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任正非华为没有成功,只有成长

  华为成长之路是"教科书级"的打胜仗案例。
  华为之所以能从一个初创企业发展到今天的世界级知名企业,与其在成长时期所经历的推动其历史进程的关键事件息息相关。
  我们会很吃惊地看到,在这些关键事件发生时,无论是6个人,还是20万人,华为始终是一个整体,"胜则举杯相庆,败则拼死相救"。
  这,就是军队的基因。
  一、打胜仗,
  要始终抓住当前阶段的主要矛盾
  企业的成长如同人一样,不经历风雨,怎能见彩虹。
  见贤思齐焉,在企业管理领域,近年来学习华为的风潮从未间断。
  但是,照抄、照搬华为模式并不可取,因为不是每家企业都拥有华为的资源和实力。
  对于大多数企业来说,重要的不是学习华为的"现在",而是学习华为如何走到现在;不是学习年销售收入9000亿元时的华为,而是学习年销售收入100亿元、10亿元、1亿元甚至刚刚起步时的华为。
  如今年销售收入9000亿元的华为,在30多年前是基于2.1万元注册资金起步的。
  创业维艰,如何一步步地把企业做大?
  市场复杂,如何与对手抗衡?
  在不确定的时代里,面对重压,关键时刻该如何抉择?
  二、产品定位期的华为
  我们先来看第一阶段—产品定位期,此时的华为聚焦于"把企业做成"。
  华为创办于1987年,诞生在深圳市的一间单元房内,那一年,任正非43岁。
  20世纪80年代的深圳,正处于市场经济腾飞的重要阶段。
  一次偶然的机会,任正非得知国家在大力发展民族通信产业,他抱着试一试的心态,做起了交换机代理销售的生意,结果误打误撞进入了通信行业。
  当时通信产品技术含量高、利润高,吸引了世界上大部分的大型电子企业进入这个赛道进行竞争—那是寡头之间的竞争。
  用任正非的话讲:"当时的华为就像一只蚂蚁,站在大象的脚下,口中喊着要长得和大象一样高,活脱脱是一个现代版的堂吉诃德。"
  1987年至1994年的这7年,是华为成长的第一阶段。
  这个阶段的华为,核心任务只有一个,那就是活下来。
  但是很快,华为就迎来了一个关乎存亡的、异常艰巨的挑战。
  早期的华为,做的是代理销售业务。当时的市场竞争非常激烈,国内至少有400个对手同台竞技。
  尽管华为的服务非常好,但经营依然深陷两难的境地:生意不好时,它发愁如何卖货;生意好时,却经常从厂家那里拿不到货。而且因为缺少相应的配件,产品在客户那里出了问题也不能及时得到维修,十分影响客户的体验。
  做代理商,终究不是长久之计,华为需要拥有自己能掌控的核心产品。
  任正非很快看清了这个现实。
  1990年,在技术门槛超高的通信行业,筹款研发自己的产品实在是难上加难。但是,来不及考虑这些,为了让华为活下去,任正非义无反顾地开始了自主研发之路。
  经历了数次开发,1994年,华为第一个大规模进入电信运营商市场的产品—C&C08数字程控交换机全面走向商用。华为迎来了真正"属于自己的春天"。
  自主研发,就是把知识变成产品。那么,从知识到产品,中间的鸿沟靠什么来填补?
  答案是资金。
  在当时,华为申请银行贷款较为艰难,其他渠道的外部融资也进行得相当困难。
  虽然华为曾向员工承诺过比较高的薪资,但是在这段时期,业务发展需要大量的现金流。经营状况不好时,甚至出现过"只能发一半的工资,另外一半算是企业向员工借的,打白条、给利息"的情况。
  那么,如何才能缓解资金窘境呢?
