破局者每日优鲜

　　管理学大师彼得-德鲁克说,＂在一日千里的结构性调整中,唯一能幸免于难的,只有变革的引领者。我们无法左右变革,只有走在它前面。＂
　　所有从优秀走向卓越的企业,无不是有着超强战略意识,且善于自我革新。
　　微软从市值不及3000亿美元的前所未有低谷中走出,如今接近2万亿美元,离不开纳德拉上任后确立的＂移动为先,云为先＂的战略,以及对手机业务大刀阔斧的裁撤。
　　Netflix能从＂好莱坞六大＂的包围中,杀出一条血路,在全球拿下2亿付费会员,主动从DVD租赁向在线影视的战略转型居功至伟。
　　对一家企业而言,关键而重大时点的战略升级,往往决定着未来。如果缺乏了这种及时的战略升级,企业很容易就像一艘没有舵的船,最终只能在原地转圈。
　　2021年,中国商业上,又出现了一个新的战略转型案例。
　　北京时间6月9日,每日优鲜向美国证券交易委员会递交招股书。招股书中,最吸引人的部分无疑是其对(A+B)x N 战略(A:前置仓即时零售,B:智慧菜场,N:零售云)的诠释。
　　过去,每日优鲜给一二线城市消费者的印象是即时社区零售,因为有大数据支撑的前置仓,品类丰富、送货快、效率高,用户体验出色。
　　但从去年开始,每日优鲜不仅仅是一个toC的生鲜电商,还是一个将自身数字化与智能化能力输出给菜场、中小商户的toB平台。
　　从toC到toC+toB,从自营到自营+社区零售基础设施提供商,每日优鲜战略升级的商业逻辑是什么,又能给自身带来怎样的帮助?
　　01
　　起点:连接优质生鲜的生产者和消费者
　　每日优鲜的故事还要从其创始人兼CEO徐正在联想的农业板块工作时讲起。
　　徐正从小是个学霸、＂别人家的孩子＂——5岁上小学,15岁进中国科技大学,28岁就成为了联想集团中国区笔记本事业部的总经理。
　　2011年前后,联想进军农业,成立农业板块佳沃股份,点名要做过事业部总经理且足够年轻的人来操盘。作为彼时中国区唯一符合条件的候选,徐正自然当仁不让地加入其中。
　　相比于卖笔记本电脑,＂当农民＂的日子要艰苦得多。在佳沃工作时,因为公司生产出来的蓝莓要进销售渠道进行售卖,徐正前往上海,与一家大型超市谈入场条件。结果对方开价120万,入场费、上架费、开码费缺一不可。
　　洽谈了许久,徐正总算将费用谈到96万,但转念一想,依然一肚子委屈——＂我的蓝莓一颗都还没卖,就先交这么多钱,这还谈什么利润＂。
　　那段时间,虽然徐正和整个团队都极为卖力地工作,但结果似乎并不那么尽如人意,蓝莓并没卖出去多少。
　　也正是因为这段经历,让徐正决定创立每日优鲜,立志要＂连接优质生鲜的生产者和消费者＂,解决生鲜链条中的种种痛点。
　　不同于徐正早年经营的笔记本电脑这样的非标耐用品,生鲜是日常消费品,甚至是其中最高频刚需的品类。
　　但就是这样的一个高频刚需品类,产业链上的各个环节却充满了痛点。
　　首先,消费者需求量大,不喜欢每天重复同样的食材,但常常买到品质不佳、不够＂新鲜＂的生鲜产品。
　　其次,从田间地头到餐桌,生鲜上下游极度分散,流通链条长、渠道成本高——正如徐正所言,任何一个环节出问题,就可能导致损耗,让本就不高的毛利直接变成负数,农户、供应商辛辛苦苦忙碌许久,也很容易赚不到钱。
　　最后,在终端零售环节,生鲜商品若不能及时售出,损耗率将奇高无比。这也是为什么,生鲜电商企业,生意做得越大,成本往往就越难控制。高损耗率、高成本,无疑让企业资金链背负着巨大的压力,不少甚至因此而被拖垮。
　　因此,生鲜电商项目要想取得成功,必须在供应链和运营上同时做到极致。
　　基于这样的背景,2015年5月,公司成立半年多之后,每日优鲜就首创了＂前置仓＂模式——通过将分温区、有冷藏设备的小型仓开到消费者集中的地方,然后覆盖周边3公里,实现商品保质保鲜极速送达,进而颠覆以往生鲜电商隔日达、次日达,且品质常常难以得到保障的用户体验。
　　基于大数据,精准预测所覆盖范围内消费者需求、销售走势,进而进行备货,甚至反向指导上游供应商进行针对性的生产;智能补货系统根据某前置仓覆盖区域的历史销售数据,预测出每个商品每天在每个前置仓的补货数量;大数据指导下,精选SKU,减少损耗,提高毛利水平;不断优化前置仓选址,选择低租金、高密度覆盖小区的环境,进一步降低成本……毫无疑问,前置仓模式的出现,既大大地加快了社区零售的数字化进程,也显著提高了生鲜产业链条运营效率,以及终端的用户体验。
　　截至目前,每日优鲜在全国16个一二线城市开设了前置仓即时零售业务,为消费者提供超4300款极速达商品,平均送达时间近39分钟。
