的承担者；
　　有人说企业家要用愿景、使命去凝聚团队，带领大家共同奔向远方。
　　您如何定义企业家的特质，或者说您觉得企业家素质最重要的内涵是什么？
　　李东生 ：大格局观、战略前瞻、学习力、决断力、利他思维，这些都是企业家要具备的素质。但如果要说最重要的内涵：
　　首先是担责 ，企业家应该是企业的发动机，要不断给企业的发展输送正能量。
　　其次，企业家要把握战略机遇，方向一定不能错 ，他像一个船长，要看清方向，带领企业走在正确的轨道上。
　　最后，企业家也是一个领袖 （leader），能凝聚团队的精神和力量，大家愿意跟着走。
　　Q：  企业家是一个人，不是一台机器，要一直保持很强的内驱力很不容易。
　　有的企业家说自己的驱动力是责任，因为有这么多员工，对大家有一份责任。有的说是成就，改革开放几十年，企业家从方方面面得到的认可是比较高的。也有人说是兴趣。
　　您内心的驱动力是什么？驱动力是不是不断变化的？
　　李东生 ：我的驱动力主要来自几个方面：一是愿景和目标。
　　企业家一定要有超越金钱物质以外的追求，要有理想。
　　我记得 20 世纪 70 年代下乡时，我在自己住的草屋里挂了一个条幅，「达则兼济天下，穷则独善其身」。那时候就觉得，人在世上，一定要为社会做出更大的贡献，人生才有意义。如果人生只是追求享受，意义是不大的。这可能是受中国传统儒家思想的影响比较深。对我来说，这个信念一直都有。
　　但是，我也不是一个空想主义者，所以每个阶段给自己的目标是不一样的。
　　我也不是大学毕业出来，就想着要做一个千亿元的企业，我不敢有这样的梦想。
　　我是每个阶段都给自己一个小目标，然后不断努力去实现。在这个过程中，自己不断成长，企业也不断成长。
　　Q：  你的第一个小目标是什么？
　　李东生 ：要当车间主任，管理一个组织和团队，这个目标工作一年半就实现了，然后有第二个、第三个目标。
　　年轻的时候我特别喜欢一首歌，好像是邓丽君唱的，歌词有一段是，「越过高峰，另一峰却又见，目标推远，让理想永远在前面」。
　　做企业就是要不断有理想目标的牵引，让理想目标成为支持企业成长的动力。
　　我的第二个驱动力是成就感和愉悦感。做制造业这条路是自己选的，不但要有信念和毅力坚持，也要能享受这个过程。一件事坚持 30 多年下来，光有理想、责任也是不够的，也要在实现目标的过程中，能感觉到一种成功、一种愉悦。
　　我的第三个驱动力就是责任和坚韧。所谓责任，就是在企业遇到困难，压力很大，好像已经不可能成功的时候，怎么坚持下来？这就是一种责任，对社会、对员工、对自己的责任。
　　企业家要有坚韧的品格，永不言弃，当遇到山穷水尽的时候，也坚信问题是一定能够解决的，只是现在还没有找到解决问题的办法。 由此，从内心激励自己坚持下去。
　　最后我想说的是， 企业家的驱动力也来自团队的凝聚力，大家能相互信任、鼓励和分享。
　　企业发展会遇到很多困难，有些困难靠自己的力量是解决不了的，所以你一定要凝聚一个团队，核心团队一定要和你想在一起，团队的力量才是真正的「洪荒之力」。
　　02 关于性格与「情、理、法」
　　Q：  经常会听说某某企业做大了就膨胀了。这个问题，我觉得跟性格有关。一个人的性格，会影响跟别人的相处，人际关系在中国非常重要。同时，企业内部的管理，情、理、法的处理，也和领导者的性格相关。
　　TCL 在 20 世纪 90 年代中后期已经发展得相当不错了，但您几十年来在方方面面的关系处理上一直有谦和之气。这个性格是天然的，还是说后天发现它很重要，所以您克制和隐忍？
　　李东生 ：可能和我的个性比较内敛有关吧。我一直很认同中国的传统思想，上大学前看得最多的都是和传统文化相关的著作，儒家思想对我影响很大。儒家思想很重要的一点就是经世济民，另外就是中和，即中庸谦和。
　　我个人的脾气其实并不太好，但在关键时候我总能收敛比较急躁的情绪，这就是儒家思想的影响。企业家要能够倾听和包容，不能偏执。
　　说到情、理、法，这确实是企业管理中经常会遇到的问题。
　　我认为法为先 ，理是基础，情要合理。「法」是第一位的，做所有事，对外来讲，都要遵循法律法规，不能过红线。对内来讲，企业管理一定要有规则，无论谁都要遵守。