  信守契约的华为想出了一个权宜之计:那就是把欠发员工的工资、奖金通过"债转股"的方式转成内部股票,这样既可以解决燃眉之急,又可以让员工享受到企业发展的红利,提升员工对组织的归属感。
  这个被窘境"逼出来"的权宜之计,不仅很奏效,后来还成了一段佳话。
  多年之后,"员工持股计划"成了华为留住员工的"金手铐",反倒起了激励员工的作用。
  据2021年3月31日华为官方发布的《华为投资控股有限公司2020年年度报告》,华为员工总数约19.66万人,个人股东121 269人,占华为员工总数的61.68%,也就是说,每两位华为人中,就至少有一位持有华为的股票。
  企业初创时期有三道坎:产品、资金和人才。
  那么,早期的华为在人才招聘方面,又有什么可借鉴之处呢?
  说起这个,就不得不提这样一段故事。
  1992年的一天,邮电部要举办一个培训班,全国从事交换机开发的企业几乎都会派技术骨干参加学习。华为也派人去了,不过,任正非派去的华为骨干除了学习之外,还有一项额外的重要任务—挖人。
  当学员结束了一天的学习回到宿舍后,华为骨干们就开始活动起来,去各个宿舍与学员"聊天"。后来华为研发部经理、华为高级副总裁等一系列要职的人员,有很多都是在这个培训班上被挖过来的。
  另外,华为还陆续在各理工类高校聚集地成立了研究所,并且大力鼓励已经入职的华为员工邀请同学、朋友加入华为;对于肯跳槽的精英,华为还负责报销他们来深圳面试的往返机票,给予安家费等补偿,以减少人才的后顾之忧。
  回顾初创时期的华为,虽然核心关键词只有一个—生存,但当"生存"变成了信念,企业的生命力也就深深地扎下了根。
  三、市场复制期的华为
  惊险度过初创时期的华为,紧接着就进入了下一个阶段—市场复制期,重点在于"把企业做大"。
  为什么这个阶段被称为市场复制期呢?
  如果说企业发展的第一阶段产品定位期是从0到1,那么第二个阶段就是从1到N。企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制,再复制,扩大自己的规模。
  在1994年至1998年这短短的五年间,华为的组织规模和销售收入迅速扩张了10多倍,步入了中型企业的行列。
  而被业界所熟知的"狼性文化",也正是在这个时期成了华为的标签之一。
  华为形成"狼性文化"与这个阶段的企业发展特点息息相关,它表现在三个方面:
  其一,敏锐性。 狼最大的特点是嗅觉敏锐,能知道猎物在哪儿。
  其二,团队性。 狼不是单独出击,而是群体作战,具有团队精神。
  其三,不屈不挠。 狼具有不屈不挠的精神,一旦确立目标,拼死拼活也要做成这件事。
  敢抢敢拼的华为员工就是凭借着这股精神,不断地冲进市场去攻城略地,甚至在客户的办公室门口等待五个小时只为换取五分钟的见面机会。
  他们用这样的坚持换来了一个又一个新的订单。
  他们跑马圈地,不停向前奔跑,只为一个梦想,那就是:10年之后,世界通信行业三分天下,华为占其一。
  这支"狼群"的力量,可见一斑。
  在市场复制期,华为有三个关键事件值得我们关注。
  第一个关键事件:市场部集体大辞职。
  很多企业把成败寄托在企业内部"能人"和"英雄"的身上,但当这些人居功自傲,不愿听从企业的指挥和调度时,企业难免会遭遇"成也萧何,败也萧何"的境况。
  早年的华为,为了让员工放开手脚去开拓市场,曾经授予了一线办事处非常大的权力。但是,在1995年下半年,这样的权力下放让华为内部出现了"山头林立"的现象。
  为了消除这种不良风气,分管市场部的领导孙亚芳为任正非献上了一计。这个计策,便是"市场部集体大辞职"。
  1996年,华为拟制了一份辞职报告的模板,要求所有市场部的办事处主任"主动辞职,重新竞聘上岗",这样的举动轰动了业界。通过这样做,让一线市场员工再次焕发活力,使华为得以继续向前发展。
  第二个关键事件:建立任职资格认证体系。
  现如今,各行各业都有着一定的准入门槛,比如开车的司机需要驾驶证,否则就没人敢坐他的车。
  那么,企业中的"驾驶证"是什么呢?
