横向控制法学习心得体会

　　通过横向控制法学习，横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。下面是品学网小编为大家收集整理的横向控制法学习心得体会，欢迎大家阅读。横向控制法学习心得体会篇1
　　公司第二次集体学习曾伟教授《横向控制法》，下面是我的理解。
　　第一人和事分离。现在许多企业组织架构“金字塔”式。这个模式属于行政管理图，找人可以。用来管事约束有限。现在许多类似的企业各管理部门齐全，管理人员增加，工资增加，人浮于事。管理混乱效率地下。同样是“金字塔”结构曾伟赋予新的原理———横向控制。一个企业的事都是物的流动过程。刚好管理这物的各种状态的部门都是“金字塔”下面平行的部门，既然事在平行部门间，为什么不让他们自己管理呢?“金字塔”好找人。为什么不用来管人呢?所以横向管事，纵向管人。让人和事分离。
　　第二明确公司那些事作业部门，那些事管事部门。《横向控制法》把人和事分开。或纵向管人，横向管事。我们作为森森的员工，应该知道业务部、采购部、生产部、仓库是作业部门。PMC、技术部、工艺部、行政人事部是管事部门。作为领导应时时刻刻知道，此时此刻你是在管人还是管事。
　　第三为什么要横向控制。一种情况：企业管理是自己管自己。生产自己管，品质自己管，自己何必给自己为难，仓库自己 管，不管多方便。这是被大多数企业证明不行。另一种情况，靠上司管。这样管理人是不分，有许多小事，细节都得上报，问上司绕一圈又回来时间浪费了问题没有得到解决。因领导的身份感影响到他的洞察力。还有公司领导每天工作日程安排紧，没有时间了解细节。以上两种情况通过是横向控制是最佳的解决方案。 第四怎样横向控制。一种是横向控制，相互制约。也就是把权利平行的分放下去。如让品管部制约生产部，仓库制约采购部;生产部制约PMC;我们模具车间制约工艺部。第二是横向集权，限制选择。生产部生产多少由计划部定，采购部采购多少由计划部定，销售部给客户交期也是计划部定，仓库库存多少也是由计划部定。但这里计划部不是领导，而是评级的。只不过它是这些部门的圆心。这些部门受到计划部的限制。让他们有计划的运作。 以上我对横向控制法的理解。但横向控制首先要做事的人事分离;，纵向管人，横向管事。我要接着我上次的心得，我认为《欧博敏捷式生产模式》是一套管理技术。要让中国人来做就得深思。中国人讲：“对事不对人”不正是横向控制法的认事分离吗?可中国人去做事的时候，脑子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。
　　下面有两个森森公司发生的案列。
　　一，最近公司在开生产列会时，出现PMC部的魏部长和生产部的周科长，因生产任务没有完成，在进行检讨时发生了争执。为什么会争执?因为魏部长“以声势压人”为什么“以声势压人”?因为魏部长的PMC部对原材料没有及时跟进，造成生产部没有东西可做。所以完不成任务。魏部长不检讨或不想检讨。所以“以声势压人”让生产部做检讨生产部的周科长不服。魏部长的PMC是因，生产部周科长是果。
　　分析：就这件事或者说开生产列会，本谈的是事，不是谈某某人怎样?如果魏部长觉得原料没有跟好，先做个检讨，找找原因为后面工作做准备。(PMC并不是魏部长管才有问题，，换一个人也会面临同样的问题。)然后才叫生产部做检讨。针对事情而言不丢人。自己不做检讨“以声势压人”叫别人检讨，这个时候，人事分离就开始转化，谈的不是事而是人。魏部长“以声势压人”对周科长进行侮辱，所以周科长不服。“以声势压人”的目的我不想检讨。也就是在学《三要素》时我谈中国人对“问题”没有正确的理解，把“问题”等同于个人能力直接表现，人和事又相联系了。
　　第二个案列。
　　你们欧博老师可看可不看。也是人和事不青轻易间发生转换。在前些日子公司开生产列会。冲压车间王主任同欧博老师发生了对峙。原因是王主任在谈本次会议无关是事被欧博老师制止。也许是欧博老师语气和动作幅度过度，造成王主任的错误的理解。欧博老师对王主任不尊重。故而发生。
　　分析：开生产列会本是谈事。欧博老师叫王主任不要谈会议无关的，也没有想别的什么意思。只是语气和动作让人发生误解，不尊重。再次把谈事无意中转换成谈人。
　　所以《三九控制法》中管人靠人情，管事靠流程。实际工作中管人管事过程中，随时都在互相之间发生转换，关键是公司领导时时刻刻要理解我是在管事还在管人。我的结论是：思想管人，技术管事。横向控制法学习心得体会篇2
　　横向控制法的核心是，企业的具体事务从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标准化的管理。
　　企业的具体日常事务是指接单、做计划、买物料、出货等，这些事情不应该由领导管，而应该由流程管。很多企业的厂长在做计划、审批发物料等，这是不应该的。
　　“把企业的具体事务从领导的权力中分离出来”，是指在这些具体的事情上要限制领导的权力，分离是限制。厂长不能做计划，不能管收发物料，不能管加工物料。因为厂长是领导。
　　让领导管事不是不可以，但前提必须是每一件事都认真管。很多企业的厂长在采购单上签字的时候，并不清楚仓库到底有没有物料，那么，他认真也可以，不认真也可以;他高兴就认真管，不高兴就不认真管，随心所欲。与其这样，还不如把这件事情从领导的权力中分离出来，事情不归他管。
　　确定从哪里开始?从规矩开始。定了的规矩就不能违反，这就叫做控制。
　　所以，要限制变通，就要从限制领导的权力开始，在流程管理的范围之内，应该让领导的权力受到限制。因为领导的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不确定，他可以这样拍板，也可以那样拍板。
　　限制了领导的权力以后，是用流程化的方式进行标准化的管理。流程化方式的核心就是流程前后的岗位互相管理。做横向控制的关键就在这里。
　　一定要让企业中流程的前后岗位之间担负起管理和被管理的职能来。也就是说，一定要让企业里那些不是领导的管理岗位发挥作用，这是关键。让物控员控制采购员，物控员是采购员的前工序，采购员是物控员的后工序;让仓管员监督采购员，仓管员是采购员的后工序，就是让他们这样互相监督。这就是流程式管理的基本规则。
　　要做好横向控制，就要懂得将权力横向分配，而不是纵向分配。权力怎么横向分配呢?以物控员、采购员、仓管员为例，这是根物料链条，那么，就要让物料购买的决策权归物控员，执行权归采购员，监督权归仓管员、品管员，把一个权力分成三个部分。很多企业采购员拥有了这三个权力，那么，他想卖多少就买多少，想什么时候买就什么时候买，质量不合格谁也不去管他。表面上看，谁都可以给采购员下采购指令，但其实一切由他自己作主，谁的权力大或者谁和他的关系密切，他就先买、先跟催谁所需要的，管理一定没法做。另外，采购员拥有了这三个权力后，很容易产生腐败。
