十年没有开过一场订货会，他靠这3点帮客户做销量

　　我们做了十年商贸，没有开过一次订货会。
　　在刚开始做公司时，很多人都砸金蛋、送汽车，我们就开始帮门店卖货。 当时，我们＂天真＂的想法就是，我们帮门店把货卖了，门店肯定要进货。
　　这么多年到今天为止，再回过头来看才明白，原来我们做的是动销，虽然当时都不知道什么是动销和精准动销。当时的心态也比较孤独，尤其是当团队信心受挫的时候，但是我坚信， 只要我们做动销、做销量，帮助客户解决问题，他们肯定会来进货。
　　我觉得一个品牌、一个产品，从上游工厂到代理商，再到门店，这个＂管道＂看起来简单，其实也很复杂，从厂家老板到大区经理、到业务经理、到培训师、到业务员、到门店老板、到运营经理、到导购、到顾客，这个＂管道＂太长了—— 但是，要把这个＂管道＂疏通好，是非常重要的一项工作。
　　而这十年，我们在不断＂疏通管道＂和服务客户的过程，也形成了我们红藤志的公司文化： 凝心聚力、死心塌地、不朝三暮四、没任性脾气！
　　这句话，也深深镌刻在我们日常行动中。
　　首先，作为代理商，我们最大的优势就是稳定的供应链，可以给门店输出。
　　这两年，有两三个品牌都给了我们五年的授权，一般来说很难拿到，这需要跟厂家反复沟通、反复打磨，才能形成稳定的供应链。
　　其次，我们的团队也是有标准、要求的。
　　我们的团队有＂朝五晚九＂的工作风格，配料表从头背到尾，一个不能漏，这是我们的基本要求。还有的同事去下市场，但不会开车，她能熟记从市区到县区的汽车时刻表，每天几班车，几点几分有车，全都熟稔于心。
　　第三，就是充分利用两大＂抓手＂。
　　＂第一大抓手＂是服务赋能。
　　我们从来不开订货会，我们会开赋能会、团建会。 因为我发现客户是有需求的，很多客户团建管理能力不够，氛围不够、激励不够，所以我们每年都会拿出相当比重的费用开展团队赋能大会。
　　今年即使疫情这么严重的情况下，我们还是顺利召开了赋能大会，去帮助客户塑造团队凝聚力、团队激励，进行文化建设。
　　其中，有位学员是从屈臣氏跳槽到母婴店的，她反馈了三个信息： 第一，她在屈臣氏干了十年，没有底薪；第二，她的工作就是一米柜台，除了一米柜台之外，跟她没有关系；第三，她们不是轮班的，谁的嗓门大，谁接单。当时有位保定的老板听完以后很兴奋，非常想了解屈臣氏的模式。
　　这也说明，母婴渠道的竞争，其实距离成熟行业还很远，我们不要躺在过去的舒适圈里，应该站起来改变，有很多方式方法都可以帮助我们解决问题。
　　＂第二大抓手＂是精准动销。
　　这也是我们十年来经常做的， 顾客在哪里，我们就去哪里，门店不愿意做的，我们带着他们做。
　　第一次做直播是去年4月25日，我亲自跟门店老板一起做的，后来我们经常开直播，顾客在手机上，我们就在手机上等顾客，哪怕只有两个人，我们都去说。
　　今年我们还创新直播培训形式，让我的客户去培训我的客户，就是 让我卖得好的客户，去培训那些有待提升的客户，既有理论，又有实践经验，培训效果很不错。
　　此外，我们还带着客户去做拓展，去扫街，建立宝宝群互动，现在每个业务手里至少有二三十个群，门店导购也对我们产生了依赖，我们刚好有能力去帮助顾客解决问题。
　　总的来说，只要客户有问题，就是我们的问题，我们愿意跟客户一块去成长。
　　做好营养品，是一份既利国又利民，还利己的工作，更是一份可以倾入毕生的事业。母婴行业的再十年的起点，就是营养品！