新晋领导者应该如何从零组建团队？

　　一般情况下新晋领导者由于业绩突出被提拔为管理者，在晋升之前没有带过团队，也没有管理过人。
　　所以，老板也不会让他们带很多人，人数最多不超过10人。那么，老韩这里分享的方法，也仅限于10人以下的管理方法。
　　接下来，我分享一下10多年带团队的管理经验—— 有效管理团队的5步法 ，并针对小团队的特点提出一些特有的解决方案。
　　1.确立文化，打造团队核心班底。
　　说到文化，大家经常会想到的是华为这家大企业的＂狼性＂文化。＂狼性＂文化是华为总裁任正非亲自创造的企业文化。对于每一家公司来说，都有自己的企业文化。
　　其实，小团队也有自己的文化。是以团队领导为核心建立的文化。 企业文化和团队文化的关系，就像＂国有国法，家有家规＂是一样的道理。
　　建立团队文化有什么好处？
　　一是、让团队成员有种身份认同感。 就像《士兵突击》里的钢七连，大家一提钢七连就想起＂不抛弃，不放弃＂的团队文化。作为钢七连的成员，每个人都很自豪。
　　二是、使团队成员关注超越自身利益以外，更高层次的事物。 例如，坚守正直作为团队文化的成员，他们在面对有损团队利益的诱惑时，就会毅然拒绝这种诱惑。
　　什么时候创建团队文化是最佳时期呢？
　　团队创建初期，也就是在面试招聘，或者团队刚成立的几周。这时候团队规模比较小，团队负责人可以很容易把文化灌输给每个人。
　　团队文化形成通常有三种途径：
　　1.团队负责人在招聘时，只选择那些符合自己想法和自己感受一致的成员。
　　2.把自己的思维方式和行动方法，告诉现有团队成员，并且说服他们认同。
　　3.当团队成员做出符合团队文化的行为时，团队负责人鼓励这样的行为，并且给予适当的奖励。
　　确立文化的目的就是让大家＂心往一处想＂。
　　2.聚焦目标，把团队拧成一股绳。
　　目标不清晰，下属不行动。 目标是要解决团队到哪里去的问题。团队就像一只整装待发的部队，没有清晰的目标，大家没有方向，不知道往哪里去，只能原地踏步。
　　在《 十人以下小团队管理手册》这本书里，作者堀之内克彦认为领导是通过下属实现企业目标的人。领导在实现团队目标时，最重要的不是自己干，而是要通过下属干。
　　说白了就是把目标分配给每个下属。
　　当然，每个下属的资历和能力、态度都不相同。针对能力强、态度好的下属，采用＂自发性目标＂分配法，就是和下属一边沟通一边制定目标，最大化激活下属的主观能动性，让他们自己做主，而领导者只负责拿结果。
　　遇到缺乏责任感的下属，可以使用＂半强制性目标＂分配法。员工从公司领工资，就必须实现公司的目标。领导者根据下属的能力，分配指定的目标，在规定时限内，让下属完成。
　　如果下属有异议可以沟通和协商，经过协商后，完成不了就需要承担后果。
　　聚焦目标，就是让大家＂劲往一处使＂。
　　3.实施计划，充分利用团队资源。
　　目标是我们想要达到的理想状态，理想状态与目标状态之间的差距，就是需要我们通过实施计划来完成的。
　　实施计划有两个关键点：「动态推演」和「预防风险」。
　　「动态推演」是在制订计划的过程中，协调相匹配的资源，动态监控计划执行的有效性。
　　比如，你给下属小张制订了一份计划。用5天时间，提交一份1000字的手机销量市场报告。那么，这里的你需要思考小张第一天应该做什么，收集数据、调研厂商，还是找咨询机构，这项工作最关键的部分是什么，如果卡住了之后，有没有解决方案。