  答案就是"任职资格"。
  1998年,华为从英国引入了任职资格认证体系,这让华为的人力资源管理从"调兵遣将靠钦点"变成了"开山劈地有标准",一步一步让"论功行赏"造成的混乱局面趋于规范。
  第三个关键事件:颁布《华为基本法》。
  《华为基本法》从1996年便开始起草,历时两年多,终于在1998年3月正式颁布。
  在市场复制期,为了将企业做"大",华为实行的是粗放型的扩张政策。
  市场份额的扩大,往往是企业舍弃眼前利益、透支未来利益换来的。那时的华为虽然扩大了市场占有率,逐步缩小了与行业巨头的差距,但企业内部的许多问题并没有得到及时解决,这些问题成了华为走向管理规范期所面临的关键问题。
  四、管理规范期的华为
  "大而不强"是无法成就一家世界级企业的。
  对于华为来说,要想站在世界最高点,就一定要把规范的"秩序"建立起来。
  因此,在经历了市场复制期之后,华为进入了成长的第三个阶段—管理规范期,主要任务是"把企业做强"。
  这段时期持续了10多年,从1998年开始到2011年。
  华为在管理规范期的焦点,与之前的产品定位期、市场复制期有本质的差异,主要体现在这几个方面:职业、规范、国际化和做强。
  在这个阶段最知名的关键事件就是"拜师IBM"。
  为什么华为要将IBM当作老师呢?
  这一切还要从1997年的冬天说起。
  这一年,华为已经创立了10年,员工数量增长到5600人。
  虽然已经开始起草《华为基本法》,但任正非突然意识到,在起草《华为基本法》的教授和专家中,其实没有一个人是做过大企业的,甚至华为的这些领导干部中,也没有任何一个人有这样的经验。要想在这种情况下让华为成为世界级的大企业,岂不是闭门造车、天方夜谭?
  带着这个问题,1997年12月,任正非带着几位高管远赴异国,开始寻找答案。
  他们拜访了四家美国企业,分别是惠普、休斯电子、贝尔实验室和IBM,其中,在IBM停留的时间最长。
  那时的IBM刚刚经历为期五年的企业变革,正是这五年的变革,让IBM这个险些被时代抛弃的大型企业重新迎来了辉煌。
  IBM和华为,一个是现代企业的神话,"笨重的大象"重新起舞;一个是时代新星,用10年时光洗去了初生牛犊的青涩,野蛮生长之后,充满着对智慧与秩序的渴望。
  面对IBM这种在IT行业有着近百年历史,经历过三次以上大变迁,同时又与华为同处制造业的大型企业,任正非决定:华为拜IBM为师,诚心诚意向IBM学管理。
  除IBM外,华为的"管理老师"还有很多。
  华为对标了许多世界领先企业的优秀实践来提升自身的管理水平,至今已经把全世界范围内大家耳熟能详的知名咨询公司都请了个遍,除了IBM,还有麦肯锡、埃森哲、罗兰贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世,等等。
  华为每年在管理变革方面的投资占年销售收入的比例平均达到1.4%。
  这笔专门为管理变革而规划出的预算,其投入力度即使在如今的诸多大型企业中,也是非常少见的。
  对一家企业来说,最重要的是什么?
  华为在不同时期,给出了不同的答案。
  "狼性文化"让华为在1994 1998年蓬勃发展,而为了管理更规范,发展更健全;
  1998 2011年的华为更加强调"不以规矩,不成方圆"。
  但是,规范带来的不是永恒的益处,也带来了官僚主义、总部权力感过强等弊端。
  随着时间的推移,有效的管理方法也会随之而变化,过去的经验不是永久的金科玉律,只有实践才能出真知。
  "让一线呼唤炮火"最早是任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出的,之后不断被强调,变成了华为的管理准则。
  任正非说:"为了更好地服务客户,我们把‘指挥所’建在听得见炮声的地方,把计划、预算、核算的权力和销售决策权力授予一线,让听得见炮声的人来决策。打不打仗,客户决定;怎么打仗,前方说了算。由前线指挥后方,而不是后方指挥前线。"
  为了"让一线呼唤炮火",任正非在华为管理上花了很多心思,并取得了让业界惊叹的成效。
  这里举两个小例子。
  第一个例子是称谓的改变。
  任正非要求:深圳总部只能被称为"机关",不能被称为"总部"。
  你会发现,屁股坐在集团总部的人,有满满的自豪感,会认为决策权在总部,而那些在市场一线的人只能听总部指挥在外奔波。
  一旦有了这种想法,他怎么会有服务一线的精神和欲望?集团总部怎么能成为服务型总部呢?