　　第二个才是「理」 。是不是合理？做事情的动机是怎样的？这都要考虑。
　　最后才是「情」 。但实际做事的时候，经常「情」的影响会更大一些，也会让你犯一些错，有一些偏颇。
　　在中国做企业，和西方有很大不一样。无论是企业管理，还是对外关系的维护，往往是「情」和「理」的作用更大。
　　中国企业家的实际决策顺序，有可能是「情、理、法」。 就是你很容易首先从感情、从道理这方面去想，只要不碰法律红线就行。
　　Q：  那您觉得，我们会越来越像西方那样更加注重制度化，还是说也许有一天，西方在中国的企业也要学习中国的这些东西？
　　李东生 ：我认为企业的规则是一样的，未来的发展方向一定会是「法、理、情」。
　　「法」是制度，是大前提；
　　「理」也特别重要，因为一定要从道理上真正明是非，明趋势；
　　「情」要建立在「法」和「理」的框架之下。
　　Q：  您想把这么多价值集于一身、融为一体，有的时候也挺矛盾的，也要艰难修炼吧？
　　李东生 ：是，要修炼。
　　另外就是在处理事情的时候，要做恰当的选择。该杀伐决断，你就得拍板。
　　很多事永远是机会和风险叠加在一起，你要做决断，就得有冒险精神。当然，也要考虑平衡的一面。
　　最好是把中庸和谐与杀伐决断相结合，把稳健谨慎与冒险进取相结合。
　　03 关于成功的主客观因素
　　Q：  有一句话说「三分天注定，七分靠打拼」，您觉得 TCL 成功的主客观因素的权重是怎样的？
　　李东生 ：首先要说客观因素非常重要，就是这 40 多年中国政治清明、社会安定和经济发展的大环境。
　　但客观因素对所有人都是一样的。所以，我们一定要靠自身的努力，内因是最重要的。
　　Q：  TCL 历史上进入了很多产品品类，有些非常成功，有些交了学费。现在来看，成功和挫折，乃至失败，背后的核心原因究竟是什么？
　　李东生 ：我觉得成败背后的因素有这样几个。
　　第一，你的选择方向是不是对？ 如果方向不对，那就不可能成功。
　　第二，你的能力是不是匹配？ 很多时候，方向是对的，但能力不匹配，也不能成功。
　　第三，在重大经营决策中，能不能不犯或者少犯错误、只犯小错误？ 如果犯大的错误，就没有机会了。成功就是这几点都做到了。
　　Q：  说到能力，这是您近年经常强调的一个关键词。从机会导向到能力导向，也是很多中国企业的选择。
　　您怎么定义能力？能力的要素究竟是什么？
　　李东生 ：能力的构成，首先是组织能力、团队能力 ，因为所有的事都是人做的。人要有能力，组织也要有能力，一批很能干的人在一起工作并不一定很有效率，这也很难成功。所以，企业的组织和流程也是一种能力。
　　其次，要有核心能力 。对制造企业来讲，生产制造能力、产品技术能力、经营管理能力、品牌市场能力，都非常重要。我们要迈向全球化，还需要全球化的能力。
　　最后，能力是需要时间锻炼积累的。要坚守、坚韧、坚持，能够不被其他东西诱惑。
　　总之，方向正确了，坚守、坚持才有意义，才能最终获得应有的效果。 同时，方向正确了，还要不断提升经营管理能力。
　　管理一个 100 人的企业和管理一个 1 万人的企业、管理一个 10 万人的企业，对企业家的要求是完全不一样的。要与时俱进，不断学习提高。我自己的体会，就是要做到老、学到老。
　　04 关于至暗时刻
　　Q：  以出货量计算，TCL 已是全球第二大电视机厂商，也是美国市场第二大电视机品牌。这让人回想起 2004 年收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的重大挫折。从那时的至暗时刻到今天的全球化发展，最根本的原因是什么？
　　李东生 ：首先，这个方向是对的。
　　中国 2001 年「入世」之后，经济全球化的过程就已经启动。随着全球经济格局的重构，中国经济在全球经济中的比重越来越大，中国经济的全球化也要靠中国企业的全球化来支撑。
　　这个大趋势看准了，方向选对了，尽管前期遭受了很大困难和挫折，但我们坚持下来，后期就给我们带来了发展的机遇。
