CEO，不要用个人喜好绑架企业的未来

　　年底或年初，企业都要进行召开战略会议，通常是先根据财务报表进行分析企业实际完成的目标情况，然后，由每个人进行汇报过去一年的工作，接下来，企业CEO宣布他或她的计划，与会者讨论，但是，一般情况下，与会者都是不表达自己的看法。
　　这是很危险的行为，尤其是对CEO来说。从惠普、霍尼威尔、联想等巨头的发展来看，执行只是开始，而不是最终的企业经营解决之道。企业经营失败的根源往往出在企业战略目标及发展方向的制定，事实上，其背后的战略思维方式本身就存在严重缺乏。
　　很多企业，无论规模大小，在战略制定方面都存在问题。他们仅是凭借感觉进行制定出财务目标，对企业所处于的行业及市场环境缺乏深入的思考，模模糊糊，没有透彻的理解。对待自己的商业模式也是没有认真审视过，也没有认真问自己是否能够如愿以偿地实现？我们在向客户提供服务的过程中，对企业CEO们的这一行为进行的反思，发现有三件事情起到了决定企业生死存亡的关键：一是企业经营的外部外境；二是企业发展的财务目标；三是达成目标所必须具备的组织机制和关键能力。
　　比尔.盖茨、安迪.格鲁夫、斯蒂芬.乔布斯都是伟大的企业家，他们都建立了伟大的企业。改变了人们的生活方式和对社会产生的深刻影响。从关于他们的创业经历和经营企业的经验，我们进行了总结，发现，那些具有高超商业智慧的领导者其实很少事先制定战略，因为战略规划是实现财务目标的手段而不是目的。
　　商业智慧是一种敏锐把握业务关键要素并将其整合起来通盘考虑的艺术。商业智慧通常形容那些对企业经营极具敏感直觉的人，领导人是否真正具有商业智慧，决定了一家企业的成功到底是凭运气而昙花一现，还是凭实力而基业长青。在企业转型时，作为企业CEO，要关注以下三件事情：
　　一、形成商业思维，制定商业模式
　　管理咨询大家拉姆•查兰（Ram Charan）曾在其著作《启动转型》一书中，写到：＂自古到今，所有的商业活动都遵循一个质朴的思路，即在那些对客户有价值的产品及服务上，进行投资、销售、盈利及获取现金流。这样朴实无华的思路就是商业模式的关键所在。＂
　　每个企业都必须要了解企业外部环境，并从现实情况出发，制定战略目标，不要把商业模式当成企业的未来愿景，而且常常用于描述企业在整个行业价值链中的地位。我们有一家客户从事电器制造，他们在自己的网站上自问：＂我们的商业模式是什么？＂他们自己解释到：＂我们要不断地巩固自己的行业地位，成为基于智能化技术的电器公司，促进产品的销售增长和加强我们的行业地位。＂我曾向客户CEO表达过观点：＂这个描述是很清晰的，只是描述了公司的发展蓝图，但对于商业模式内容却涉及很少。
　　商业模式是一种内在的逻辑严谨的完整系统，能够全面地考察企业现在及未来的经营状况和盈利水平。拉姆•查兰认为，商业模式是对企业现状及未来可能的发展方向做出的客观描述，而不是企业对未来的美好愿景。
　　作为企业的CEO，必须战略性思考，从企业发展的长期角度，同时，在执行时，要从企业的短期角度。
　　如果一定要回答是需要好的战略还是好的执行时，首先，要明确战略提供了什么？战略为组织提供了一条路和目的地；其次，我们要理解执行的作用是什么？华尔街投资大神、对冲基金公司桥水创始人瑞•达利欧曾在其著作《原则》一书中写到：＂以前，我是自己说自己成功，现在不同了，我要通过我的行为证明我是成功的。＂前英特尔总裁安迪.格鲁夫曾在其著作《高产出管理》一书中也有着类似的描述：＂目标管理（MBO）的本质就是把计划过程运用到日常工作中，一是要回答我们要去哪里？二是要回答我如何证明我正在往那里去？前者的答案是目标，后者的答案是里程碑或关键成果。＂英特尔正是依靠OKRs管理机制抵当住了一个个商业大浪，尤其当面对1979年12月的商业巨浪时，英特尔与死神擦肩而过。
