如何分析企业商业模式？

　　商业模式是营销要素的结构性组合。
　　营销要素主要包括产品、价格、渠道、推广四个，也就营销学上经典的4P理论。
　　商业模式的设计可以根据自己的资源优势，采取1+3的模式设计策略。就是从4P中选定你最具优势一个P作为模式的核心，作为核心竞争优势与核心竞争能力，其它3个P以此为中心匹配 。这点对中小型企业来说尤为重要。
　　中小企业资源有限，必须集中资源，打造一个尖锐的点作突破口！聚焦才能突破，聚焦才能点燃市场！否则资源一分散就很容易失败，市场根本启动不了！
　　笔者在保健品行业待的时间比较长，这个行业从业企业绝大部企业都是中小型企业，企业基本上都是围绕＂推广＂这个P核心设计营销模式。
　　推广是成交的关键环节，也是最能体现营销能力一个环节，也是最具营销艺术性的一个环节。做的好坏真接决定企业的生死成败。这个环节比拼的主要是智慧与谋略，比较适合没有背景、没有资源、没有实力的企业。可以轻资产启动市场，获得市场丰厚回报。
　　保健品行业创造了很多营销模式，如电视专题片模式、报广整版模式、电台专家讲座模式、媒体直销模式、专柜模式、专卖店模式、会销模式、直销模式等。
　　这些模式的核心点都是围绕推广这一核心，其它3P为这一核心作配合，做辅助，做支持。
　　比如早期的柜模式，在全市选择几个药店，把产品入进去，设计专柜，派个促销员进去后，然后通过广告引导消费者进店消费。结果是，这一个产品的销售比药品几百、上千个品种加起来的销量还要高几倍，几十倍!这个渠道就是为推广做服务的，广告策划与投放是模式的核心环节！
　　很多老板通过这个模式一两年时间就从一个草根变成一个富豪！
　　再如会销模式，它是能过面对面的深入交流、深入沟通、深度服务对消费者进行深度影响，让顾客变成长期铁杆粉丝，持续消费，创造极大的顾客价值！会销也是以推广为核心，其它3P做配合。产品可以代理，可以OEM，渠道可以借酒店、宾馆会议室，价格可以根据客情关系、竞争环境，灵活制定，成本价加5倍、10倍、100倍都有可能。
　　根据自己的资源、能力所长，设计符合自己，适合市场竞争要求，消费者需求，能彰显优势的模式，这样的模式才是可持续，有竞争力的优势。
　　杨顶义，中小企业营销策划专家。欢迎关注，下期更精彩！
　　商业模式本质是追求价值最大及交易成本最低。
　　１、以价值链核心的商业模式创新：1.0
　　围绕价值链核心环构建的商业模式，对价值链的主导力，对利润分配的控制力及对价值链整体迭代升级的推动力，为投资回报提供了当期利益和想象空间。
　　案例：美特斯邦威在价值链中选择高附加值的服装设计（大部分为签约购买）和品牌经营，将生产和渠道外包，公司获得快速发展，上市之初受到股市热捧。
　　案例：正大集团把种子改良、饲料生产、种鸡种猪培育等技术质量要求高、附加值高的留在公司，其他环节交给签约的农户。
　　２、以平台价值为核心的商业模式创新：2.0
　　平台模式是指为多边特定利益主体提供连接互动、创造集合价值并从中获利的商业模式。平台是价值网，交叉点是平台结，一个点，比如，单一模式就是其中的一个＂点＂：有的企业是平台的建造者，拥有平台；有的企业是平台基础设施的一组构件，是平台结，只是其中一个＂点＂。
　　案例：Airbnb 公司打造的分享经济现象级平台，将世界 4 万个城市的 100多万间闲置房源整合起来，连接超过 1500 多万短期租客，创造了一个基于互联网连接的超级轻资产＂另类酒店业＂。
　　案例：滴滴出行建立基于移动互联网的分享平台，将出租车和乘客通过商务手机高效连接，供需双方均在最短时间最近距离中实现价值诉求，大大提高了闲置资源利用率，创造出巨量集合价值，2015 年滴滴出行的订单量为 14 亿 3 千多万单。
　　３、以生态系统为核心的商业模式创新：3.0 最新升级
　　平台商业模式的升级与创新，出现＂生态型企业＂：是指具备类似大自然生态系统特征的与物质、经济和社会环境影响制约演变平衡的，企业稳定发展统一生命体，由企业个体、企业群体和企业群落等生态模块共同组成，在统一生态环境中并开放与外界环境进行物质、能量和信息交换。
　　如果核心价值型公司值十亿量级，平台型公司值百亿量级，那么生态型公司就值千亿万亿量级。
　　案例：阿里巴巴就是全球生态型的公司：阿里巴巴构建了企业生态圈，全面涵盖了企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大互联网板块。中小企业、自主创业者、消费者是阿里巴巴生态圈中的三大群体。阿里巴巴、淘宝网和阿里妈妈是阿里巴巴生态圈的三大平台。阿里软件、支付宝、阿里旺旺等是生态圈中的工具或资源，为搭建信息平台服务。阿里巴巴企业级综合平台＂旺铺＂等一系列网络营销工具陆续加入，促动生态平衡进化，整个阿里体系创造的价值已经超过万亿。
