高瓴张磊世界上只有一条护城河，那就是疯狂地创造长期价值

　　张磊，高瓴创始人兼首席执行官。高瓴是亚洲资产管理规模最大的投资机构之一，投资名单中有腾讯、京东、美团、格力、滴滴、摩拜等对中国数字化生活影响力巨大的企业。2005 年，张磊带着 2000 万美元投资回国创办高瓴，如今高瓴管理的基金规模已经超过 300 亿美元，他是一名投资人，也是一名长期创业者。
　　张勇，海底捞创始人，从摆摊卖麻辣烫起家，让海底捞成为中国餐饮业的标杆企业。陆奇，奇迹论坛创始人兼 CEO，先后担任过雅虎副总裁、微软副总裁、百度总裁兼 CEO，见证了 30 多年来从 PC 时代，到人工智能的商业生态演变。庄辰超，斑马资本联合创始人，曾创立去哪儿网、便利蜂。贺羽，国仪量子 CEO，中科大博士，国仪量子曾被合肥市高新区评为「潜在独角兽企业」。
　　9 月 14 日，张磊和他的这几位朋友聚在一起，分享彼此在2020年的特殊经历，同时讨论了「什么才是真正的价值」、「如何穿越周期」、「怎样在不确定性中寻找确定」等话题。
　　来源 | 投中网、 中国企业家杂志
　　1 、长期主义是支撑价值的核心理念
　　贺羽：张总在疫情期间写了《价值》这本书，为什么起这个名字？
　　张磊：对我来讲，我觉得价值这两个字还是有很多层含义的。价值投资这个词我觉得被叫烂了，或者叫浅了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家对于老的价值投资定义，都是说所谓的寻找护城河。找了一个独门秘籍，永远不变，不管是什么 IP 知识产权、渠道、品牌等等，恨不得弄完了这一个其他什么都不用干了，就直接收垄断的钱了。如果是这样的话，我是反对这种静态的价值投资论的。
　　我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。
　　为什么张勇的海底捞有价值呢，不光是因为海底捞牛，还因为张勇带了团队他们在疫情期间大家还一起去打磨，不断地想，怎么能不断地继续创造价值。这是第一点，我觉得价值的核心是创造价值。
　　第二，价值核心还是能不能用一个长期的角度看。为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利呢，如果你不用长期主义看，你只看一个季度的事，一年的事，甚至几年的事，你很多的决策都会发生变化。当你周期一拉长，很多事你反而想明白了，长期主义最后是支撑价值的核心理念。
　　今天在座的大家都是长期主义的老将、老兵，大家我相信都是有这种感觉。
　　陆奇：我来分享一下对价值的理解。跟张总前面讲的有一点类似，对我来讲价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。然后不同的行业可能它的行业的价值点也会不一样，我现在做的生意呢，就是早期生态，满足创业公司的需求。
　　对于早期创业者来讲，我们认为就是两大需求，第一活下来，第二满足他们加速产品和市场匹配的速度。这个时代其实是非确定性最大的，按照我们系统的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。
　　张磊：刚才咱们都说价值创造，但是我们要把它分阶段来看。从零到一，我最近用了一个词叫做「穿越死亡谷」，这是一个应该深入来讲的事。
　　庄辰超：我觉得价值对于我来说，就是用最低成本创造最大的用户体验。如果是 To C 的，比如我原来做旅游的，那不就是机票、酒店产品，便宜、选择多、速度快、支付方便吗。
　　现在我做便利店，我觉得价值很多时候尤其对于用户体验来讲它不是一个单点，它是一条曲线，它涉及到好几面。那么在任何一个时间点，在这个行业里面它可能最大的痛点是这个，但是你的痛点很可能被别的企业，甚至被外部的一些生态环境给解决了，那么是不是说这个行业就结束了呢？其实不是，它的痛点就转到下一个原来可能不是痛点的痛点了。
　　比如说便利店行业，其实本质上就是每一个便利店里面，它是快餐，它是杂货店，它是咖啡店，它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样，有很多生活服务已经被 online 给取消了。那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢，其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐，反而创造了一个巨大的机会，因为当一部分痛点被解决的时候，另外一部分痛点反而变得更痛了。
　　第二个，你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量，你能服务多少消费者。现在的情况是，在大城市里面有一些高质量的便利店服务，但是由于他们的成本劣势，导致了他们的僵化，因为他们靠一层一层的人管理，不能够适应中国的多样性，所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店，服务的消费者局限在百万级别。
　　然后我们的想法就是通过一个算法，比如有很多的便利店公司进到一个城市，它需要全新的组织商品，各种框架都需要有，那我们现在一个总部，用系统指挥全国，而且所有的检查工作、安排订货，店员都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通过 APP ，就是跟打游戏一样点几下，然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了，那么这样就让我们成本大幅度下降，可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。
　　我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点，真的如果把这个痛点解决了，我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总书里说的，要不断创造价值，才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后，其实不但创造了很大的企业价值，同时也为社会创造了一个新的平台。
　　张磊：对，这一点你说得特别有意思，披着便利店的外衣，但是背后实际上是一个人工智能的大脑，就像特斯拉是披着一辆汽车的外壳的人工智能一样，道理是一样的。这种打法才能真正把规模给做起来，才能创造新的商业模式。它就也自己变成一个平台。
　　张勇：我还是坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。但是我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话，我觉得这个是我们要努力的。
　　马云画过一个图，他画了个三角形，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面就是使命、愿景和价值观，三角形下面他写的是组织、人和 KPI 以及企业文化。他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上面海平面的东西是大家都能看得见的东西，这个不足为奇，但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了你们支撑多久，就是下面要很强大。
