零售的本质重新解构人货场

　　新零售这个概念最早被大家熟知，是2016年的阿里巴巴云栖大会上，马云提到：未来的10年、20年没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说，线上、线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。
　　从2016年开始，到2018年，新零售一度成为人们口中的风口。
　　如今已经过去了近5年，每一年都会新炒出各种概念，从AI到VR/AR，到区块链，再到如今的元宇宙，当初人人谈论的＂新零售＂早已成为昨日黄花。
　　但是零售这个市场一直都在，零售的商业模式存在于各个大大小小的公司，零售的本质也未发生变化。
　　零售既是一个很传统的行业，同时互联网时代里又在不断发生着变革，不断涌现新的模式，新老交织，不断碰撞。
　　01 关于零售
　　首先，什么是零售？
　　零售，是一系列商业模式的统称，是通过某种交易结构，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者；反之亦然，让消费者找到商品。
　　零售其实就是把最终付钱的人（消费者）和货（商品）连接在一起的场，零售是一个连接器、一个场景，帮助消费者找到商品，也帮助商品找到消费者。
　　那什么是新零售？
　　所谓新零售，就是效率更高的零售。
　　既然加了一个＂新＂字，那么就代表它是动态变化的，永远不会有最新的零售，只有更新的零售。
　　五年前的新零售和如今的新零售并不是一个东西。
　　那零售的本质是什么呢？
　　先说结论： 零售的本质，是连接＂人＂与＂货＂的＂场＂，而＂场＂的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。
　　零售的三个基本要素，即人、货、场。
　　1.关于人
　　关于人，研究人就是研究流量经济。
　　比如购物中心之所以收商家的租金，是因为购物中心为商家带来了人流量，人流量才是真正的核心和价值。
　　租金的本质，就是购物中心把人流量折算成一个价格，卖给商家。
　　站在商家的角度来说，租金的本质，就是它付出的流量成本。
　　不管是万达，还是阿里巴巴，其本质都是＂吸引流量，再出售流量＂的商业模式。
　　人即流量，研究人，就是研究流量经济。
　　研究流量经济，具体来说，就是研究销售漏斗公式：
　　销售额=流量*转化率*客单价*复购率
　　提高销售额，就是需要从流量、转化率、客单价、复购率这四个关键要素入手，制定相应的策略进行优化。
　　2.关于货
　　根据商品的整个价值链条，可以总结为D-M-S-B-b-C 模式。
　　D：design，指产品款式的设计过程；
　　M：manufacture，制造，指工厂；
　　S：supply chain，供应链，通常指总代理、省代理、分销商、经销商等机构；
　　B：business，大B，指的是大卖场、超市、连锁店等；
　　b：business，小b，指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者；
　　C：consumer，消费者，也就是最终端的客户。
　　一般来说，D-M称为创造价值，比如做鞋子；S-B-b称为传递价值，比如卖鞋子。
　　零售从＂货＂的角度讲，就是在研究D-M-S-B-b-C，以及如何不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期，从而降低交易成本。
　　3.关于场
　　场就是信息流+资金流+物流。
　　（1）信息流是商家提供给消费者，帮助他决策的一个资源。
　　（2）资金流是买卖双方交易过程中资金的流转链路。
　　（3）物流就是商品从设计和制造到发送到各个零售终端，最终到消费者手中的整个过程。
　　传统线下零售时代，人们非常自然用＂封装＂的商业逻辑做生意，没有从＂人货场＂＂信息流资金流物流＂的角度深挖过零售。
　　开车的人未必懂车，只有修过车，才真的懂。
　　接下来，聊下基于人货场三个基本要素下，可以采用哪些商业策略。
　　02 重构人货场
　　新零售，就是效率更高的零售。
　　围绕着人货场中所有商业元素的重构是走向新零售非常重要的标志，而其核心就是商业元素的重构是不是有效，能不能真正提高效率。
　　可以从人货场三个方面提高零售的效率：用数据赋能，提升＂场＂的效率；用坪效革命，提升＂人＂的效率；用短路经济，提升＂货＂的效率。
　　1.关于＂人＂的策略
　　人，即消费者，对零售意味着什么？
　　一切商业活动的起点，是消费者获益，零售当然也不例外。
　　如何衡量销售的效率呢？
　　根据成本结构的不同，我们通常会用＂人效＂或者＂坪效＂来衡量。
　　互联网公司因成本结构和员工人数基本正相关，所以非常重视人效，即每个员工创造的年收入。
　　人效=（流量*转化率*客单价*复购率）/人数
　　而对于线下零售，成本结构和店铺面积基本正相关，均摊在每平方米面积上的销售额，才能真正体现一家店的销售能力，每平方米的销售额，有个专业名称叫坪效，即每平方米面积创造的年收入。