　　经过6年持续的摸索和大量版本的迭代升级,每日优鲜的前置仓模式日臻成熟,也推动着公司取得了第一阶段的成功。
　　根据招股书,从2018年到2020年,每日优鲜GMV从47.259亿元增加至76.147亿元,履约费用率从34.9%降至25.7%,毛利额则从3.04亿元骤升至11.9亿元。截至2021年3月底,已拥有超过3100万的累计交易用户。
　　不过,每日优鲜并不满足于此,今年正式对外官宣了(A+B)x N的战略,A指的是前置仓即时零售业务,而B则是智慧菜场业务。
　　02
　　战略:转型破局,推高天花板
　　菜市场是中国城市社区零售的最重要流量入口之一。据艾瑞咨询统计,2020年,中国菜市场生鲜零售占整体生鲜零售的56.0%,零售规模已超3万亿元,是我国最大的生鲜零售渠道,拥有稳固的用户基础。
　　但去过菜市场买菜的人都知道,传统菜市场仍存在诸多问题,比如物理环境＂脏乱差＂,商户数字化程度低,而且政府监管难。
　　而消费者对菜市场整洁、便利性及智慧化升级需求强劲,菜市场数字化升级已成必然趋势。艾瑞咨询的数据显示,随着菜市场数字化渗透率的快速提升,智慧菜场市场规模预计将由2020年的138亿元迅猛增加至2025年的6004亿元。
　　从招股书中可以看出,每日优鲜会在获取菜市场经营权后,分三步改造传统菜市场——
　　1)改造场地与硬件、优化商户组合并引入新业态;
　　2)为商户提供包括电子支付、在线营销、CRM工具和业务规划在内的全流程SaaS服务包,提升菜场数字化水平;
　　3)帮助商户开拓线上电商渠道,建立线上私域流量,增加收入。
　　这种改造方式不但能给消费者带去更好的菜场购物体验,也会帮助商户提效增收。
　　每日优鲜的智慧菜市场业务的营收,主要来自向个体商户收取的租金、SaaS产品年费以及根据商户电商业务GMV收取佣金。截至2021年5月31日,每日优鲜已与14个城市的54家菜市场签订运营协议,并已在10个城市的33家菜市场开展运营。
　　伴随着越来越多菜市场资源的拓展,以及合作的深化,将技术和经验输出给线下合作伙伴后,智慧菜场有望成为每日优鲜在社区零售领域长期发展的第二曲线。
　　2020年爆发的疫情,则让全国上下的线下零售商意识到了数字化建设之重要,也形成了紧迫的数字化转型需求,但时至今日,仍然有大量的零售经营者并不知道如何做。
　　这也造就了一个巨大的市场。据艾瑞咨询的数据,到2025年,商超零售云的行业规模将达到1.9万亿,社区零售线上渗透率将从2020年的20.9%增加到45.5%。
　　顺应市场需求,2021年,每日优鲜推出了零售云业务,也就是(＂A+B＂x N)战略当中的N。具体来说,每日优鲜以自身作为技术平台,将智能全渠道营销、智能供应链管理和门店到家能力,输出给超市、菜市场和本地零售商等各个社区零售参与者,赋能他们快速启动,并高效数字化运营业务。
　　从前置仓即时零售到智慧菜场,再到零售云,每日优鲜走出了一条从单一模式到多维布局,从单一城市层级到全城市层级覆盖,从垂直零售到平台化能力输出的社区零售数字化之路,推动着所在领域的规模从3000多亿(数据显示,前置仓即时零售的行业规模,预计会从2020年的304亿元,增加到2025年的3070亿元)扩大到近3万亿。
　　反过来,也意味着,相比过去更多集中于一二线城市白领的前置仓市场,每日优鲜拥有了更为广阔的业务发展空间、更高的天花板,以及更大的市值想象空间。
　　03
　　经营:质量致胜,而非流量为王
　　互联网进入中国二十多年,流量变现是最受追捧的商业模式。得益于中国庞大的人口和广阔的市场,这种模式在各行各业屡试不爽,催生了一个又一个的互联网巨头。其中,电商领域成就了淘宝天猫、京东,本地生活市场催生了美团点评,在线搜索行业成长出了百度,在线长视频造就了＂爱腾优＂,短视频领域则诞生了抖音、快手。
　　但最近几年,中国移动互联网已经从增量时代迈入存量阶段,流量的价值固然愈加稀缺精贵,但企业经营的质量更决定着下一阶段的成败。
　　尽管身为一家互联网企业,但每日优鲜却并非一家流量至上的公司,它更愿意用经营质量而非单纯的规模数量来定义成功。
　　招股书中的多项数据,都反映了这一点。
　　比如客单价。2020年,每日优鲜的客单价则为94.6元,保持在接近百元区间。据艾瑞咨询,每日优鲜这一客单价水平为行业第一。
