互联网跨界传统媒体转型战略研究

　　2006年之后，美国的报业开始进入断崖式下滑，我国的报业也于2012年步入断崖式下滑，传统媒体已经普遍陷入严重的困境，不少已经亏损严重而关门大吉。在这种情况下，就需要按照互联网规律来采取有效的转型战略来重建用户连接。
　　一、传统媒体陷入困境的根源是用户连接失效
　　关于传统媒体深陷困境的根源有环境说和体制说等解释，而这些解释却不能解释互联网媒体依然高速增长和国外发达国家传统媒体依然深陷困境等现象，说明环境和体制都不是导致传统媒体深陷困境的根源，而根源就是互联网带来的用户连接失效。
　　首先，传统媒体已经深陷困境。在新媒体的冲击下，传统媒体深陷困境，具体表现为：受众大量流失、广告主抛弃、骨干大量流失、传播力严重削弱。一是受众大量流失。2012年以来，传统报刊的印刷量和发行量大幅度下降，传统电视的收视率大幅度下滑，其原因是受众大量流失到互联网媒体尤其是移动互联网媒体上。互联网尤其是移动互联网已经成为年轻用户获取新闻和内容的主要渠道；二是广告主抛弃传统媒体。在受众大量流失的情况下，传统媒体的＂二次销售＂商业模式基本失效，导致传统媒体的广告收入出现断崖式下滑。根据艾瑞数据以及课题组的实际调研显示，我国互联网广告收入已经远远超过传统四大媒体广告收入之和，较大比例的市场化传统媒体已经亏损严重。三是骨干大量流失。当骨干对传统媒体的未来产生悲观期望和收入下滑时，他们就纷纷离职，或跳槽或创业。由于传统媒体具有典型的＂轻资产＂属性，人才是其最重要的资源，在大量的骨干流失的同时而能力较弱的冗员却沉淀在传统媒体中，这给传统媒体的转型带来巨大的困难和负担；四是传播力严重削弱。受众的大量流失导致传统媒体的传播功能严重削弱，传统媒体的舆论引导能力和传播力也不可避免地受到严重影响。
　　其次，传统媒体缺少强有力的互联网媒体平台导致用户连接失效。一是传统媒体深陷问题的根源是新媒体的冲击。当前，对于传统媒体深陷困境的根源有外部环境说，有体制说，这些观点没有充分认识到互联网带来的根本性变革，互联网带来了第三次工业革命和第四次传播革命，已经成为整个社会的底层架构和操作系统，在媒体的变革中起着决定性作用。而且无论国内还是国外的传媒实践，新媒体都在高速成长而传统媒体深陷困境，因此，新媒体带来的猛烈冲击而不是其他原因是传统媒体陷入困境的根源。二是传统媒体缺少能够与用户有效连接的互联网平台。虽然传统媒体在各类新媒体建设方面投入了较多精力，但是从整体上讲，尚缺乏用户数量巨大、影响力大的互联网平台，目前在移动互联网媒体领域，事实上已经形成了两微一端（微信、微博和今日头条客户端）主导的新格局。因此，当前传统媒体面临着严重的生存和发展困难，在生存方面，由于收入断崖式下滑导致难以为继；在发展方面，由于缺乏先进的互联网平台导致发展潜力不大，因此，传统媒体成功转型的关键在于在保持有效运转的前提下，搭建起实力强大的互联网平台。
　　二、构建基于生态系统的＂互联网+跨界＂转型战略
　　首先，以＂自生理论＂和生态系统理论为指导。在认真调研和分析传统媒体现有转型战略和成功互联网媒体的基础上，我们认为传统媒体的互联网转型成效不大且互联网媒体的成功经验难以复制到传统媒体，这就需要创新理论。而＂自生理论＂和生态系统理论能够很好地指导传统媒体的互联网转型。所谓＂自生理论＂，就是打破体制制约，互联网业务和新业务按照自身发展规律和市场规律自我成长和发展，关键在于传统媒体在现有体制内做出体制外的制度安排。＂自生理论＂认为，传统媒体的互联网转型应坚持如下原则：一是基于用户痛点；二是完全市场化的体制；三是设置科学合理的长期激励约束机制，如对于高风险的互联网新业务，给予管理层相对较高的股权或期权激励；四是与贡献成正比的、公平的薪酬机制；五是建立起技术基因；六是对互联网等新业务采取全新的考核机制；七是采取专业化的决策机制；八是给予充足的资源支持。至于传统媒体转型中的生态系统，其中，传统媒体是品牌，多元产业是资源和品牌延伸，而互联网媒体是转型最终目标和归宿。高水平的运营者能够有效地把传统品牌通过产业拓展来实现中期的商业价值变现，通过互联网转型来实现长期的商业价值变现；传统媒体可以利用其自身的资源优势和品牌优势来拓展当地的细分产业，并拿赚取的利润来补贴传统媒体和为互联网转型提供资金支持；具有强大现代传播能力的互联网媒体是构建生态系统的目的和根本，当传统媒体的互联网媒体具有强劲的盈利能力后，可以更好地反哺传统媒体。
