陈春花廖建文新形势新选择共生战略

　　导读：身处动荡变化的数字化时代，企业面临的最大挑战不是技术层面而是认知范式层面。企业在认知范式的改变体现在战略上，要从客户出发、用共生逻辑重新认知生态空间，找到共生战略的切入点，通过中枢战略、组合战略和客户化战略，其定义自己的位置和成长方向。
　　工业时代的逻辑是连续性、可预测和线性思维：行业界限分明，企业竞争求胜。对于在这样的背景下企业可以采用什么样的战略，已经有非常多的讨论。其中最经典的无疑是迈克·波特的三大通用战略——差异化战略、总成本领先战略、集中战略。
　　波特竞争战略回答的问题是：企业如何因地制宜、因势利导地寻找最佳战略，在行业中创造有利的地位，从而为企业带来较高的投资回报。但数字化时代改变了企业所处的商业环境，仅仅站在行业的视角思考战略问题可能既无法抵御来自跨界的竞争，又不能充分汲取和发挥生态空间的价值。因此，我们需要另外一套共生战略来回答这样的问题：企业如何在已有生态位的基础上，与生态空间中的要素进行互动，从而稳固、拓展和延伸自身的成长空间？
　　我们从两个维度来考虑共生战略的选择。
　　第一个维度是客户端的需求特征 ——即企业是着眼于聚合的客户需求还是离散的需求？德鲁克说过：对企业的目的，只有一个有说明力的定义，那就是造就顾客。放眼生态空间，尽管存在诸多不同的角色：供应商、客户、竞争对手、互补产品/服务提供者、政府等，但能够最有效地作为主线把一系列资源、要素串联起来的只有客户（或者说客户需求）。在生态空间内各要素的互动下，客户需求会不断涌现、演化，但无论是原有的还是新生的需求，企业都可以从离散和聚合这两个角度切入。从离散需求切入，指的是关注单个或几个离散的、簇群化的需求，每一类需求都有较高的同质性，是千人一面。而聚合需求，则是试图以千人千面的方式满足不同特征的需求。
　　第二个维度是供应端的要素互动 ——即企业通过什么样的方式调动和发挥生态空间的要素价值：是追求协同效率，还是致力于协同需求？在数字化技术的注入下，生态空间给企业提供了一个丰富的要素库，使得它们无须拥有，而是可以靠连接就实现协同和创新。与生态空间中的要素互动可以给企业带来两类价值，一是协同效率，通过加强与其他要素之间的协同（如场景衔接、数据对接等）降低整个价值网络的成本、提升效率。二是协同需求，即通过要素之间的组合、互动，创造并满足新的需求。也就是说，协同需求不是对已有需求的重复和放大，而是带来全新的价值主张，甚至可能产生新行业、新物种。
　　把客户端的需求特征和供应端的要素互动交叉组合在一起，就形成了共生战略选择的全景图。在生态空间内，企业可以根据自身期望切入的客户需求（聚合vs.离散）以及通过要素互动产生的价值（协同效率vs.协同需求），组合出中枢战略（Cornerstone）、组合战略（Configuration）、客户化战略（Customization）这三种不同的战略选择。
　　01
　　中枢战略（Cornerstone）
　　中枢战略是指： 企业通过与生态空间中的要素共同实现协同效率，向异质性的客户需求提供千人千面的产品/服务。 由于这一过程既不重塑客户的需求，也不改造供应端的要素本身，因此协同效率主要体现在信息的平台化和匹配性上，通过中枢式的平台实现。中枢战略最常见的表现形式为：通过建立平台来连接异质性的供需两端，减少信息不对称性，以进行匹配优化，这样就提升了整体的协同效率。例如，滴滴平台就是建立在中枢战略的基础上的：通过对司机和乘客的需求（实时位置、起始地、目的地等）进行数据化，再用算法匹配，减少了乘客的等待时间和司机的空车率。乘客的需求并没有改变，仍然是快速、安全地到达目的地；司机的需求也没有改变，仍然是降低空乘率，提高营业收入。但是通过基于位置的匹配撮合，提升了整个交通系统的效率。
　　02
　　组合战略（Configuration）
　　组合战略是指： 企业通过与生态空间中的要素充分互动，组合、创造出新需求，并调动资源满足这些千人千面的新需求。 与中枢战略不同的是：组合战略需要产生和创造新的需求。生态的奇妙之处在于：它不是一个机械装置——输入和输出都是确定、可预测的；它是一个＂活＂生命体——在进化的过程中会变异、组合、再生，产生一些意料之外的需求和价值。组合战略就是通过巧妙地连接各种技术、场景、数据等要素，来促成这些需求的产生和价值的实现。抖音就是这样的一个例子：在抖音出现之前，没有人知道短视频可以如此这般地引燃全民的娱乐社交需求。而抖音抓住了短视频创作普及、年轻人群体壮大等因素，像配置器一样将社交、视频、音乐、创意、个性化推荐等元素用一种巧妙的方式组合在一起，一下子释放了原本潜藏于冰山之下的需求，并通过连接和推荐个性化的视频内容满足需求，成为现象级的产品。
