人民大学周禹教授新经济新能力和新价值WISE2022新经济之王大会

　　2022年11月29日-30日，36氪WISE2022 新经济之王大会顺利举办。
　　今年，36氪将大会主题定义为＂Long China Long Innovation 守望中国 保持创新＂，大会将聚焦新能源、SmartEV、新消费、投资人、硬核科技、数字化、XR与元宇宙和机器人八大热门赛道，汇集数字化、企服、新能源、新消费、双碳、二级市场、商学院、创变者等10大分会场。重磅推出＂WISE 2022新经济之王年度人物＂、＂WISE 2022新经济之王年度企业＂ ＂WISE 2022新经济之王年度焦点产品＂三大年度名册。全方位展望新经济领域的趋势动向，探索新经济领域新的增长点。
　　在11月29号下午，中国人民大学商学院教授、博士生导师周禹教授进行了开场演讲，其主题是《新经济、新能力和新价值——新经济企业组织创新升级的五个定律》。周禹教授提到，一旦缺少组织系统能力的支撑，一家创新型企业都很难获得持续的成功，因此在本次演讲中，周禹教授给新科技企业的组织与人力资本战略升级，以深入浅出的方式带来了多个实际的建议。
　　周禹教授
　　以下是演讲实录（经36氪编辑）：
　　尊敬的各位嘉宾、各位朋友，大家好，非常荣幸今年能够来到36氪WISE2022新经济之王的现场给各位做一个分享和汇报。
　　从宏观来看我们中国经济走向创新驱动和高质量发展的长期趋势，这个长期势能毫无疑问是理性乐观，但针对我们微观的企业主体而言，一家企业是否能够穿越这个大周期，实现持续的成长和成功呢，其实需要经历能力的考验。
　　今天我的主题是《新经济、新能力和新价值》。我们长期研究追踪全球新兴科技企业，创新型企业的创业成长发展和兴衰，先给大家分享一个很严肃同时也很骨感的真相：
　　我们发现一家新兴科技企业能够真正成长成为一家能够创造持续真实价值，形成综合竞争优势的经营实体其实绝不仅仅靠技术的先进、资本的追捧、媒体的欢娱、政策的风口以及所谓商业逻辑的通透，哪怕技术再先进、要素再丰富、政策再有助推的优势，甚至你的商业逻辑设计的很通透，但是一旦缺少组织系统能力的支撑，一家创新型企业很难获得持续的成长和成功。
　　所以今天想聚焦新经济企业组织能力的升级建设问题。
　　首先先给大家精要、高度总结一下，我们所谓的创新经济，其运行和发展其实有一些关键的原要素。
　　创新经济最本质的逻辑实际上是人力资本驱动——各位具有创新、创业精神、企业家精神的人。人力资本们通过创新，通过创造来创业、驱动创新的发展和转化。
　　同时也需要我们资本持续的融通、融合，共同促进这个创新的实现和转化。
　　当然一个创新经济的有效发展，也涉及到政府机构给予的政策牵引和政策助推，所以政策要素也是创新经济发展的重要基石要素。
　　归根结底我们所有创新型企业我们都要在市场上赢得竞争，都要实现市场价值的转化和市场需求的满足，所以市场是我们任何一家创新型企业生产发展最重要的竞争场景。
　　最后一个关键要素就是你企业的组织系统，企业级的生产关系，组织系统实际上是让你的企业如何有效、有序、有机的把资本、人力资本、政策以及市场的需求和竞争各种要素进行有效组合，最后实现价值创造的一种系统建设。
　　周禹教授演讲实录
　　这六个要素化繁为简、深入浅出总结一下，其实是一个创新经济发展的六个原要素。其中市场的需求和政策的牵引，我们把它称之为形成任何一个创新经济赛道的风力，带来赛道红利。
　　那么我们企业、企业家精神的浓度，企业的组织和人才队伍的知识、技能能力浓度，和资本要素的投入加持，共同构成了创新型企业发展的动力。
　　当然组织系统的建设我称之为是我们企业能够持续成长的能力系统，我们之所以强调组织能力，是因为一家真正有竞争力的创新型企业，它的能力不取决于企业家个人，甚至不取决于创新、创业团队，而是需要通过组织的构架、系统和机制的建设才能形成一个组织化的系统能力，来支撑企业的持续价值创造和成长的问题。
　　第一想给大家分享的定律，我把它称之为三原力的组合驱动力，也就是说我们一家新兴科技企业能够获得持续的成长和成功，我们既要趁势而上、顺势而为用好我们的风力获得赛道的红利，我们也要不断的强健企业自身的组织系统能力，我们还要让我们的企业家团队和我们的投资团队一起，资本和人力资本有久久围攻长期主义的动力。
　　只是我们说风力、能力和动力这三个原力可能在企业生存发展的不同阶段，各位企业家的着力点不同，企业的短期成长、加速成长我们要靠风力，我们要选对赛道、选准赛道，充分把握市场需求的趋势，充分协同利用好政策助推的势能，短期趁风力，获得这个赛道成长的红利。
　　周禹教授演讲实录