　　其次，提出基于生态系统的＂互联网+跨界＂转型战略。一是严格按照互联网规律实施＂互联网+＂转型：以互联网思维为指导，以现代传播能力建设为核心，以技术和内容为驱动，彻底按照互联网规律重构组织结构、采编流程和业务流程，打造新型主流媒体；充分利用当地智慧城市建设和政府数据资源开放的机会，打造基于本地或者本行业的智能信息服务平台。二是通过跨界来实现品牌的最大价值变现，为传统媒体的互联网转型提供充足的资金支持。采取＂专业的人办专业的事原则＂，通过合作、投资等方式，把传统媒体长期以来积淀的政治资源优势和品牌优势嫁接到文化地产、创意产业园区、文化休闲旅游、养老保健、教育等产业，把品牌实现最大价值的商业变现。
　　第三，构建起＂三三＂转型战略具体框架。传统媒体转型正面临着＂短期现有业务在快速坍塌，但是互联网媒体业务仍然看不到希望＂的发展悖论，这就要求传统媒体在转型时采取合理的转型战略框架。为了有效地解决传统媒体的生存和发展问题，因此提出了＂三三＂转型战略框架，所谓＂三三＂转型战略框架，是指把传统媒体的转型分为短期、中期和长期三个阶段，以及现有传统业务、多元产业业务和融媒体业务、互联网媒体业务和新兴战略业务三种业务类型。一是在短期内，把传统业务做精做优。把传统媒体当成现金牛和利润池，做优做强做精传统媒体，开源节流，为传统媒体的中期和长期转型提供较多的资金支持。二是在中期内，进行产业转型，建立新业务支柱。传统媒体充分利用自身已经形成的品牌和影响力，尽可能地占领稀缺性资源，在中期实现自身的产业转型。产业转型的目的是打造新的产业增长点，以抵消现有业务的下降。三是在长期内，彻底实现互联网媒体转型。通过互联网媒体的彻底成功转型，实现互联网收入的稳步增长，最终承担起原来传统业务所承担的现金牛责任。
　　三、以用户为中心，实施用户战略以重建用户连接
　　媒体生存和发展的核心在于能否拥有数以亿计、忠诚度高的用户群，这就要求树立起＂用户体验为王＂的理念，以技术为驱动，充分利用移动互联、大数据、物联网等新技术，搭建起大数据信息资源平台、智能生产和传播平台、用户沉淀平台三大平台，在实现信息智能匹配的基础上实现用户的有效沉淀，进而重建用户连接。
　　首先，秉持＂用户体验为王＂理念。传统媒体应以用户为中心，以体验为核心，以用户痛点为出发点，实现用户在哪儿，就服务到哪儿，用户需要什么，就提供什么。
　　其次，在大数据信息资源平台建设方面。核心是通过互联网采集、接口导入、历史数据导入、远程汇聚等各种方式，将传媒集团内部资源、互联网资源、第三方资源以及UGC资源汇聚到大数据资源中心，实现信息和数据资源的汇集。
　　第三，在智能生产和传播平台建设方面。核心是建立起智能化的新闻线索智能决策系统、智能创作系统和融媒体智能发布系统，实现创作的智能化、个性化，提高新闻采编的效率和针对性，进而实现新闻内容的一次加工和多渠道多终端统一发布，将新闻资讯和信息服务点对点推送给潜在用户，实现信息服务的个性化、智能化。
　　第四，在用户沉淀平台建设方面。核心是用户画像，即对采集数据进行分析，通过不同模型及算法实现对用户肖像的刻画、行为轨迹的分析等多维度的分析，为产品优化、精准营销、以及面向用户的智能化服务提供服务。
　　四、＂互联网+＂的转型思路与转型目标
　　首先，采取＂互联网+＂的转型思路。从传统媒体实践来看，目前的转型思路多是＂+互联网＂思路，导致转型效果不好。＂互联网+＂转型思路表现为具体如下五个方面：一是按照互联网规律，具备互联网思维；二是树立起＂信息服务为王＂的新理念；三是建立起＂信息+服务＂的商业模式；四是建立起多元化的盈利模式；五是基于自身优势的增量改革。
　　其次，确定如下转型目标：以移动智媒体为抓手，打造现代传播能力。一是以现代传播能力建设为核心。现代传播能力具备如下四个特征：以移动智媒体为主体；用户量巨大；传播话语体系同理化；商业模式和盈利模式先进。二是移动智媒体是主体。所谓移动智媒体，是指立足于共享经济，充分发挥个人的认知盈余，基于移动互联、大数据、虚拟现实、人机交互等新技术的自强化的生态系统，形成了多元化、可持续的商业模式和盈利模式，实现信息与用户需求的智能匹配的媒体形态，智媒体具有智慧、智能和智力三大典型特征。三是移动智媒体的三大层次。传统媒体可以从三个层面上去充分利用大数据机会，即政务发布、政府数据公开与智慧城市建设。在政务发布方面，推动地方政府大力推进政务发布与传统媒体创办的新媒体业务的整合；在政府数据公开方面，利用政府数据公开的机会掌握数据源；在智慧城市方面，抓住智慧城市建设的重大机遇，在打造智能传播平台的基础上，力争成为当地智慧城市生态系统的运营商。
　　五、构建完善的转型配套政策体系
