一个简单动作能产生巨大价值，快手的管理杠杆论

　　文 /  刘峰，北京快手科技有限公司高级副总裁 来源：华夏基石e洞察 根据2021（第14届）中国人力资源管理年会刘峰分享整理，文章仅代表作者本人观点
　　刘峰，北京快手科技有限公司高级副总裁
　　各位老师、各位嘉宾、大家下午好！
　　我是快手的刘峰，我分享的主题叫＂深察本质，找到最大杠杆＂。在我分享之前，想和各位快速分享一下快手是一家什么样的公司、在什么行业，以及我为什么用这样的主题。
　　简单分享几个数字：
　　我是2017年加入公司，那时候员工有几百人，今年已经超过3万人，4年时间我们公司的员工数量翻了几十倍。我们每天服务3.2亿的用户，再加上抖音，中国短视频这个行业大约有10亿人每天花数小时，而在3、4年前几乎为零。直播电商行业的年交易额大约是2万亿人民币，这2万亿是在过去3年里快速成长的，3年前几乎为零。
　　我们把这三个数据合在一起发现什么？面对一个＂从0到10亿人每天用数小时＂的行业，面对一个＂从0到两三年内达到2万亿交易规模＂的行业，员工数量4年时间涨了几十倍的行业，经常会产生一种恐慌就是发展＂太快了！＂我们每天都在处理新问题，比如职级、组织、人才发展……但是我们应该以什么样的方法论面对这些新问题呢？我的总结，也是分享的主题——＂洞察＂和＂杠杆＂。 一、什么是最高效的杠杆
　　先用我自己的故事给各位讲讲我怎么理解＂洞察＂和＂杠杆＂。
　　在过去的4个月，我减了13公斤。我以前一直很胖，怎么实现减肥的呢？减肥需要作息规律、控制饮食、多加运动，这些都是我们知道的理论，但是在实践过程中往往会给自己找很多理由，比如工作很忙，没有时间运动，也不想天天那么惨地去吃健康的沙拉，就想吃点红烧肉。所以，知道这些道理是非常容易的，但是做到很难。不过，几个月前，我开始做了一件事情，最终实现了目标。
　　说起来特别简单，我每天晚上睡觉前用一个保温杯，在床头放一杯冰水，然后把闹钟定在5：55，铃响之后就用冰水浇头，浇头就得起了吧？起了之后就解决了第一个问题——运动时间。运动了之后会发现，这么早起来，晚上很困，自然就早睡了，早睡了之后自然有成就感，就愿意控制一下饮食。所以所有这些认知最终实践，是靠一个很小的杠杆去实现的——在床头放一杯冰水。
　　我为什么分享这个故事？就是当我面对不断的、不确定的、复杂的问题时，我们常常在想这件事情背后的本质是什么？我能用什么样最高效的杠杆去解决这个本质的矛盾？ 二、学会洞察问题背后真正的阻力
　　当我们面对这样一个快速成长的组织时，这是行业很规范的理论：员工思维、员工能力、员工治理。然后有很多调研：组织能力健康度、员工思维、文化。然后我们根据这些调研会得出一些基本体系建设的方法论：组织能力、创新、敏捷、要人才梯队、价值观、信息沟通、组织运作。我们很容易得到一个全景图、路线图、人力资源战略。但是几年前我推动这个体系变化时，我发现这些东西实际推动的阻力会非常大，为什么会很大呢？我用三个故事跟各位分享：
　　第一个故事，做人力资源管理的老师们都清楚一个词——＂人才战略梯队＂，我们要广泛和业内顶尖人才进行交流，这是大家非常容易理解的事情。但真的能推行下去吗？我们知道从CEO开始，高管、中层要有人才梯队、要有储备、要知道业界最先进的公司在发生什么。但另一方面，当我们这么讲的时候，面临的真实局面是每个人都扛着很多业绩压力，根本没有时间去储备人才。同时，我会发现，从人性的本质来说，在一家快速成长的公司，会觉得：我们已经做得很棒了，业界真的有那么棒的人吗？ 我们不由自主地发现我们不一定有耐心真正知道世界在发生什么、最顶尖的人才在哪里 。