　　二、把握商机，识别变与不变
　　商业游戏规则已经发生了变化，这在企业界早已形成共识。新的游戏规则是，现在任何商业举措都有可能影响全球，这在过去是完全无法想象的。
　　一切都在变化。
　　新的游戏规则创造了前所未有的发展良机，就看你能不能敏锐察觉、快速把握了。如果你能先于他人发现某个市场将开放或某项政策变化产生的影响，你就能尽占先机，形成新的竞争优势，把那些傲慢、不思进取的行业大佬拉下马。
　　变化分为结构性变化和周期性变化。前者指从根本上改变商业的盈利方式，其影响是长期的、深远的；而后者则是正常的波动起伏，任何训练有素的经理人都能应对自如。
　　很多企业会发现自己必须要经常性地应对那些始料不及的外部环境变化，而且这种变化越来越常见，经济动荡成为了常态。为了把握机会和抵制威胁，就不得不频繁地、迅速地改变自己，形成敏捷的管理机制适应变化，提高自己的创新速度和适应性。
　　有些企业没有很好地利用市场带来的发展机会，也不知道企业业绩与外部环境及自身经营之间的关系，更谈不上判断下一步行动计划。正确判断变与不变是一个领导是否卓越的重要体现。
　　很遗憾的是，太多时候，改什么，如何改革都是由企业CEO一人说了算，也就是个人喜好绑架了企业的未来，这种所谓的变革对企业造成的危害是极大的，消耗了大量的时间、精力、成本、以及资源。
　　在企业的变革过程中，相对困难的是对商业模式本身的调整及重构。但是，很多CEO一味因循守旧，认为以前成功的模式可以照搬照抄，即便这些举措与公司新的商业模式完全风马牛不相及。
　　拉姆•查兰也给出了他的良方，他认为，企业领导在面对外部环境变化时，要从三个方面进行：一是面对危机，从容应对；二是放缓扩张，强化根本；三是坚持创新，锐意进取。是值得进行深度思考。
　　三、明确客户价值主张，回归简洁
　　客户是企业以宝贵的资产。要考虑有什么经济和行业的外部因素会影响到你的客户基础？哪些因素可能导致威胁？哪些因素会带来机会？
　　每个企业都必须精确定位自己的目标客户，并定期评估客户状况：是保持原样，有所进步，还是取得了快速增长。客户用了你的产品后，它们的客户反应是什么？客户有否提高了盈利能力？真正地从客户的角度来审视自己。
　　几乎所有的企业都会声称，自己关注客户、以客户为中心。但其实，大部分企业了解客户是从企业自身利益出发的。他们也会进行市场调研，也会进行分析，也会完成营销方案、广告计划，但所有的这些工作目的是向客户推销企业既定的产品；其它环节如优质服务、按时交货等固然重要，但一切的前提是客户购买企业的产品或服务。
　　在互联网时代，企业能实现差异化竞争的唯一途径就是比其他任何公司更快、更好的了解客户，如果企业是通过渠道接触客户，那么就必须越过渠道，了解最终用户。我们正在服务的一家客户是从事游戏产品开发，正从＂运营系统＂向＂运维系统＂转变，这是商业思维模式的转变，是与跨过渠道直接了解最终游戏玩家的需求。
　　企业外部环境的变化已是日新月异，因此，分析外部环境变化就成为了一门大学问。面对变化如此之快的外界，如果企业CEO还沉溺于对以往美好的时光回忆中，不愿正视残酷的现实，不愿意接受核心挑战，那么，其被超越、被击败以及被淘汰的结局就为期不远了。请记住：如果不能主动完成必要的调整，企业可能无法实现财务目标，甚至企业的商业模式转型也会分崩离析。
　　2019．1．30