　　传统媒体的转型作为复杂的系统工程，除了思路、用户之外，还需要观念、体制、资本、技术、一把手等一系列的配套政策。
　　首先，在观念转型方面进行彻底＂换脑＂。一是变＂内容为王＂为＂用户体验为王＂；二是变＂剩者为王＂为＂自我革命＂；三是在观念观念转型方式方面，采取放空、一把手先完成转变、利用系统培训来毁＂旧三观＂、内部研讨和内部创业等方式。
　　其次，以体制机制改革促转型。一是深化＂分类改革＂；二是引入战略投资者，建立起多元化的产权结构；三是建立起传媒职业经理人制度；四是建立起科学合理的决策机制；五是进行＂体制外＂制度安排。
　　第三，充分利用移动互联、大数据等新技术，培植技术基因。传统媒体摒弃之前＂重采编轻经营无管理无技术＂的观念，以技术为驱动，高度重视技术，当前主要的技术是移动互联和大数据技术。
　　第四，打通资本市场，给转型注入活力。一是通过上市打通直接融资渠道；二是在新三板挂牌；三是引入战略投资者；四是设立各类基金。尤其需要指出的是，要借助特殊管理股的制度安排，完善国有传媒类上市公司的股权结构。
　　第五，大力培育具有企业家意识的优秀一把手。处于转型期的优秀一把手除了懂政治、强战略、会用人、善领导、配资源之外，还需要具备高超的判断力、娴熟的协调力和坚定的毅力和决心三方面能力。
　　第六，利用转型孵化机制，储备新项目。一是积极进行外部股权投资；二是建立相应的产业基金；三是内部孵化新项目。
　　第七，加大研发投入，鼓励创新。一是能够成功转型的公司都是高度重视和鼓励创新的。例如，3M公司其实是一家成立于1902年、拥有超过100多年历史的老牌加工制造公司……作为一个从生产砂纸、砂轮这种研磨产品起家的小作坊，3M公司的创新能力并不逊色于苹果和谷歌这种高科技企业，公司100多年来共开发出6万种创新产品，平均每两天3个。二是加大研发投入。互联网产品需要大量研发投入，但由于传统媒体长期以来不重视研发，而转型所需要的互联网新产品极其缺乏，这就需要加大研发投入来研制互联网新产品。三是鼓励员工创新。3M公司传奇领袖威廉•麦克奈特早在1948年就规定：如果一个设想在3M各部门暂时找不到归宿，设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。四是营造鼓励创新和包容失败的创新文化。
　　第八，创新组织机构。互联网新时代下，传统配置资源和协调资源的组织方式已经不适用，亟需建立起适应互联网规律的组织机构。一是借鉴国内其他行业先进企业的做法。例如，海尔CEO张瑞敏提出＂企业无边界、组织无领导、供应链无中心＂等新的管理理念；华为创始人任正非提出＂让听见炮火的人指挥战斗，作战的基本单元要从师一级缩小到旅、团、营、连，一直到班，以后的战争是‘班长的战争’＂。二是再造组织结构。变之前高度集权、金字塔型的组织结构为分权化的、权力向一线倾斜的组织结构，唯有如此，才能更好地感知到技术和市场的变化，也才能更好、更快地适应外部环境变化。尤其是为了更好地解决互联网新产品的资源获取难题，需要重构组织结构。例如，谷歌为了让新业务获取足够多的资源，成立名为Alphabet的新公司，而原先的Google只保留部分业务成为Alphabet的全资子公司，另外一些前沿项目分拆成独立子公司。
　　第九，建立起有效的人才激励措施。转型的关键在于人才，而人才的重点在于长期激励机制的确立。针对传统媒体长期激励机制缺位、人才结构不合理的难题，需要改革激励约束机制、创新人力资源管理体制，大力引进互联网技术、信息技术、投融资等专业人才，形成适用于新媒体发展、资本市场经营运作、创新创业的人才队伍，优化人才结构。一是大力加强人才引进。传统媒体必须创新人才引进与培育管理机制，注重引进具备互联网基因、有复合创意能力的人才，引进熟悉资本运作的人才，逐步实现人才专业技能结构从以采编为主向兼具一流新闻素养和现代信息传播技能的转换。二是强化人才培养。三是改善激励机制，建立起长期激励机制。股权等长期激励机制能够很好地实现管理层行为的长期化。股权等长期激励制度通过管理层与企业长期利益的绑定而成为利益共同体，促进管理层更为注重企业的长期发展，其目的是为了避免管理层经营行为的短期化，已经经过长期实践证明行之有效的一项制度创新。国有传媒企业更需要股权等长期激励措施。传媒企业属于文化创意产业，其本质是创意，而其主要资产是具有创意的人，为了更好地激发他们，国际经验是给予骨干股权等长期激励，以实现骨干等与企业利益的绑定，实现二者利益的一致化，否则就会导致骨干或流失，或出工不出力。