　　我们都希望形成＂了解市场、洞察规律、认知领先的中高管团队、有明确的战略＂，但是实际真正落地的时候，会发现背后碰到两个巨大的阻力：第一个阻力，我根本没有见过这个世界上最顶尖的人，所以我根本没有动力去找到那些最顶尖的人。第二个阻力， 人才梯队的储备这件事情会有巨大的替换成本，而又看不见足够优秀的牛人 ，自然而然＂战略洞察、人才梯队＂这个事情很难实现。
　　所以我们就想，用什么杠杆去实现＂战略洞察＂和＂人才梯队＂的目标呢？最终我通过一件事解决了。这件事情是什么呢？我叫它＂印度之行＂。2019年，我拉着几个核心高管去了一趟印度，印度在互联网领域是第三大国家，去之前也没有100%把握能获得特别多输入，只觉得去看看也挺好。在印度时，我们相当于在一周之内拜访了类似于中国各大厂的＂大佬＂，比如腾讯、百度、阿里、滴滴、美团、京东……还有红杉、经纬等顶级机构的投资人。对比中国和印度的顶尖人才之后，我们发现这个国家是生机勃勃的，哪怕在大部分人印象里它是个发展落后于我们的地方，实际上它都有非常厉害的人才和深刻的战略洞察！
　　当过几年再回想这件事情时，这就是人才梯队和战略洞察的杠杆，因为让这些核心高管感受到了＂走出去＂的力量，就好像冰水浇到头上一样，那个力量让高管发现天外有天，然后这些高管就不由自主地见很多人， 见了很多人就自然而然吸引优秀的人才加入我们。
　　慢慢的几年下来，我们在推人才梯队、人才盘点的时候，发现人才梯队就慢慢地建立了。而真正的杠杆实际上是通过一次行动，让大家身体上感受到还有非常顶尖的认知、思想和人才。有了这个基础，我们才有机会去推行那些方法论。
　　这是第一个故事。这个故事讲的是当我们要做一件事情的时候，要洞察背后真正的阻力是什么。 三、寻找最优杠杆解
　　第二个故事关于组织规模。快手在4年时间从几百人到几万人，意味着组织结构的调整是非常快的，但是 在快速变化的过程中，我们发现组织效率、人效是并没有同步提升，可以说在管理上是反规模效应的。 职能化组织、矩阵式组织、BU化组织，每一种都有自己的优缺点。但哪一种适合我们？高管团队讨论后发现，对快手来说目前最迫切的不是公司能力的建设，而是需要让组织和业务单元提高效率。到今年为止，我们维持了较长时间职能化的组织，职能化组织的每个业务单元负责人不能完全为最终的交付所负责。但职能化组织的好处是可以沉淀中台能力，公司可以建立起一套系统。
　　但今年从6月到9月底，我们做了一个很重要的杠杆，就是推动职能化组织向BU化组织转型。这意味着每个负责人不再依赖于所有人，他可以独立地为这个业务进行交付，从动机的角度来说＂有恒心者有恒产＂，他自然需要为自己的恒产不仅交付结果，还要付出成本。 当一批干部们都要为结果和成本同时负责的时候，企业的效率自然就提高了。 很高兴的是，这周刚发了财报，也就3个月的时间，企业的营销费用率就得到显著控制。
　　总结这二个杠杆，本质是组织发展到了什么阶段，用一个最轻量级的变化，对组织结构进行重组，最终向市场和投资人交付效率指标。 四、最简单的管理杠杆动作能带来系统化反应
　　第三个故事。我在加入快手之前是一个管理咨询顾问，经常去做很多企业调研，发现大多数公司都存在＂沟通与协同＂的问题，比如协助不畅、不能相互理解、大家不肯配合，快手依然存在。我们怎么解这个问题呢？团队进行讨论之后发现沟通和协同不好，通常有三个本质：第一，分工不清楚，我们通过组织调整解决掉了；第二，我觉得你不够强，我不想尊重你，这需要人才厚度；第三，在大的组织里面，双方不能互相理解的一个原因是＂不知道你在干什么、我为什么要配合你？＂这背后指向的是信息的通畅和透明。
　　信息的通畅和透明是什么导致的呢？PPT是一个阻碍信息透明的事情，因为PPT本质是对演讲者非常友好，演讲者可以写简单的几个字，不用尽数阐述在PPT上。所以如果演讲者不来讲解，对听众和阅读者是极其不友好的，因为光看这一页根本不知道演讲者在想什么。我们可以发现，对写作者友好但对听众不友好的东西很难产生信息沉淀，信息不沉淀就很难产生相互理解，不产生相互理解自然就不能带来好的协作交流。