  任正非认为,华为"家里没有矿",所有的价值都是客户创造的,只有大家愿意到一线贴近客户,华为才有可持续发展的未来 ,因此必须给予一线足够的权力,二线只能是服务一线的"机关",二线员工不能高高在上,对一线员工指手画脚,不要称自己是"总部"人员,这就在心理上把后端的自豪感打掉了。
  华为在称谓上的设计很有意思:同等岗位,默认一线的比二线的高出半级到一级;一线人员的称谓正式化程度普遍比较高,二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。
  经过这样设计后,有意思的现象出现了。
  每年华为开市场大会时,那些一线的"总"回到华为基地,遇到二线的"部长"时会出现这类情况:西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长,赵部长的腰就会自觉地弯下来,说一声"陈总好"。
  陈总因此会感觉良好,感觉自己在这家公司有地位,回到一线后会和员工们说:"这次我回基地开会,公司对咱们还是很厚道的,家里很多人靠着我们打‘粮食’,还得靠咱们养着,大家能者多劳,多加把劲儿。"
  这就是称谓正式化程度带来的心理暗示。当然,任正非也不玩儿虚的,在"分钱、分权、分机会"时确实会向一线员工大力倾斜,没有让一线员工吃亏,这便形成了"能者多劳,劳者多得"的局面。
  从这个例子中我们学习到一点: 一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。
  第二个例子是关于"赋能"的。
  我在华为工作的11年间,感受到的最能体现华为对"赋能"认知的一个例子是:组织赋予一个职级13级的年轻员工"呼唤"职级21级的机关干部的权力。
  13级是什么概念?
  在华为,一名通过校园招聘进入华为的研究生,工作满一年,没有犯错误,他的职级就会被默认为13级 (12级及以下对应操作岗) ,这是华为知识型员工的起点职级。
  21级是什么概念?
  这在华为算是一个挺高的职级,没为华为持续作出卓越贡献,没经历16 18年的历练,很难达到这个级别。
  一个13级的一线"小毛孩",因为需要项目资源,便可以三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话,而且对方还得接这个电话,这就是组织在机制层面的"赋能"。
  在华为,有一条不成文的规则:会议纪要具有法律效力,电子邮件就是命令 (mail isorder) 。在业界的很多企业中,没有董事长签字,会议纪要很难被执行。
  在华为,任正非说: "我也不知道一线要多少资源合适,只能让听得见炮声的人呼唤炮火,因为他离客户最近,大家先听他的,选择先相信他,我们事后复盘时发现浪费弹药了,再‘秋后算账’、总结经验就好。"
  是谁赋予了一线人员 (13级的年轻员工也不例外) 这样的指挥权?
  是组织!
