美团OD三件事盯方向，调步子，做校正

　　分享一份与大厂OD的对话，采访人是晶晶，被采访人是前美团OD（J姐）。
　　1、OD在企业创造什么价值？
　　晶晶：OD在企业到底创造什么价值的，怎么做事和思考的？
　　J姐：首先，OD在企业主要盯着三件事儿：
　　（1）盯方向：当CEO带着高管团队去看竞对什么样子，市场什么变化，政策什么变化，他们在干嘛？定方向，OD要先跟着高管盯着这个方向。
　　（2）调步伐：当高管定了方向，OD就要站出来，在企业内部，去看大家能不能跟上这个步伐，这个时候，OD要做的实际是调步伐。
　　（2）做校正：为了把这两个不同的动作做好，OD需要知道外部环境跟企业战略之间的变化。
　　举个例子说一下OD思考与做事路径，比如有三个公司。
　　A公司，强调的是＂我的员工具备一定的技能、能力，才能够跟上战略变化。＂
　　B公司，强调的是＂我的员工具备什么样的心智，需要的价值观甚至一些文化变化，才能实现公司的战略＂。
　　C公司，说＂我们公司主要靠流程机制驱动，对人不做要求。＂
　　ABC三家公司比下来，作为OD，你会发现，他的工作路径是不同的：
　　A公司，这个公司对员工能力和技能明确的要求，OD的工作就是提供方案，包括人才盘点，员工培训这些，通过内容来支持公司发展的。
　　B公司，他们更关注价值观文化，落到OD日常工作界面，重点就是红线管理、企业文化管理。
　　C公司，他们属于流程类公司，它会把人的因素弱化，通过强运营的管理，一步一步要求你必须要干什么，我不care员工的具体的状态，我的工作流程是定好的。OD的工作，首先就是往下搭流程，通过培训或工具去固化这个组织优势，其次，再去诊断看有没有比较明显的短板要去补。
　　2、OD是如何做诊断的？
　　晶晶：OD如何看待诊断，多长时间做一次诊断？
　　J姐：组织诊断，通常会分为像组织层面的诊断、团队层面的诊断，甚至是个人层面的一些测评，这几个诊断，我认为，数据来源是非常重要的。
　　一年做一次，我觉得是没问题的，很多的时候半年做一次是OK的，组织诊断，其实只是一个维度的参考，因为它很多都来自人的主观打分，包括六个盒子，麦肯锡7s都是一样。
　　我更重视日常信息的收集，我一直都训练自己，因为每一天都是不一样的。以你从，OD一定要保持对动态信息的敏感度和自我觉察。
　　3、什么样的公司需要OD？
　　晶晶：是不是大体量的公司才需要OD，小公司不需要？
　　J姐姐：我觉得千人以下的企业没有必要考虑设OD。
　　我一开始是美团某一个BU的OD，一个BU 当时大概有1000多个人，在我去之前他们是没有的OD的，主要是靠BP。
　　我当时做的也是更多是架构层面的事儿，后来，组织规模发展越来越大，我负责BG大概4000-5000人左右，我们上面还有集团的OD，集团OD跟BGOD之间是协作关系，BGOD跟每一个BU下面的OD和HROD又是协作关系。
　　4、OD跟BP重叠怎么看？
　　晶晶：怎么看大OD、小OD、BP职能重叠这件事？
　　J姐姐：首先级别越高，或者说他所属的、归属的部门级别越高的那个人，他做的时候越抽象越偏向于规则制定，所以，上面的OD难跟着业务做动态调整的，因为他要负责的业务太多了，所以他只能跟着整个集团的动态去调整，它的颗粒度就会偏粗，需要不同层级的小OD层层细化。
　　所以，职能重叠也是有的，但是推动也是更有力的。
　　其实，不仅是OD的自身重叠，BP跟OD在很多事情上也是重叠，比如美团有几大重要会议，战略制定会、对齐会、复盘会，中间还有很多跟进沟通的会议。
　　当然，OD与BP之间更多的是合作，因为OD不像HRBP那么扎入到他们每一个周会里面，你并不是真的所有BU的业务指标你都能门儿清，只知道一个大概。
　　在个人的层面，美团HRBP有一个特点，你会发现他们是管两头，就是最好的人或者最差的人，他要去take care，HRBP一般得对个100多人吧。这里面中间层其实有很多人，中间层就是有很多是自己主观意愿上希望做好，但没有资源去支持的这些人。
　　我就比较关注这一层，当时是我跟TD配合，帮助他们成长，还要关心业务老大，团队的一个整体情况HRBP是可以给的，但是coach（教练辅导）啊，或者他个人的成长，这个事情就我来做。
　　5、OD是怎么考核？
　　晶晶：OD怎么评价？考核机制是什么样的？
　　J姐：这个问题，我可能不一定能给你完美的答案，我只能告诉你，美团是用 OKR考核，关键是看OD的实效性、覆盖率，都做了什么事情key activity（关键活动）。
　　说实话，OD量化比较难，非要做的量化指标，可以去看员工敬业度的变化，还有当时我们去做的架构的调整，可以去看大家的协同效率，比如说会议质量。
　　最终OD绩效考核的时候，老大看你的认知能力，实际上是在解释你的做事思路，你从上面的事情怎么一步步拆下来的。
　　你拆的是不是合理？你做的结果是什么？这个结果，你可能不能展现他的业务结果，但是，你要告诉他，你拿到了什么样反馈，你看到的一些现象的变化。
　　老大在这里面，就会去判断你抓重点的能力，你在这里面有多少系统思考，他会基于这个给你一个综合的评价，最后也涉及到一定程度的强制分布。
　　6、OD是怎么培养的？
　　晶晶：如果企业内部想做一些OD的培养，你有什么建议？
　　J姐：OD培养内容可以分三层。
　　第一层，专业层，比如怎么做建模，去人才盘点，职能序列，岗位价值评估，这些都是OD专业基础课。
　　第二层，系统层，比如说什么XY理论，组织行为学这些，包括系统动力，就是讲这些的内容。
　　第三层，商业层，这个层次侧重商业运营和企业治理，可以选市面上面的大师课，或者商学院的系统课程。
　　我觉得现阶段把专业性做好的OD，已经满足大部分公司的需求了。目前大部分OD岗位都是咨询顾问出来做的，传统的HR一般都做不过的顾问公司的，因为咨询公司有全套体系的东西。
　　在OD这件事情上，不能过度追求完美，组织就像人一样，你干嘛非得把世界上最牛的人的心脏移植过来？没有意义，适合你的才最重要的。