百思特专家JosephSmith透过华为35年，看艰难时期企业生存关键

　　以华为35年的历史为例，看业务连续性管理如何多次有效地拯救公司。
　　当人们谈论华为时更多只看到了成功。实际华为的成长是一路披荆斩棘过来的。
　　华为早期面临的危机
　　1990年，华为是五家将交换机从香港转售到中国的公司之一，他们非常成功。事实上，你可以说他们太成功了。当时因为交换机会出现各种问题，因此华为会直接在当地解决已知问题。优质的服务促使所有客户都想从华为这里购买产品。
　　这造成了其他分销商集体停止向华为销售产品。在1990年时，华为变成了一家没有产品可卖的公司，基本上处于崩溃的边缘。于是华为决定投资建立自己的产品线，花了将近三年时间完成了自主产品线的开发建立。
　　1993年 现金危机
　　当时华为花光了所有的钱，但产品还没有开发出来，处在破产的边缘。当他们让产品最终发挥作用时，距离破产只有2天时间。从1993年开始，华为度过了10年的好时光。
　　2003年 互联网泡沫
　　华为所有的客户都用完了现金，没有企业愿意再花钱。因此他们决定将公司出售给摩托罗拉，完全退出电子业务。
　　华为创新变革——集成产品研发IPD
　　我在1999年第一次来到华为，我是第一个在华为工作和生活的外国人。并在过去的23年里一直与华为合作。
　　当时华为想做一个完善创新体系——IPD集成产品研发。所以他们聘请了IBM来改进这个过程。IPD项目的目标是让华为的产品开发变为世界一流。
　　从战略角度来看，IBM建议华为应该快速创新。拿出比竞争对手更快、更好的产品。因此，这一策略对华为非常有效。所有这些变革项目都不是目的地，而是旅程，所以改变一直在进行。
　　错失2G市场良机，开始提升企业的业务连续性
　　2G业务对于华为来说也不是一个成功的故事，当时的产品开发出来时已经晚了三年。所以在2G市场中的份额很小。这再一次威胁到了公司的生存。
　　当到了3G时代后，华为从2G的经验中吸取了教训。在2001年就开发了3G产品。但中国直到2009年才为3G分配带宽，所以八年来3G产品一直无法在中国销售。这迫使华为走向国际，因为他们只能在国际上销售产品。
　　2011年的日本海啸导致来自于日本的芯片断供。当时IBM的建议是华为应该实施完整的业务连续性管理系统，这也是华为开始业务连续性管理的开端。
　　当时真正的风险是美国，如果美国停止向出售技术和芯片，华为极有可能在四周内倒闭。所以华为决定开始自己研发芯片。当2018年美国停止供应芯片后，华为有自己的研发，还有备份的库存，所以华为生存了下来。
　　另一方面，华为发现了公司对创始人任正非先生的极度依赖，所以华为实施了轮值CEO的制度。可以看到业务连续性管理对华为的发展所产生的重大影响。
　　2002年至2012年间，华为一直在进行国际扩张。在2G和3G服务重一直保持质优价廉的优势，但仍旧没有真正进入欧美和澳大利亚等英语国家市场。
　　直到英国成为了华为的第一个英语国家客户，并成为了华为走向其他发达国家，尤其是欧洲国家的＂范例＂。由于电信行业极度依赖人脉关系，所以华为采取的策略是从电信领域雇佣人才，借助他们的人脉、语言和文化引导销售。
　　华为在这十年间保持不断增长，并在渠道、合作伙伴、院校和研究机构、全球供应商方面都不断扩张，成为了真正的世界企业。
　　2018年至今，不断突破创新
　　在2009-2018年间，华为的研发投资超过850亿美元，拥有87,805项专利，其中有44,434项国外授权专利，90%为发明专利。
　　2018年华为专利申请量为5000余件，累计提交60,000余件。
　　但即便如此，华为永远在考虑生存。任正非先生在《华为的冬天》中提到：＂十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见。也没有荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。＂
　　华为用十几年的时间为应对不同的供应紧急情况建立系统，研发关键技术；并从不同的渠道、源头和国家采购关键部件；以及早早就开始筹备＂第二方案＂：2004年建立的海思半导体（HiSilicon），并着手研发自己的芯片。
　　2018年5G首次推出时，美国开始意识到中国拥有了它没有的技术。所以他们开始发动对华为的＂制裁＂。切断了供应，逮捕了孟晚舟，利用领导法律机制试图阻止公司，并在媒体上使用了很多武器化的宣传来施加政治压力。
　　这是不公平的。但这就是世界的样子，所以企业必须为最坏的情况做好准备，这就是业务连续性管理的全部意义所在。
　　华为对于每个产品都配备4个BOM的材料，其中包括一个全国产组件的BOM，一个全亚洲组件的BOM，一个除美国组件之外的BOM以及最后一个包括美国组件的BOM。
　　这意味着比单个BOM更多的准备和应对工作，但一旦因为政治或供应链危机，华为都可以立即切换到可行的产品。这也迫使华为在开发自己的技术上投入更多资金，以取代美国技术；也意味着他们必须着眼于全球供应链，让自己的供应链更加强大。
　　为了实现业务连续性，必须为最坏的情况做好计划，包括战争、病毒和所有试图切断你与全球金融体系的危机，而这些都是我们已经经历过的。
　　企业如果要做业务连续性的管理项目，通常都不会很大，在几周内全可以做到。最好能够借助外部咨询公司的力量，这也是IBM为华为做的。外部的视角更具挑战性，并且具有业务连续性管理项目的经验，能够洞察出公司内部真正的问题所在。