　　过去几年，TCL 终端业务的成长主要来自海外业务的增长，海外的经营效益现在也超过国内业务的效益。从全球化布局看，我们是比较早做全球产业链和供应链布局，来规避关税和贸易保护主义的。
　　所以，当初的战略选择是对的。但企业的能力和战略目标不匹配，在具体操作过程中又犯了很多错，连续两年巨亏，差一点倒下了。
　　企业竞争只能以成败论英雄，对当初并购的评价，留给商学院就好了。 现在很多商学院依然将此作为失败的案例，我并不在意。
　　Q：  我记得以前看一些资料，说您在至暗时刻那一段，瘦了多少斤，是吧？
　　李东生 ：对。现在已经长回来了。最瘦的时候比正常少了 20 多斤，腰围少了差不多 3 寸。
　　那是至暗的时刻，企业差一点就没有迈过去。 由于亏损，大量流失现金， 2005 年年底公司真的是没钱了，如果未来几个月银行又要收贷，这个坎儿就很难过得去。
　　天无绝人之路，当时我把 TCL 国际电工那个资产给卖了，卖给一家法国公司罗格朗，收回了将近 20 亿元的现金。那 20 亿元现金让我们度过了最困难的时候，资金流没有断，而且保持了经营信用。
　　当时和银行谈，有的银行把我们的大部分授信额度都给收了，多数银行还是支持的，继续保留了一部分额度。但不管怎么算，我们突然少了上百亿元的授信。这个资金缺口只能靠自己补上，所以那 20 亿元的资金回来，让我们能继续履行和银行的协议与信用，所有利息都按期支付。
　　那是公司最危险的时候，现在回想起来都觉得后怕。如果当时不是完成了这个交易，我们那一年可能熬不过去了。当年收购两家法国企业的业务，造成巨额亏损和大量现金流损失，而在最危急的时候又成功将一项业务卖给另外一家法国企业，获得很高的利润和现金收入，保住了企业，难怪有人说我「命硬」。
　　05   关于优秀经营管理者的特质
　　Q：  您刚才说，战略落地靠组织，组织的打造依赖于优秀的管理者团队。那么，优秀的经营管理者有哪些特质呢？
　　李东生 ：何为一个优秀的经营管理者？我自己总结，有几个特质。
　　第一，管理者首先应该有清晰的商业逻辑。
　　管理者要胸中有丘壑，在脑海中有一个清晰完整的商业画布，对商业模式是否有竞争力、用户及市场未被满足的需求在哪里、经营决策的关键点、数据信息的敏感度、资源如何协调整合等如数家珍。
　　这些信息要和团队充分讨论交流，形成规划和方案，不断修正完善。真正想清楚，才能说明白，落到文字的规划。当公司面临重大决策时，我都会亲自写报告文件材料。
　　第二，果断决策、快速行动。
　　我经常看到一些管理者侃侃而谈但经营效益不佳，很重要的原因就是多谋寡断，不敢决策拍板，对业务内在逻辑的理解和对关键资源的掌握不足，同时也没有敢于当责的勇气和信心。
　　当要做一些重大决策时，我经常会先冥思或者去球场独自打球，按商业逻辑过几遍，再拿出意见和方案跟大家讨论。
　　大方向看清楚了，就不要再纠结细节，小道理服从大道理就好。形成决策就要坚定执行，要给团队明确的目标和充分授权。
　　第三，坚持坚韧，复盘反省。
　　我经常说，有了清晰的商业逻辑，做选择其实是不难的，难的是选择后的坚持。
　　因为做一件事不是马上就能看到效果的，黎明前的黑暗是最难熬的。熬过去了，业务和能力就大幅提升，勇气和胆量也随之增加，无论是当年的国际化并购还是华星行业低谷期，都让我体会到坚持不易。
　　而经常的复盘内省，则是提升自我的最佳途径。我不是一个特别聪明的人，但是一个善于学习和自省、特别坚韧和坚毅的人。
　　第四，正直真诚，有合作共赢思维。
　　管理者要尊重和信赖与你并肩战斗的团队，同时现在是一个追求「资源为我所用而不一定为我所有」的年代，要主动协调整合资源，关注合作伙伴，单打独斗是不可能赢得商战的。
　　06 关于家庭
　　Q：  作为企业家，非常忙碌，而且 TCL 的业务全球化，可能您出差也很多。怎么平衡好工作与家庭、生活的关系呢？
　　李东生 ：首先，我对于家庭一直是挺愧疚的，从时间上来讲是很难平衡的。
　　一个全球化的大企业，你的大量时间必须投入到工作上去。别的不说，就是在外面出差的时间就非常多。但我要有这种意识，就是作为父亲、作为丈夫、作为儿子的责任，要对家庭尽量尽好责。