　　所以，决策权、监督权不能在采购员手里。很多企业物料能不能及时回来，是采购员自己监督自己。
　　中小企业很多的管理岗位都是自己监督自己，管理肯定做不好。
　　那么，就要仓管员监督采购员。仓管员要是不负责任呢?财务人员就可以监督仓管员。因为财务部门付钱的时候就知道仓管员是多收了还是少收了，多收了财务部门不付款，处罚仓管员。这叫螳螂捕蝉，黄雀在后。
　　所以，要给这些不是领导的管理者以权力。横向控制法学习心得体会篇3
　　针对的管理问题：
　　只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题。
　　一、做、管分离
　　工厂的事情是横向发生的。说到底就是物的流动过程，从采购物料到物料入库，再到车间领料、生产。采购、仓库、车间是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓库管理员也不是车间的领导。物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。
　　所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。
　　学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类：
　　一大类是作业部门，包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不知道该生产什么;没有采购部门，企业就没有原料可加工;没有仓库，原料和产品无处存放;没有生产部门，则根本不存在生产。所以，这些部门都是作业部门。作业部门的意思是，没有它们产品就生产不出来。
　　而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。但为什么又要设立这些部门呢?管理学上把这类部门叫职能部门，职能指的是管理职能。也就是说，这类部门是做管理的，是管事情的。
　　作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做，管归管，不要让做事的去管自己做的事。
　　目前企业管事有两种方式：
　　第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采购员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问品质部经理：你知道来料检验员现在在干什么吗?他不知道。所以，用行政化的方式管不住细节。
　　第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有几个人能管好?没有谁愿意把自己搞得那么紧张。
　　所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。
　　平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。
　　二、横向集权
　　横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚至腐败。
　　计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的，并不是上下级关系。
　　所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行。
　　广东圣球这个企业就是这样改过来的。这个企业以前没有计划部门，业务部门接到订单后直接转给生产部门，由生产部门自己安排，自己约束自己，做事和管事没有分开。结果是订单要求的产品经常不能被及时生产出来。
　　除了自我管理外，这个企业还有一定的行政管理，一个生产总监统管着计划、采购、生产、人事等各个环节。因为他管的人和事都很多，最终都管不到位。
　　所以，该企业在管理变革以前，存在自我管理和行政管理这两种方式。
　　我曾经问过那位权力很大生产总监：你签字审批某个物料该不该买时，真的了解库存状况吗?他说不可能详细了解。我又问：采购下了单以后，你真的知道物料什么时候可以回来吗?他说不敢肯定。
　　一个生产总监管这么多事肯定管不到细节。所以，要把他的职能分一部分出来。分工是为了效率更高。让这位生产总监管好下面的人就行了，事情另外找人来管。
　　为了把事管住，我们咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。
　　这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明白成立计划物控部的目的是什么。答案是：克服车间盲目生产的状况;也就是说，计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。
　　计划物控部成立以后，横向控制的不仅仅是生产部门，还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料、发什么物料，由计划物控部来决策和指挥，仓管员负责执行。对采购员也是如此。
　　以前业务部将客户订单直接给到采购员，采购员自己来决定买什么、买多少。但是成立计划物控部以后，物料购买的决策权归到了计划物控部们，采购员只有执行权，负责下单?行。
　　计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了，基本上是客户说多长时间即是多长时间，不管能不能做出来。结果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部，企业规定业务部门不能直接回复客户了，必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后，才能够回复客户。这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。
　　成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为，限制它们，就是它们被剥夺了一部分权力。所以，计划物控部的成立，绝对不仅仅意味着新增了一个部门，而是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。这些部门的一部分权力都将拿出来，集中到计划物控部里，由计划物控部来行使;最终，使计划物控部与业务、采购、仓库、生产部门形成分权和制约。
　　这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。