　　当我们想清楚这件事情后，就知道怎样用最巧妙的方式推动协作和交流。很简单！我们叫＂DOC文化＂，DOC是在线文档，相当于word一样的东西，公司交流、汇报不用PPT，全部写word，当不用PPT而用word时，写作者是很痛苦的， 要用文字，不能用图片，他要想得非常清楚，才能通过有逻辑且精炼的文字清晰地表达。 但这对阅读者很友好，只要看文档就知道每个人在想什么、干什么，不需要眼神、演讲和交流就能知道。所以这件事情也是一个很简单的杠杆，极大加速了内部的协作和交流的顺畅程度，今天在公司已经几乎看不见有人写PPT了。
　　我说了三个故事，实际上想说的是，我们面临一个极其剧烈变化的环境。对于快手这家互联网公司来说，我们的名字里＂快＂，我们面对的是不确定的环境，逼着我们知道不确定环境变化背后的本质是什么， 找一个最简单的杠杆动作带来系统化的反应。 就像我们的业务一样，每天有3亿用户，敲一行代码上线，瞬间会触达3亿人，怎样从3亿人里找到他们共同的需求，这件事情的洞察和理解非常深刻，不仅是快手管理的方法论，同时也是快手业务的方法论。 五、业务方法论反证管理方法论
　　作为我今天演讲的收尾，最后用业务的方法论，来反过来论证管理的方法论是什么。
　　我讲一个业务的故事，我在做HR之前是在快手带业务，我们有一个业务叫＂短剧＂，目前每天有2.3亿人看这个产品。＂短剧＂是相当于1、2分钟的剧，连续好几十集。几年前我做这个＂短剧＂时，洞察到的本质和最简单的杠杆是什么呢？大家看看这个＂短剧＂的页面，抖音和快手的页面是不断向上滑，看一个内容、再看一个内容。我们看到用户对连续剧的需求是＂连续＂，需要把一个内容在一个页面进行集合，而不是看一个、再看另外一个。我们做了非常简单的改动，就是把平台上已经有的连续内容在一个页面上做了聚合，这是非常简单的改动。当我们聚合后发现，用户点击看了第一集，情不自禁会看第二集、第三集、第四集……从这个看似简单的改动开始，背后团队持续付出了非常多心血，做到2.3亿用户每天在看的产品。这是业务的例子，也是管理方法论，看清楚几亿用户或者几万员工的心理动机或者行业变化趋势，找到最简单的杠杆坚决推进，最终拿到总体收益。
　　所以，扣回我今天分享的主题＂深刻洞察，找到杠杆＂，这是我们习惯用的方法论，只有这样，企业才能够在如此快速变化的环境中继续发展。
　　这是我的分享，谢谢各位老师。 点评环节
　　主持人：郎婷婷，中国人民大学商学院组织与人力资源系助理教授
　　点评嘉宾：
　　章凯，中国人民大学商学院组织与人力资源系教授、中国人力资源理论与实践联盟副主席
　　文跃然，中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟副主席
　　郎婷婷： 您是怎么定义杠杆的？可否帮我们再简练明确定义一下杠杆在您的演讲情景中的定义是什么，和我们一般情况下理解的杠杆有什么相同之处和哪些不一样的更适用于快手情境产生出来的定义？
　　刘峰： 我的第三个例子是＂交流和协作＂，很多公司觉得内部交流协作不好，也知道理论上来说协作可以放在考核里、放在价值观宣导中，于是做了很多工作告诉员工要协作，不协作要惩罚你，协作要奖励你，但用这种方法付出的时间和成本非常多。
　　但你仔细思考阻碍交流协作的原因有三个，其中一个是你不知道我在干什么，所以我们把PPT干掉，用文档来描述工作，这样工作量非常少，带来的结果收益却很大。
　　所以如果让我描述杠杆，指的是一个分子和分母，分母是我们带来的收益，分子是我们要拿到这个收益所付出的工作量。分数越小，意味着这个杠杆的作用越大。