　　03
　　客户化战略（Customization）
　　客户化战略指的是： 综合采用协同效率和协同需求的要素互动方式，服务好企业所针对的离散的、千人一面的需求。 在这当中，离散需求既可以是既定的，也可以是生态空间中涌现出的新需求。
　　以苹果为例，iPhone的出现是建立在对iPod、OS、3G网络等要素组合的基础上，并充分调动了生态内合作伙伴（如：APP开发者、内容提供者），＂重新发明了手机＂，是典型的协同需求。最初iPhone针对的需求是同质的：只有追求时尚的年轻人、白领和商务人士才会购买iPhone。iPhone产品线也非常的简一：除了颜色和容量有所选择外，型号非常有限，可以说是专门、精准地服务于高端时尚的离散需求。苹果手机创造性地捕捉到了智能手机的浪潮，通过切入中高端人士的需求，一针捅破天。
　　中枢战略、组合战略和客户化战略没有优劣之分，企业根据自身的条件进行选择。一般来说，中枢战略和组合战略适用于平台型的商业模式：企业通过搭建双边平台，一边连接个性化的需求，一边连接多样化的供给，通过匹配供需来实现千人千面。其核心是平台的生命力（能否源源不断地吸引和保留双边的参与者）。客户化战略则要求企业能够敏锐地预见新需求或洞察已有需求，再通过连接生态空间中的要素来满足。其核心是对客户的理解和与客户建立的关系。
　　04
　　竞争战略与共生战略
　　需要指出的是： 共生战略不是竞争战略的升级版，更不是要替代竞争战略，两者是互补关系 ：就像硬币的两面，分别在不同的场景占据主导。竞争战略回答的问题是：企业如何与对手竞争？共生战略回答的问题是：企业如何与环境共处，在生态空间中竭力生长？竞与生，本身就是同时存在的。竞争，才能更好地生长；生长，也才能更好地竞争。
　　共生战略与竞争战略在各个维度上都呈现出了不同的特征：
　　需求端：从行业视角到客户视角。 竞争战略考虑的第一个维度波特称为战略目标，即企业意图覆盖全行业范围还是针对特定的细分领域。这遵循的是行业切分的逻辑：行业被视为一块大蛋糕，企业选择拿走全部还是精耕局部。在这里，行业是给定的、固定的。而共生战略中的第一个维度考虑的是需求特征，即企业要关注的是聚合的需求还是离散的需求。这是客户视角，因为研究的对象转向了客户的需求本身。从行业切割到需求选择，看似相似，但根本逻辑是不同的。营销领域有一句著名的话：＂客户不是要买电钻，而是要买墙上的那个洞＂，从真正的需求出发，才可能打破行业的思维定势，产生跨界、创造出新的需求。
　　供应端：从争夺优势到创造价值。 在定义竞争战略的第二个维度上，波特选择的是战略优势，即企业希望自己在客户眼中独一无二，还是以低成本取胜。这背后是赢或者说求胜的思维——如何做得比竞争对手更好。为此，企业必须考虑相应的隔离机制，如专利保护、规模经济、排他性合作等。而共生战略中的第二个维度我们命名为要素互动，即企业是希望加强协同效率还是配置协同需求，这是价值创造和价值增长的思维。赢变得不那么重要，相反，如何与生态空间中的一切要素（包括竞争对手的）互动、创造更大价值成为了核心的关注点。这样，才可能共同把饼做大，让生态圈内的合作伙伴共赢。
　　战略选择之间的关系：从彼此取舍到兼得促进。 或许更重要的一个区别在于：竞争战略自始至终都在强调的是取舍。在波特的模型中，企业要么坚持差异化战略，要么选择总成本领先战略，要么紧紧抓住细分市场，做集中战略。但是，如果企业在这几种战略中游移不定，或者选择不清，既想差异化，又想成本领先，就会进退两难，无法取得令人满意的业绩。这很大程度上是由企业内在资源和能力的惯性决定的。但是一旦延展到企业边界之外的生态空间，这样的约束就弱化了。企业可以更加灵活地去连接生态中的不同要素，而作为有机体（而非机械装置）的一部分，要素之间还可能互动，自然地演化出新的元素和方向。共生战略的几个选择之间没有取舍的关系，相反，中枢战略、组合战略、客户化战略这几个战略选择之间还可能会相互强化。
　　因此在动荡复杂的新形势下，企业和组织需要加持共生战略，在数字化时代持续增长。（本文完）