　　再比如履约费用率。过去3年,每日优鲜的履约费用率从2018年的34.9%降低到2019年的30.5%,再降至2020年的25.7%,履约费用主要包括履约过程中一线员工的外包费用、仓库租赁以及运输和物流费用。这令每日优鲜的履约利润率(即毛利率减去履约费用率后的结果)同样高于前置仓领域其他参与者的平均水平。
　　此外,每日优鲜的毛利率也在持续提升。过去三年,每日优鲜的毛利率分别为8.6%、8.7%、和19.4%,从2019年到2020年,毛利额更是同比增长了128.5%。
　　客单价、履约费用率和毛利率,两升一降的背后,正是每日优鲜更高的供应链能力、运营能力和技术实力。
　　在供应链方面,每日优鲜超80%的商品直接采购自生产商——远高于行业55%的平均直采率,生鲜产品产地直采比例则超90%,2020年对接供应商超过2300家,在为用户提供丰富产品、稳定供应的同时,进一步实现成本优化。
　　每日优鲜智慧零售网络(RAIN)所代表的智能化技术,则是另外一大功臣。经过对RAIN四年多的迭代,2020年,每日优鲜已有98%的库存补货决策、97%的采购决策和85%的库存周转管理决策由系统自动完成。目前,每日优鲜的库存平均损耗率为2.5%,生鲜商品周转天数仅1.8天,每天17点晚高峰前SKU在售率为94%,很好地兼顾了用户体验和运营效率。
　　根据艾瑞《2021年中国生鲜电商行业研究报告》,生鲜电商已进入经济模型优化与规模增长并重的阶段,这也要求企业必须探索出可持续发展的经济模型。合理的毛利率及履约费用率优化,正是生鲜电商实现可持续经济模型的关键因素。而从每日优鲜招股书中所展示的数据看,其正是这方面的＂优等生＂。
　　04
　　用户:有价值的增长,而非烧钱换增长
　　过去,人口红利是中国商业最大的机会所在,各行各业的企业都从中获益颇丰,插根筷子就能长成参天大树。但最近几年,人口红利见顶,增长成了几乎所有企业的困境所在。很多企业一旦遇到增长困境,就不知所措,很多甚至＂病急乱投医＂。
　　相比于单一的用户规模的增长,每日优鲜更关注高价值用户——＂有效用户＂——的增长。
　　所谓＂有效用户＂,指的是支付款项超过销售产品相关成本的交易用户。也就是说,每日优鲜重点经营的是让它每一笔交易都能＂赚钱＂的高价值用户,而不是让它＂入不敷出＂的用户。
　　从2018年到2020年,每日优鲜的有效用户分别为510万、720万、870万——三年复合年增长率30.7%,有效用户订单量为3250万、5910万、6510万,有效用户平均消费额分别为558.0元、690.4元、712.8元,有效用户的GMV分别为28.36亿元、49.519亿元、61.84亿元。
　　从这组数据可以看出来,每日优鲜营收中很重要的一部分,来自于能够给它带来正向收益的用户,而不是薅完羊毛就走的用户。
　　除了有效用户,每日优鲜还有一个指标——核心用户。核心用户指的是某一年份任意一个月内下单4次或以上的用户。招股书显示,过去3年,每日优鲜核心用户在交易用户中的占比分别为14.9%、17.3%和21.1%,截至2021年3月31日的12个月,核心用户的年平均消费额为2106元。
　　这两项指标意味着,每日优鲜建立了一个忠实的消费群体,并没有烧钱换增长,因此增长更具质量,也更具可持续性。
　　结语
　　七年,是一个有意思的数字。它是观察一个人的理想期限。白居易诗中有云,＂试玉要烧三日满,辨材须待七年期。＂英国系列纪录片《人生七年》(《7 up》)以七年为单位,跟踪采访来自英国不同阶层的十四个七岁的小孩子的人生。
　　观察一家公司,乃至一条赛道,七年的理论也同样适用。
　　2021年是每日优鲜诞生的第七年。在公司创立的第7年,每日优鲜正式从自营垂直电商转型升级为社区零售数字化平台,将自己从3000多亿的生鲜电商赛道,拐进价值数万亿的更大的市场之中。
　　生鲜是最高频刚需品类,但上下游极度分散,流通链条长、损耗高,信息不对称现象严重,渠道成本高。
　　过去十多年,中国整条生鲜赛道一直走得颇为艰难,至今都很难分出胜负。之所以这样,是因为全行业都被陷入到了一种既有的线路之中,难以进行更高维度的思考。
　　我们不能用战术上的勤奋,掩盖战略上的偷懒,总要有人来率先破局。唯有通过数字化和智能化手段,推动整个社区零售赛道的供给侧改革,提升产业全链条的效率和体验,才能真正创造出真正的长期价值,让产业链上下游的每一个环节都受益。
　　若干年再来回望,这注定将是一个有趣,也关键的时间节点,不仅是对每日优鲜,更是对整个中国的社区零售赛道,都如此。