　　郎婷婷： 这引起我的下一个问题，您的杠杆和围绕杠杆需要产生的一系列动作实践之间的关系是怎样的？比如您提到快手＂短剧＂业务的例子，您说短剧的业务杠杆是＂连续性＂，而这个杠杆背后是找到聚集和对用户心理规律的挖掘。你们在把PPT取消后，其他相对应的组织实践是怎么围绕这个杠杆起作用的，才能达到您想要的分母呢？
　　刘峰： 我们看到一个事实、看到一个结果，会不断问为什么，为什么有这个结果？什么因素导致这个结果？要改变哪些因素付出的成本最小？不断地分析，最终发现最关键的要素，这是我们惯用的方法论。
　　我们企业内部还有一个词叫＂飞轮＂，＂飞轮效应＂指的是什么？举个例子，比如我们今天要 ＂让音响发出最大的声音＂，这有很多方法，可以用力喊，可以把音量开大，但最简单的方法是把麦克风对准音响，它会瞬间叫，叫的原因是我们做了最简单的动作激发音响本身的反馈，让它瞬间发出最大的声音，这时候我只要靠近，它自然就发出声音，这个动作非常简单，但这背后依赖的是对音响的深刻理解。
　　章凯： 杠杆原理来自于流动力学，它的基本概念是什么呢？要找到一种因素，能够使你努力的效能最大化。刚才刘总讲的大概也是这个事情，本来你做这个事情怎么努力效果都不好，如果把这个因素找到以后，针对这个因素去发力，然后同样的努力效果就会好很多。
　　举个简单的例子，你把这个门推开，觉得这个门比较重，在边上推的时候是最容易推开的，如果你的手不断往合页方向移动，用的力就越大。所以刘总刚才说到找到制约效能的关键因素，找到之后充分放大它的作用，是这个意思吧？
　　文跃然： 刘总讲的这个很给人启发。我理解，业务里面有＂第一性原理＂，管理里面也有，其实您是把它打通了。比如原来做业务时发现一些有效动作可以产生很大的绩效，做一个动作产生100万，就不会做5个动作产生100万，这是您的经验或者您的学识使然。您现在转向在人力资源，试图把经营里面存在的＂第一性原理＂转到管理里面找＂第一性原理＂。
　　您说的时候让我想起马斯克这个人，他很懂＂第一性原理＂，但是他没有您高，他没有把业务里面的＂第一性＂转化到管理里面的＂第一性＂，所以您比马斯克要厉害，将来了不得。
　　我也在想这个问题，就是您正确的地方在哪里、站住脚的地方在哪里、将来碰到的挑战在哪里。我算了一下，你们大概8000亿销售，除以365天，可以算出每天销售多少，你们每销售的单价假定是1块钱，一个东西销售只要一个动作，那就需要七八千亿次动作！这七八千亿次动作放到每一天是个海量的东西，已经没有办法管理这样的动作了。所以在您这样的企业里一定产生强大的管理需求，那就是＂让动作变得更有效＂，因为太多动作了。那么怎样解决它，你们用哲学方法或者方法论，我们去寻找方法论。
　　我对您说的连续短剧印象很深，您说用聚合的方式这么一个动作就服务了几亿观众。你们其实已经找到了很多这种在管理上＂一个动作能产生巨大价值＂的东西，这是你们的成功之处。
　　我的问题在哪里呢？
　　第一是管理很多时候是看不出效果的，比如教一个人一样东西，是不是能很快产生结果。因为管理影响人的行为是有时间性的，要很长时间要产生那个效果。把业务的＂第一性原理＂转换到管理的＂第一性原理＂时会不会碰到这个挑战？
　　第二是管理里面两件事情最重要：一个是动作效率，一个是人性的把握。今天您是动作效率专家，做了那么大的事情。我就分享一个人性的＂第一性原理＂，中国人有一句话是＂有钱能使鬼推磨＂，大概就是管理里面的＂第一性原理＂。
　　郎婷婷： 谢谢文老师。文老师刚才的点评和问题让我联想到一个小问题，我可以结合文老师的问题一起问您：杠杆方法论是快手成功的经验和目前最有效的方法，那如果放在时间线上说，杠杆方法论以后还适应快手的发展吗？或者多长时间内还继续适应快手的发展？有没有从未来的角度您想看到了改变的机会或者潜伏的小危机？可以把我们两位的问题融合在一起剖析一下。
　　刘峰： 我先回应一下文老师。我认为管理这件事情有三个困难：
　　第一个是要很长时间发挥作用。