　　所以我觉得对于这个价值的话，还是冰山下面，你的组织、人和 KPI ，以及企业文化是什么样的，是一个什么样的模式，当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。
　　2 、穿越周期的秘密是不能同时蠢和贪
　　贺羽：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越过周期的前辈，能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性？
　　张勇：我觉得企业家和大多数人一样，我们身上有很多缺点。
　　我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。
　　一个是贪婪。能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更「贪」，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点「贪」的。
　　另一个是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定，我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力，但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。
　　所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。又贪又蠢。当然，你们可以不同意。
　　张磊：所以你的意思就是，穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢，可以允许一样。
　　张勇：你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。
　　陆奇：我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。
　　我举个例子，很多上市公司，某个季度成绩不好看，都会解释为季度性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时，它会归结为季度性因素的。我们在投资这个行业，资本市场是有周期性的。
　　比方说资本很多的时候，你作为一个创业者，融到钱你得问，是不是真正代表你进步了，你的竞争对手可能比你融得更好；但是在资本紧的时候，也未必是件坏事情，因为大家都紧，你融到钱你反而价值更大。这是我想说的第一点，要正确对待周期。
　　第二，怎么面对突变。这次疫情就是突变，两个层面因此而加速了：
　　第一是习惯的快速养成。在消费者创新的行业里，改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情，在疫情下，很多习惯快速就被养成。
　　第二是概念的接受，疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在线办公的被广泛接受。这种情况下，你必须把很多非确定性因素充分准备好，比如现金流、比如企业要如何稳定地运营，在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。
　　另一方面，对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势，要有敏感度。比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。所以我认为创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解那些非周期性的结构性的影响，从而抓住属于你的真正机会。
　　庄辰超：我做企业也经历过好几次危机时刻了。正常时期，大家对任务都有排序，优先都是紧急且重要的，那些重要不紧急的就会往后排，有些事本质上很重要，但可能在你的队列里能排两三年，我认为今年提供了一个契机，让它们释放出来了，资源要进行相应的调整。而解决了这些重要的事，你的能力有可能是会加倍的，回头再去做那些重要且紧急的，效果可能事半功倍。
　　所以有一张很好的任务清单，我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单，我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。
　　张磊：我想起今年年初的一件事，应该是 2 月，疫情还相当严重的时候，我们有一位 CEO 给我打电话，他是个非常负责任的人，他说看这形势不太对，他说我觉得咱们要保持现金流。
　　他跟我说，你不是跟我们说两个法则，第一， Rule NO.1 ，stay in the game ，要永远在游戏里活下去；第二，记住第一条。那我决定向董事会提议，所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了，我们管理层更是要带头减薪，所有人减 30% 。
　　我第一反应，实话说作为股东还挺感动的，毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对，如果你这样做，你就失去了你的诚信。你很艰苦，股东很艰苦，但你的员工更艰苦，他们过去一年苦苦奋斗，你对他们应该诚信。
　　然后我就问他，你为什么打算这样做？他说因为其他竞争对手都这么做。我就说，那不对，你要做难而正确的事，而不是别人都做的事。
　　后来 2 月底我们在 zoom 上搞了一个 CEO 线上大会。我跟大家说：
　　第一件事，保证所有员工的安全；
　　第二件事，活下来，盘点什么是重要的事，什么是急的事；
　　第三件事，在苟且当下的同时，还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个 wish list：问问自己你最想干的事是什么，你最想收购的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要坚持的价值观是什么？
　　我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。我也专门用这个例子来跟大家讲，高管团队可以自觉减薪，但是所有的员工，一个不能减，后来连高管团队我们也不让他们减，去年宣布的年终奖，一分都不能少——别人不做，你这么做了，你才是最有竞争力的。
　　不瞒大家说，我创立高瓴 15 年来，最忙的几年包括 2008 年金融危机、包括 2017 、2018 年这段时间，还有就是今年，急救投资都做了好多笔。
　　为什么这样？因为危机真的是试金石，也是照妖镜，能照出来你的真心在哪里，你的价值观在哪里、你自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事，那么危机以后，你的员工对你有信心，觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说这真的是最好的压力测试，能测出你能不能真正坚守自己的价值。
　　3、创业选择同行者很重要，熟人最好