　　我是孙洪鹤，每天都给大家分享《新商业大智慧》教材原创短视频创业脱口秀，孙洪鹤每晚八点半都直播，大家可以关注孙洪鹤。
　　无论任何时代，成功的企业都遵循了正确的经营逻辑，都是随着环境变化而提前做出变化，都把握了当时的大趋势，在正确的时间做了正确的事，进行了企业的商业模式创新。
　　然而，当前还有大部分传统企业仍然固守着落后的商业模式，以低成本、低价格作为主要竞争手段，缺乏创新力，企业成长举步维艰。
　　那么，一家企业如何分析一家企业的商业模式，实现突破式发展？
　　第一，企业是否符合互联网时代商业模式创新特性：开放、互联网融合、技术的升级和创新。
　　第二，企业的商业模式诊断，诊断企业存在问题及企业价值创造能力：企业是否处于价值链的最优环节、企业是否有完善的战略体系、企业是否具备多元的竞争能力、企业是否具有投资价值（以投资者视觉）。
　　第三，企业的商业模式设计，成功商业模式设计的法则：满足客户未被满足的精准需求、确定企业的战略定位和价值创造逻辑、企业的盈利能力和成本结构、企业的运营系统和竞争壁垒构建、企业的核心能力和资源整合。
　　作者：华智晟远（北京）管理咨询有限公司董事长 石泽杰
　　问题的字越少，越难给出答案。好在有图还有点方向。
　　每一个企业都是自我运作的系统，通用的是用财务核算来进行商业评价，其背后体现的是经济学原理，而在结构上反映的是所用的管理技术。就是说，看一家企业的商业模式，至少需要从该企业系统的人财物三个运营维度来研究。
　　其实，分析企业的商业模式本身是一门综合性学问，涉及物的物理学，财产的经济学，人文的系统科学，而由物理学和经济学组合在一起进行系统科学的结构性研究，提供了分析研究各种综合性项目的一般流程和方法，值得关注了解
　　如果有具体案例，那么就可以进行个性化可行性分析，搭建或优化自己的定制系统，用产供销一体化来提升市场竞争力，抵御大平台规模企业的各种冲击。
　　特别是看起来有不错毛利确没什么净利的零售业，更需要结合新兴技术的应用，深入研究背后的经济学机制，进行系统化改制和优化。
　　怎么做？先列出6W问题答案：市场主体，做什么的，活动区域，各种现状，能力资源，市场容量……
　　这样就比较容易给出本问题答案了，大家说呢？
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　　商业分析的流程一般分为5个步骤
　　明确问题-拆解问题-安排工作任务-推进工作任务-输出分析报告
　　1、明确问题
　　首先在解决问题前，我们一定要知道问题到底是什么？这样我们就知道了后期工作的方向，避免了以后出现的没必要的争论。对于如何明确问题，可以用SMART法则来说明
　　S——Specific 具体明确的，不能将问题说得太抽象
　　比如小米手机想要卖的好，就不能简单的说成小米手机要做成让每个人都喜欢的产品，而是应该说成小米手机的出货量要达到去年的150%
　　M——Measurable 可衡量的，不管是问题的本身还是目标要量化出来
　　还是小米的例子，出货量达到到去年的150%，那么150%就是可以量化的标准
　　A——Action-oriented 行动导向 就是说明问题时，必须要有解决的方向
　　比如小米通过销售改进、加大市场推广、增强产品研发能力这三种方式使出货量要达到去年的150%。
　　R——Relevant 相关联的，行动与问题存在相关性
　　小米通过销售改进、加大市场推广、增强产品研发能力对提升出货量是有相关性的，不能说小米通过进入笔记本电脑领域的方式去增加手机的出货量，开发笔记本电脑这个产品线这个行动跟提升手机出货量没有任何关联
　　T——Time-bound 时间限制
　　计划使出货量增加到去年的150%，可能过了两年手机的出货量也没有提升到150%，所以明确时间尤其重要 ，比如我计划用8个月的时间使手机出货量达到去年的150%。当然，时间的限定一定要从实际情况出发，要具备一定的合理性
　　2、拆分问题
　　拆分问题需要用到逻辑树模型
　　逻辑树分析模型顾名思义，就是把一个已知明确的问题作为树干，分析哪些问题跟这个问题有关，把相关的问题作为树枝加入到树干当中，由此不断向下拓展，就会将问题拓展成一个逻辑树
　　使用逻辑树模型的优点：
　　保证了解决问题的完整性
　　理清了所有的思路
　　避免了重复和无关的思考
　　除此之外，还有2个法则能更好的帮你理清思路，分别是MECE分析法和二八法则
　　MECE分析法即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法
　　它主要有两条原则：
　　完整性
　　分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性
　　比如市场推广和提升产品研发能力就是2个不同的解决问题方向，漏掉某一项都会使解决问题的方向不完整
　　独立性