　　坪效=（流量*转化率*客单价*复购率）/店铺面积
　　从销售效率角度看，在线下，经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米的租金的情况。
　　这就是所谓的＂坪效极限，不够租金底线＂，说明当下的业态不该出现在这里。
　　线下不同的地段，养不同的业态，层次分明，比如在核心商圈会有各种高端品牌店，而街边都是一些普通品牌。
　　可以说，坪效极限限制了传统线下零售的想象力。
　　怎样才能突破传统的坪效极限呢？
　　根据销售额公式，可以从四个要素入手：
　　（1）流量：用流量思维取代旺铺思维，旺铺思维是坐在那里，等着消费者来；流量思维是用户在哪里，就跑到哪里去。
　　（2）转化率：在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群峰效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。
　　在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。
　　（3）客单价：提高客单价的传统方法，是＂连带率＂，互联网模式里，通过大数据的精准推荐，提升消费者购物时的连带率。
　　（4）复购率：复购率，不但是用户自己不断购买，还包括介绍朋友购买。
　　提高复购率有两种方式：一个是利用互联网传播，可以方便地推荐给朋友购买；另一种方式是会员制，消费者成为会员后，意味着在交易之外，双方建立可持续互动的关系。
　　相比较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具价值。
　　小米的案例非常典型，同样可以从销售额公式的4个因子进行分析，我们来看下小米是如何提高坪效的。
　　1.提高流量：
　　（1）选址对标快时尚：小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略；
　　（2）低频变高频：小米投资了许多生态链企业，包括充电宝、耳机、平衡车、电饭煲等，小米有20-30个品类，200-300种商品，所有的低频加在一起，就变成了高频。
　　2.提高转化率：
　　（1）爆品战略：每一个品类，小米只做少数几款产品，比如雨伞就一款，而其他做雨伞的公司会做几百款。
　　爆品战略有两个好处，一是单件产品的品质可以做得更好，二是爆品的巨大销量可以降低供应链成本，最终一件品质好又便宜的商品自然能够提升转化率。
　　（2）大数据选品：线下门店可以优先选择线上被验证过的畅销产品，同时根据大数据来安排不同区域门店的选品并统一调度，卖当地最好卖的货品，最终可以大大提高转化率。
　　3.提高客单价：
　　（1）提高连带率：小米不同产品之间技术的关联性、协同性，形成了小米生态，用户买了其中一件产品后，后续也会购买其他产品；
　　（2）增加体验感：小米的门店非常强调体验性，不会强制推销，比如像电视、笔记本电脑这样的高客单价产品，由于线下门店可以体验，因此在线下会卖得更好。
　　4.提高复购率：
　　（1）强化品牌认知：小米线下门店的一个关键作用就是给消费者建立小米品牌的认知；
　　（2）打通全渠道：小米的零售渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小米商城和小米之家，其中米家有品和小米商城是线上电商，小米之家是线下门店，分别有2万、2千和2百种商品。
　　消费者在小米之家购物时，店员会引导顾客下载小米商城APP，实现从线下到线上引流。
　　每一个到店的用户，就会成为小米的会员，有机会成为小米真正的粉丝，这将产生惊人的复购率。
　　2.关于＂货＂的策略
　　首先看下货的整个链条，企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于到了C（消费者）手中。
　　从D到C的整个链条就是商品供应链，从B或b到C则是零售。
　　零售这个词，是相对于批发而存在的。
　　批发是把大量的商品卖给中间零售商，零售则是把少量的商品卖给末端的消费者，在一些地区，只有80%的商品是直接卖给消费者的B，才允许叫作零售商。
　　那怎样评估供应链效率？
　　定倍率是一个很好的指标，定倍率是从服装业借过来的概念，服装业的定倍率大概是5-10。
　　定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数，定倍率越低，效率越高。
　　提高供应链效率，核心的策略是短路经济模式。
　　小米创始人雷军曾说，有三家企业对他创建小米影响深远：一家是同仁堂，让他知道要坚守品质；一家是海底捞，让他懂得用户超预期口碑的重要性；而第三家就是Costco，让他了解如何将高质量的产品卖得更便宜。
　　因此，这里以Costco为例进行分析。
　　Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，其采用的是M2B模式，短路了＂S＂。