  通过这两个例子,你便可以理解华为是如何"让一线呼唤炮火"的。
  近些年,华为提出决策前移、下沉,让听得见炮声的人来呼唤炮火,不断总结和复盘,这在总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。
  五、生态联动期的华为
  当穿过产品定位期、市场复制期和管理规范期,华为来到了成长的第四个阶段—生态联动期。
  此时的华为主要看重建立生态文化,即看重"把企业做久"。
  2011年,华为已经成了运营商设备行业的全球领军者之一。
  在前三个阶段当中,华为一直都将精力聚焦在自己的企业之内,在做大做强的路上不断成长,但在第四个阶段,华为的目光不再局限于自身,而是投向了企业之外更大的世界。
  如果用一句话来概括,那便是:独乐乐不如众乐乐。
  每一个经得住时间考验的企业,一定都不是"独善其身"的。在做好了分内之事后,组织的边界会开始跨出企业,整合企业内部与外部的资源,和产业链的上下游伙伴一起进行生态联动,它也会从独自闷头赚钱,变成帮助生态伙伴一起发展,成为平台的赋能者。
  要想了解生态联动期的华为,可以通过华为内部的两个高频用语略窥一斑:一个是"深淘滩,低作堰",另一个是"绝对不做黑寡妇"。
  "深淘滩,低作堰",是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。
  "深淘滩"就是指每年岁修时,河床淘沙要淘到一定深度。
  这体现在企业管理上,就是要不断挖掘内部潜力,发展核心竞争力,企业才能做久。
  "低作堰"是指堰顶适宜做得低一些,便于排洪排沙。
  这体现在企业管理上,就是不要急功近利,并且善待合作伙伴,不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报,更不能因为短期的目标而损害长远的目标。
  另一个高频用语是"绝对不做黑寡妇"。
  黑寡妇是有剧毒的蜘蛛,这种蜘蛛有一个可怕的习性,那就是在交配之后,雌性蜘蛛会把雄性蜘蛛吃掉,以此为自己孵化幼蜘蛛提供营养。
  华为的学习能力很强,在20多年前快速扩张的阶段,曾有些部门在开发新产品没有思路时,会发起招标,把业界做得不错的小企业召集起来交流一下,之后就没有下文了。
  正是基于这样的情况,很多合作伙伴在与华为交流时,总是会"留一手",不敢与华为"交心"。
  显然,这样导致华为失去了与很多优秀的合作伙伴合作的机会。在那段时间,华为在业界供应商中的口碑也很受影响。
  为了改变这种情况,让华为真正实现可持续发展,任正非引入了"黑寡妇"这个概念,认为华为绝对不能做吃掉"合作伙伴"的黑寡妇,而是要发扬开放、合作的精神,在企业生态圈打造多赢的局面。
  在生态联动期,华为也发生过许多推动成长的关键事件,比如2011年"三驾马车"分立,启动轮值CEO制度,创立2012实验室,2019年以来经历了众所周知的美国"实体清单"极限施压,2021年重兵押注智能汽车赛道,等等。
  在这个不确定的世界里,华为愈发展现了领先企业的社会责任感和民族企业的勇敢担当。
  结语:没有成功,只有成长
  对于华为成长的四个阶段,我们简单做一下回顾。
  在第一阶段产品定位期,华为在艰难的环境中开辟了一片全新的天地,解决了产品、资金和人才的问题。
  在第二阶段市场复制期,华为扩大了企业规模,向领先企业进军。
  在第三阶段管理规范期,华为走向了精细化管理,敢于变革,乐于学习,拜师IBM,建立起科学的管理体系。
  在第四阶段,也就是华为目前所处的生态联动期,华为致力于更多地向外部赋能,积极联动合作伙伴,构筑更加开放的产业链,开创更远大的未来。
  纵观30余年四个阶段的实践,华为的持续成功来源于两个"道"。
  一个"道"是对行业赛道的坚持 ,华为选择了一条很长很宽的"赛道",就是任正非所说的"信息与通信技术"主航道,坚持30余年不动摇,坚持几十万人对一个城墙口猛攻。时间效应巨大,时间成为华为人最好的朋友。曾经那些遥不可及的竞争对手,都被华为甩在身后。
  另一个"道"就是华为管理之道 ,简而言之就是"以客户为中心,以奋斗者为本"。
  以客户为中心,可以解决价值获取问题;以奋斗者为本,可以解决价值评价和价值分配问题。
  这本来是常识,但是人们常常忘记: 常识推到极致就是哲学。 环顾四周会发现,只有极少数人能够做到"以客户为中心,以奋斗者为本"。
  对此,不仅任正非做到了,华为内部也照此执行,并且按照这个常识坚持行事30余年,不被"基因论"和"宿命论"绑架,不被过去的成功局限,始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导,不让"雷锋"吃亏,因此华为成了中国企业在世界上的名片。
  做企业,犹如希腊神话人物西西弗斯推巨石上山。
  新时代的"硬汉"任正非始终坚信这个理: 没有成功,只有成长。
  千古兴亡多少事,一江春水向东流……不回头。
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