　　第二个是在我们做决策的时候往往不知道它对不对，因为没有绝对正确的管理动作。
　　第三个痛苦是站在公司管理者的角度，不一定能够做出对每一个人都有利的决策，总是会有反对的声音。
　　这个事情就会让我们陷入到一个什么局面呢？往往正确的管理动作在推出来的时候都是反对声一片，我经常会碰到这种情况。所以我很长一段时间在想＂什么是人性不变的规律？＂我们得出一个顺口溜，叫每个人都有天然的动机——希望升官发财、改变世界，希望成长、希望获得成就感，这是人本身带有的天性。所以我们每个管理动作能不能让员工有更多的发展机会、有更多财富、有更好认知、有更好的进步，如果这两个方向是一个锐角的话，这个管理动作大概率是可行的。
　　比如刚才我们讲的BU化，当下我们做了这个决策，每个业务干部＂有恒心者有恒产＂，你把你的产业守护好，对国家、对公司来说是最好的，这可能就是一个锐角。而管理动作要推行下去，需要思考对员工有没有更大的发展机会。
　　老师刚才问到杠杆，杠杆最大的问题是支点会变的，我们BU化的好处是大家更努力地实现＂有恒心者有恒产＂，但是有两个问题：第一个问题，公司整体建设就没人支撑了，可能会重复造轮子；第二个问题是需要重新发现新的支点，找到新的杠杆。
　　郎婷婷： 之前后续的问题是随着支点变化转移吗？
　　刘峰： 我们在实际工作中经常会判断当前环境下什么是最重要的问题，因为问题是无穷无尽的、快速变化的。所以在我工作的时候，我会在心里不断的排序，当下，一周、一个月、六个月、一年分别什么是最重要的。
　　我很喜欢的一句话是＂战略是在不同时间下和空间下找到最重要的事情去做＂，所以脑海里经常问不同的时间、不同的空间下什么是最重要的问题，以此不断找杠杆。
　　郎婷婷： 怎么保证后续力量在支点转移过程中组织是不混乱的呢？
　　刘峰： 这个可能是靠定量和定性的分析。举个例子，定量的分析，我们内部有完善的一套数据组织分析系统，看员工的绩效变化、心态变化，能不能给他们更好的发展，这是定量。另外一个角度，还需要有好的管理者和BP体系知道定性，员工的心态怎样，让他们有更好的发展潜力，这是建立在数据分析和数据收集角度上。
　　郎婷婷： 这就是我们年会的主题——数智时代。
　　刘峰： 对。我们每个员工有300多个字段合在一起描述这个组织和员工的状态。
　　章凯： 我对文老师和您的问题有个回应，快手的案例是当它寻找支点的时候就回到问题的本质和深度思考，这是保证它这个杠杆在变的时候依然还能找到的根源，只要它保证这样一种习惯和思维，即使杠杆在变，也可以寻找到新的杠杆。
　　第二个，文老师谈到管理的＂第一性原理＂是＂有钱能使鬼推磨＂，跟刘总谈到的＂人既希望有高收入、又希望有社会情怀、还想获得发展＂，这里涉及到一个什么问题？人的目标是多元的，不能认为人的目标就是为了挣钱，尤其在经济条件比较好的情况下。
　　我的观点是目标融合，把个人目标、员工目标和组织目标结合起来。目标融合有三个境界，第一境界叫利益共享，第二叫发展共生，第三个境界叫命运共拥。
　　如果把这两个结合起来，快手的做事思维和风格方式是值得我们企业和学者学习的。
　　文跃然： 一个是试图把业务＂第一性原理＂试图转换到管理＂第一性原理＂，这是我们评论的第一条。
　　第二个是管理的本质就是＂花钱买动作＂，这个＂钱＂可以是广义的，包括目标、包括金钱。管理的本质有两个东西，一个是利益，一个是动作，动作的反面，一面是绩效，一面是成本，这两方面协调起来，兴许就是找到管理＂第一性原理＂的线索。
　　他们还通过组织构架BU变化，就把几万人管住了，毛主席搞的＂三大纪律、八项注意＂，其实只有11条，就可以管几百万军队，那个也是管理＂第一性原理＂的典范。
　　（文字整理/编辑 薛冬霞）
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