　　Costco最知名的就是其会员制，会员制有非常多优势。
　　首先，会员制可以缩小目标客户范围，在会员费的门槛之上，Costco圈定较为精准的客户群体，相应的，对会员的数据检测更简单，也更容易提高服务水平和运营效率；会员制也有利于提升用户的忠诚度。
　　会员制的商业模式，使得Costco必须进行短路经济，砍掉中间环节，降低商品价格。
　　怎么才能降低商品价格呢？
　　商品的售价，主要取决于两个因素，一是进货的价格，二是零售商的毛利。
　　在进货价格方面，Costco采用超低SKU策略，选择有爆品潜质的商品上架，经过Costco精挑细选的商品，相对优质，且包装大量足；更少的SKU，降低了平均库存成本，同时有足够大的订单量和更少的品牌竞争，拥有更强的议价能力，进货价非常便宜。
　　在毛利率方面，Costco内部规定所有商品的毛利率不超过14%。
　　总的来说，Costco通过会员模式、低SKU，获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商（M）采购，最有效率地陈列在自己的卖场（B）里，短路了中间的供应链（S），极大提升了整个链条的效率。
　　3.关于＂场＂的策略
　　传统线下门店高昂的房租和人工成本，核心是为消费者提供了信息流，即展示了实体商品以供消费者挑选，因此传统线下门店的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成本，只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，线下店就有钱赚。
　　线下零售的成本在于信息流，但是优势同样在信息流。
　　比如用户在线上买鞋会很纠结，因为买鞋一定要试穿才知道合不合脚，这说明互联网提供的信息流太简单，不足以支撑买或不买的决定，而线下的体验，是更强大的信息流工具。
　　互联网擅长信息流的＂高效维度＂，更快、更全、更便宜；线下擅长信息流的＂体验维度＂，更复杂、更多感、更立体。
　　因此线上与线下的融合机会在于，互联网可以重组三流，获得更好效率的新交易结构： 线下获得信息流、线上付出资金流，即线下负责体验，线上买单。
　　而线下物流，依然是传统零售在三流中最大的优势，因为它具有即得性，比如当你紧急需要一些生活用品时，可以直接在街边的便利店买到。
　　互联网电商＂货找人＂的物流体系，与线下零售＂人找货＂的开店逻辑，一直在博弈，它们在速度和距离之间，进行着一场至今未分出胜负的较量。
　　让线下商品离你更近，或者让互联网的物流更快，都是新零售的机会。具体怎么做呢？
　　首先，如何让线下商品离你更近？用大数据赋能现代物流，通过预测用户的购买行为，在你下单之前就提前备好库存，把商品放在离你更近的地方。
　　关于提升互联网物流，不同的公司在尝试不同的方式，比如无人机送货等。
　　＂近＂几乎是小卖部唯一的优势，然而，这个优势也逐渐被＂集团军作战＂的711、好邻居、全家等连锁便利店取代了。
　　互联网的数据为线下赋能，提高效率；而线下小店，为互联网带来新的流量，增加用户。
　　所以，互联网从来不代表新零售，线下更不代表，只有用数据赋能、线下线下结合的零售，才是新零售。
　　03 总结
　　到底什么是新零售？
　　可以总结为4点：
　　（1）零售的本质，是连接＂人＂与＂货＂的＂场＂；
　　（2）＂场＂，是信息流、资金流和物流的万千组合；
　　（3）＂人＂，会通过＂流量*转化率*客单价*复购率＂的层层过滤，接触＂货＂；
　　（4）＂货＂，要经历D-M-S-B-b-C的链条，抵达＂人＂。
　　那怎样才能提高零售的效率呢？
　　同样可以总结为3点：
　　（1）用数据赋能，优化信息流、资金流、物流的组合；
　　（2）用坪效革命，提升流量、转化率、客单价、复购率的效率；
　　（3）用短路经济，缩短D-M-S-B-b-C的路径
　　每年都会有非常多风口，鼓吹各种商业模式，但是并不是所有的商业模式一定能够成功运转，关键是看是否能够真正提高效率。
　　判断一个新的商业模式是否更高效，主要看这一模式让整个系统节省了哪些成本，同时为节省这些费用，不得不新增哪些成本，如果新增的成本小于节省的成本，那么这个新的商业模式就更高效。
　　拿早年非常火但是已经沉寂的无人超市模式举例：
　　在资金流环节省掉了收银员，这个是无人超市节省的成本，但与此同时，也有新增的成本，比如复杂设备的成本、信息标签的成本，因为没有人管理，货架的摆放很快会变得越来越乱，还会增加一些理货成本。
　　从成本结构来看，其节省的成本很难一定高于新增的成本。
　　所以无人超市的商业模式并不成立，更多只是一些科技公司鼓吹和炒作的概念。
　　瓜子二手车CEO杨浩涌在分析行业时，同样只会看两点：第一，任何一个伟大的商业模式都是要提升行业效率的；第二，消费者要因此受益。
　　如果一种商业模式的效率足够高，那么最终将会体现在为用户提供的商品或服务的价格上。
　　作者：岳小鱼 在真实的商业环境中思考、积累、输出