　　每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠
　　比如小米手机想要增加出货量可以提升产品研发能力和把手机设计得更好看，那么这2个子问题就重合了，因为产品研发能力包含了手机设计能力
　　二八法则，通俗理解就是在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的
　　逻辑树分析模型中也是一样，要时刻关注重点问题，对于一些非重点的问题舍弃掉，减少工作量的同时集中力量解决重点问题
　　3、安排工作任务
　　将相互关系紧密的问题作为一个独立项目-确定项目负责人和工作推进计划表；特别是重要节点-负责人不时检查工作，按计划推进工作
　　4、推进执行任务
　　既然是商业分析，那么我们就要知道从哪几个维度去分析，以及如何获取有用的信息。明确这两个问题，我们就能很好的推进执行任务
　　3个分析维度
　　市场分析-竞争者分析-用户分析
　　以小米案例说明：
　　首先我们要了解整个手机市场的概况，对于手机市场的规模多大，供应链上下游的情况一一了解清楚，根据手机市场的环境来预测未来手机市场的发展趋势，做到快人一步
　　对于竞争者分析，我们要知道整个手机市场的几个大的玩家，以及他们的市场占有率是多少，还要具体分析每个竞争对手的概况和优劣势，包括渠道、供应链、产品等等方面。对于手机行业来说，苹果、华为、OPPO、vivo这几个大玩家是一定要仔细研究
　　最后是用户分析，要从用户属性、购买产品的决策等等因素上精准定位粉丝，了解用户需求，抓住用户痛点，帮助公司获取和留存用户。手机行业，OPPO和vivo因为渠道优势，对于目标人群的需求抓得非常精准
　　3种获取信息的方式
　　案头研究-用户调研-实地考察
　　案头研究，互联网时代，我们可以从网络获得相关新闻和一些专业的数据库，但是由于信息量极大，我们也要注意筛选出可靠准确的目标信息
　　用户调查可以分为线上调查和线下调查，线上我们可以通过网络/电话的形式调研，能得到大量的一手信息，但是不一定能得到你想要的全部信息。线下我们可以通过拜访的形式交流调研，线下调查能直接触达用户，了解到你想要的全部信息，但是时间经济成本太高
　　实地调研一般会和用户调查相结合，能得到一些隐藏但是非常重要的信息，当然，时间经济成本也是非常高
　　5、输出分析报告
　　这一步是整个商业分析过程的复盘总结，决定着你的分析结果是否能给企业做出正确的决策
　　一般来说，输出分析报告可以分为4个步骤
　　总体概要-整个商业分析的主要内容，包公整体的框架和逻辑
　　填充整理PPT信息-将信息填充到每个独立的项目，清楚解决问题的细节
　　沟通优化-内部沟通保证报告的完整性，用户沟通包含用户想要的信息
　　定稿汇报-对报告内容做到了然于胸，根据不同受众，报告称显得内容和形式不同。
　　什么是商业模式？简单的说就是你赚钱的模式，也就是赚钱的逻辑。怎么赚钱？凭什么赚钱？赚谁的钱？赚多久？然后要考虑的是来钱的速度，如何加快来钱的速度。那么什么样的商业模式是好的商业模式呢？通常要有以下几点特征：1.可以形成巨大的资金池；2.可以有稳定的现金流；3.拥有无限扩张的基因；至于风口理论，互联网思维，其实都是旧酒换新瓶，跟商业模式没有太大的关系。风口理论：本质就是机会主义！至于互联网思维？请问有电力思维，电子思维的说法吗？互联网思维的本质：就是流量思维，流量在哪里，哪里就有投资，那么商业的本质也是流量，只不过互联网商业与传统商业最大的不同，互联网没有地域、时间、空间的限制，解放了生产力和生产效率，这就是领先传统商业的原因，当传统的商业能够插上互联网和金融的翅膀，再加上原有的优势就可以重新拿回属于自己的东西。
　　我在做商业模式设计时，一般按＂产、销、人、钱＂四个方面，十个模块来分析。
　　如：产品模式、生产模式、营销模式、销售模式、治理模式、人力模式、管控模式、盈利模式、资本模式、扩张模式。
　　成功就得勇敢试错
　　分析企业的商业模式(首先理解商业模式的定义是:利益相关者者的交易结构)
　　1、看该企业的项目/产品/服务是不是刚需，或者高频，或者能不能走量(想办法提高交易频次)
　　2、分析利润空间如何(想办法提高交易层次，即利润空间)
　　3、分析成本结构如何(想办法让边际成本接近于零，规模化，易复制)
　　4、分析盈利模式怎样，到底还能增加哪些盈利增长点
　　5、分析利益相关者都有哪些人，他们的价值是怎么样的，整个生态系统里是不是每个角色都可以获得自己想要的价值，不然就像割韭菜一样，没办法进入正循环。
　　分析商业模式可以从几个方面进行：1）公司介绍。2）公司架构。3）团队信息。4）运营与管理模式。5）公司盈利模式。6）股权模式。
　　首先要了解公司是做什么的，其次要了解公司是怎样经营管理的，另外还要寻找到公司的盈利环节在哪里