　　贺羽：都说创业是一段孤独的旅程，如果说我们想要走得快，那么就一个人走，如果说我们要走得长，那么一定是一群人走，所以同行者尤为的重要。在座的各位最开始是如何选择合作伙伴的呢？
　　张勇：张磊这本书里有一句，「凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻」，这个说得特别好。选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。
　　这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业，我觉得这点对于我选拔合作伙伴，这是首当其冲的，比其他任何一个品质都要重要。
　　第二必须要洞察人性。成为一个好的企业领导者，你起码要洞察人性啊，员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求，选择合作伙伴的过程当中，洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。第三个很简单，业务得熟练，开餐厅的，什么是毛肚，牛肉怎么摆你不能不清楚吧？
　　满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。
　　庄辰超：所有的创业一开始都是找 3F ，family（家庭） 、friends（朋友） 和 fool（傻瓜） ，只有傻瓜才会信。因为饼画得太大，一般人吃不下。真正最核心的合作伙伴，陌生人是比较难的，所以肯定是熟人。
　　我最开始的两个合作伙伴，全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么，这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱，有的人可能在乎你告诉我一个数，三年或者五年内拿多少钱，但是这个创业尤其最初的创业，他可能是完全没有时间性，有可能是十年，有可能十五年，还有可能经历了很多努力，最后还失败了，但是他在享受这个过程。所以首先是要目存长远，这是一个很重要的条件。其他几项，我看《价值》里也有提，我们可以展开一个能力清单对照打分：比如他是否有深刻的行业洞察，专注的执行力，超强的同理心，以及刚才说的长期主义理念，我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我，并且是显著地超过我，我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。
　　陆奇：创业是一个长期非常艰难，往往九死一生的一个过程，所以选择同行者是非常重要。创业核心就是两个，既要走得快，又要走得远。我会选这个人当然认识是最好，有的时候没法找到认识的，但是背景调查是一定要非常详细，这个人他的初衷，了解他的动机是什么，特别是对家庭经济情况要有一定的了解，不然的话因为我们是一个回报很长期的，他如果是生活需要短期的话，那就不太适合了，所以第一就是了解动机，是不是匹配。
　　另外我要求能力上比较互补，这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。做我们这一行，迭代的速度其实就是进步的速度。要走得远我觉得就是对价值观的认同，这是非常重要的，不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者，创业者是走在改变世界最前面的人，他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的 co-founder ，尽力打造一个社区，给创业者更多的长期陪伴。
　　张磊：这本书里我写了两句话：选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。2005 年我做高瓴的时候，找的人的共同的特点，就是大家都没做过投资，所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的，结果人家都是大律所合伙人了，我把我的「蓝图」一说，人家说，真有理想，但是听着不太靠谱，最后他就把他太太派来我们公司帮忙了，结果她太太成了我们最重要的合伙人之一，也是我们现在的 COO 。
　　为什么我们这帮所谓的「乌合之众」可以走得远呢？我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念，大家其实不知道一定要干成什么，可能是像张勇说的「对美好生活的向往」，也可能是为了别的什么东西，但是大家有一个共同的信念，这个信念一定不是被短期的事情来驱动的，我认为找到这样的同行的人太重要了。
　　后来高瓴比较有名了，很多优秀的人才都来申请加入。我后来说一句话，说我其实特别警惕招各方面都 NO.1 的人。这句话后来在网上被 diss 了很久，大家都说你这是站着说话不腰疼，自己成功了就警惕我们 NO.1 的人。我为什么这么说，其实也是跟「与谁同行」这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走，其实自己没想清楚，他就是惯性的要 No.1 。我北大清华 NO.1 ，毕业去 NO.1 的投行， NO.1 的投行干两三年就去No.1的投资机构，就去高瓴。为什么来高瓴？他表面会说一套，其实原因就是他觉得「我们上一届的 NO.1 都来干这个了」。这就是 NO.1 的惯性思维，他不会真的去问自己的内心，自己为什么而激动，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解决什么问题。
　　靠着惯性往前走的人很危险，他眼里只有竞争对手，我为什么要 No.1 ，因为我下面有 No.2 、No.3 。真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手的，你要有强大的同理心，你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题，你怎么帮助资源配置给最好的企业家，怎么帮助最好的企业家绽放自己。与谁同行真的比去哪里重要，因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变，迭代太快了，当你选的人错了，后面就很难办。
　　商学院里有一种说法，到底是组织决定战略，还是战略决定组织？很多人说我要先定我的战略，就像张勇刚才提到的「三角形」，我要先定初心和梦想、价值观，然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，决定了你的战略，实际上还是组织决定战略。所以回到根上，还是选择人同行，实际上决定你公司的战略，决定了你的很多东西，所以并不是战略决定组织，是组织决定战略。
　　贺羽：我就是四个字，和而不同。「和」首先就是要选择长期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。还有一点我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确，很多时候就是要做出一个决定，其实大家在一起讨论事情就要快速，这也是「和」的一点。「不同」，我觉得就是大家一定是要互补的，这是我选择合作伙伴的一个标准。