　　动态推演的目的是把思考和行动结合起来，在执行计划以后要不断跟进。开始做计划时，是在大脑里虚拟执行一遍，而真正执行时，难免会有偏差。就需要你花点时间，根据变化全面检查一下你的计划，这样会更快地实现你的目标。
　　「预防风险」是领导者站在全局的角度，来观察这项计划可能会遇到的问题，及时做好防范。最有效的做法是在实施计划前，分配资源这个阶段，就预留10%~20%的资源，作为备份资源。
　　举个例子，我之前带过一个5人小团队，2个月完成一个App应用上线的项目。在制订计划时，我已经预留了半个人的时间备份。你很难保证执行计划时，大家都会全勤，并且进入全力以赴的状态。总有人会请假、生病或者遇到人员离职的事件。
　　小团队领导就必须事事都参与，可以不是具体执行人。但必须是最了解这项工作的人。
　　4.制订规范，保证团队高效运转。
　　小团队的领导不敢请假，不是害怕上司不给假，而是害怕团队乱成一锅粥。
　　作为小团队的领导团队所有的决策，都必须要参与，要跟进执行。
　　有个一个非常明显的现象，就是只要领导者在团队中，哪怕什么事情都不做，仅仅只是坐在工位上，一切都没什么事。
　　但只要一请假，大事小事的就都来了，电话不停地响。左一个小李确认方案，右一个小王沟通计划。
　　为什么会这样呢？
　　因为团队没有明确的规范，无论大事小事团队成员无法协调解决，遇到问题只能不停地请示领导来解决。
　　领导外出或者请假，就只能通过打电话或发信息解决。
　　更麻烦的是，由于不是当面沟通，很多事情讲了几遍才能沟通清楚。不像在工位上几句话，或者画个图表，当面比划比划，很容易就解决掉了。
　　如果联系不上，事情就暂时被搁置了，没有进展。
　　为了保证团队高效运转，领导者必须制定明确的制订规范。
　　团队规范是在无人领导的情况下，帮助成员之间协调用一体化的方式来完成工作任务的手段。
　　这里的一体化是指标准流程的意思，听起来会感觉有些死板，但是可以减少无效决策和扯皮。
　　我主要会制订两种规范： 「业务规范」和「责任人规范」 。
　　「业务规范」就是保证相关业务能够顺利推进制订的规范。比如，对于我们的软件测试小组。我会制订如下规范；
　　1.所有软件功能必须写测试用例。
　　2.对产品影响较大功能，要做最终检验清单，检验清单要及时更新。
　　3.对于研发功能频繁出现问题的模块给与报警提示。
　　4.对于产品性能和多机型适配要重点跟进。
　　5.产品上线之后针对现有开关，需要进行进一步测试。
　　「责任人规范」是在执行计划中，经常会遇到一种特殊情况，就是一个问题，要协调多个人员来解决。这时问题的发起人要负责跟进最终的结果，哪怕不是自己负责的部分。
　　比如，A发现执行一项任务，需要B来支持，这时候B手头有其它的工作无法支持。那么A是不能因为B无法支持，就把计划终止，而要作为责任人继续推进，想办法解决。
　　5.及时复盘，建设学习型团队。
　　复盘是围棋里的术语，棋手下完棋后对下过的棋进行研究，包括每一步有没有其它选择，每种选择的利弊，以及什么是最好的选择。
　　在这里是指一项任务结束后，领导组织复盘会，由主要参与人来分享。分享内容包括技术层面的方法和技巧、执行任务过程遇到的最大困难、已经心态如何把控。由于小团队成员人数少，可以做到每个人都充分分享。
　　最后由领导负责做总结，把做事方法和技巧归档，重新规划和梳理流程。
　　领导者是小团队的第一核心人，大家会＂盯着＂你的一举一动，要想团队带好的，不但要有方法和技巧，还需要自己能以身作则，凡事冲在第一线，带着大家干。大家才能够从心底佩服你，这样团队才能管理好。