　　我非常感动的是，无论父亲、太太，还是母亲在世的时候，对我都很理解。这两年我也尽量多拿一点时间陪孩子，孩子到这个阶段，父爱还是很重要的。我特别感谢我太太魏雪，她一人担起了家庭的责任，并给我精神上和工作上很大的支持和帮助。我也很感谢我妹妹，这些年都是她在照顾父母和奶奶，使我能专注于工作，回家有个温暖的港湾。
　　关于生活，自己要有一些爱好。我比较喜欢打高尔夫球，打高尔夫球不仅是一项运动，也让我身心愉悦。我偶尔还去唱唱歌，舒缓压力。
　　Q：  做企业家，很多人说是苦行僧，但也得苦中找一些乐。
　　李东生 ：我一直不太同意「企业家就是苦行僧」这个说法。
　　确实，这个工作压力很大，但你一定不能给自己当苦行僧的感觉。 如果你觉得 40 年都在当苦行僧，没有人能受得了的，所以你一定要在这个过程中找到快乐，找到很多让你愉悦的东西。
　　07 关于曾国藩
　　Q：  您身上有中国传统文化的痕迹，我知道您特别喜欢曾国藩，我也很喜欢，还让书法界的朋友写了一个扇面，就是曾国藩说的「慎独则心安，主敬则身强，求仁则人悦，习劳则神钦」。您为什么这么喜欢曾国藩？
　　李东生 ：曾国藩是中国近代人物中特别让我敬佩的。他所处的时代是变革的时代，遇到了很多变局和压力。他靠自己的人格和努力，获得了展示自己的舞台。
　　他的个人特质让我尤其推崇。他秉承儒家的思想，有坚定的信念，就是以天下为己任，在一个动荡的时代一直把责任放在肩上。 这种情怀，让他能够度过他的至暗时刻。曾国藩的历程其实是很坎坷的。书上说他有两次兵败要自杀，但最终坚持了下来。
　　另外，曾国藩非常好学，他出身于士大夫，但对中国的变局、世界的变局，努力去感悟。在他的晚年，这种感悟越来越强烈。他处理天津教案的故事，很多人不太知道，如果处理不好，八国联军那时就打进来了。曾国藩是清朝重臣中第一个向朝廷上折子，提议送留学生出国的人。虽然真正送留学生出国是在十几年、二十年以后，但曾国藩能想到天朝大国需要向世界学习，这是非常难得的。
　　最后，曾国藩个性当中，一是自省，二是坚韧，三是格局，都让我非常感动。所以他对我的人格的形成，影响很大。
　　08 关于财富
　　Q：  我和长三角特别是浙江的民营企业家接触很多，不少企业是通过 20 世纪 90 年代的集体企业改制变成民企的，在股权上，个人持有的也比较多。相比起来，您在 TCL 的持股比例是比较低的，10% 可能都不到。您内心是平衡，还是觉得应该更多？
　　李东生 ：在财富方面，我是非常满足的。中国民营企业家是改革开放最大的受益群体，脱离这样的判断看问题，我认为是不对的，也是不客观的。
　　人要有自知之明，我们作为民营企业家，能够取得今天的成就，首先得益于改革开放的大环境，没有这个大趋势和中国经济发展的大背景，企业成长不起来，也不可能创造那么多财富，中国企业家也不会在全球产业中有这样的地位。
　　在创造财富之后的分配中，我们是不是得的少呢？我认为企业家这个阶层得到的是最大的那一块。
　　有人说中国企业家是弱势群体，我绝对不同意。从物质上看，我们是最有条件满足的，社会上很多其他群体，譬如说我们企业的员工，他们还在为一个更好的生活努力，他们努力获得的财富，可能就是我们举手之劳可得的。
　　我们得到的财富，可能是很多员工一辈子都得不到的。所以，企业家要在社会利益分配、财富分配上，有客观的认知和满足。
　　09 关于自我评价
　　Q：  回顾您在 TCL 的整个过程，作为掌舵人，一步一步带领企业发展，如果让您给自己做一个评价，您会怎样总结？
　　李东生 ：这个评价，还是留给别人去做吧。我就从自己的个性，也是曾国藩对我特别有启发的地方谈一下。
　　第一，我不是天赋异禀的人，要勤奋守拙。
　　很多人比我聪明，和现在的互联网创业者比，和很多「海归」比，我真的感觉自己的智商不是特别高，所以就更多依靠努力。我做事的方式，不太会走捷径。当然，走捷径不等于不好，只是说我不太会，所以只能靠勤奋努力。
　　第二，就是要经常自省。
　　我很早就当企业的最高领导，别人给你提意见是比较谨慎的。所以如果没有自省的能力，就很容易自我膨胀，很容易犯错，而且犯了错你自己都不知道。
　　第三，要能够坚守。
　　持续努力、坚持，才能成功。你不是很聪明，就得坚持一件事做下去，把它做到极致。