　　但是我们今天更要强调，长期成长其实靠能力，也许我们说走到了风口上也许＂猪＂都能飞的，但一旦风停了进入一个大拐点、大转折的周期，挑战频发、高发的周期时，风停了如果你的企业还在飞，那是进化出飞翔能力的。大潮起息可能一不小心滑到水里的，我们都以为它是弄潮儿，有一天潮停了你的企业还在一马当先持续向前游泳的，那是身体健壮的游泳健将。
　　所以这三句话分享给大家：短期趁风力而上，但长期夯实组织的能力建设，尤其是我们的企业家团队要有持续创新的韧性，我们也要跟我们的基石资本一起久久围攻长期主义，短期趁风力，长期靠能力，持续有动力。
　　给大家分享在企业创业成长的不同周期，我们在建设组织能力时我们有不同的着力点，从而形成一种能力的组合。
　　第二个角度我把它称之为组织能力结构的优化律，因为我们很多新兴企业、新兴科技企业都会经历一段高速成长的周期，在高速成长期我们当然要趁势而上、顺势而为，但是我们这里想做一个强调也是我们长期观察的共性结论，高速成长期的企业尤其要注意规避组织的快速规模化陷井，避免在我有相对充足的资源加持的前提下盲目追求组织大而全，小而全的组织冲动。
　　所以我们说始终处在一个新兴科技赛道，创新场景的企业，业务一定是持续有战略收放的，当然战略是个非常宏大的管理领域，但是周老师自己的定义是：战略战略，有战有略，方为战略。
　　所以在企业创新、创业持续发展的过程当中，我的业务有收有放，就意味着创新型企业的组织应该时刻保持加减乘除动态的弹性和活力。不要盲目追求组织上规模，在高速成长期我们迅速把组织做大和做胖，看起来招兵买马是一件欣欣向荣的事情，但是你的组织能不能持续的优化、调整我们组织的能力结构，加减乘除增肌减脂活血，能够让组织的肌体持续保持轻巧、敏捷和体质的健康，这是我们强调的组织能力浓度的建设和组织能力结构的优化，要始终优先于组织规模的做大。
　　这样才能让我们创新型企业的组织始终保持效能的优势。在这里有个小小的标志，我们说很多科技型企业在经历过业务的场景化尝试时，都会有一段业务的快速扩张和反复试错的迭代阶段。但是一家科技型企业一旦实现了业务的战略聚焦，近而实现了组织能力的聚焦建设，是新经济企业业务逻辑成熟和组织系统成熟的重要标志，战略战略，有战就有略，形成业务聚焦近而有组织能力的聚焦建设，是我们科技型企业在管理上成熟的重要特征。
　　第三，我称之为用户中心律，我们长期在全球研究企业的创新，我们建议所有的科技型企业绝不矜持于自我陶醉的技术，也不要仅仅沉溺于自娱自乐的创新，而是要回归以用户为中心去定义和打通企业创新能力的全链条，去建设和连接企业的创新生态。
　　所以我们说研究企业的创新，真正能获得一个完整和系统的成功，我们不仅要有硬核的先进技术，我们的技术要能够产品化这是1.0的跳跃，2.0的跳跃产品一定要有商业化，你要有有效商业模式的穿透和加持。3.0你的商业模式能够落地，能够持续的运行那需要组织化的支撑。
　　任何一家组织都会聚焦自己的关键能力，那么我们其他需要的能力呢，可以延伸和嫁接找到我们的生态圈，所以今天我们一个有活力的组织是一个开放的要生态化，要有我们的朋友圈，那么我们的生态将来是可持续，能够久久围攻的创造持续的价值。
　　所以说技术的产品化、产品的商业化、商业的组织化以及组织的生态化以及价值创造的可持续化，这几个关键环节的通透我们称之为企业创新能力的系统化建设，最终以用户为中心让我们组织的每个端口都锚钉用户、聚焦用户转化用户切实的价值。
　　我们说在经营上成熟的创新企业标志，你开始以用户为中心创造持续稳健的经营现金流，开始活在经营现金流上，而不仅仅活在融资现金流或者政府的政策补贴上，这是我说的用户中心律。
　　第四，新曲线内生律。今天我们还有很多科技型企业、创新企业可能已经进入到相对成熟发展的阶段，但是我们说，在今天这个大变局的时代，创新驱动的时代，任何一家企业都要持续的创新，所以我们很多成熟型的创新企业，可能也在持续的进行自己新旧动能的转化，所谓的我们既要巩固好我们今天基石业务的基本盘，我们也要不断孵化和激发我们的第二、第三新价值曲线。
　　但是严肃的研究告诉我们，企业内升去衍生出、孵化出新价值曲线，其实是个非常难的事情，这个方法论我们也给大家做一个精要的总结。
　　首先基于基石业务，基于我们过去成功的基本盘业务，我们要注重把组织能力共享化，组织方法标准化，提炼提纯形成一些标准化的基础性、基石性能力，从而为我们新曲线业务新价值曲线业务提供一些基础性的能力的复制共享支撑。
　　但更重要的是针对新曲线业务，创新性的新业务，我们建议在组织和机制建设上应该高度定制化，重构和新设，新业务给它设计新的组织平台，建立新的管理机制，配置新的能力组合才可能更好的激发出新的价值曲线。否则不仅拿着旧地图着不到新大陆，套以我们过去成功业务习惯的组织模式和管理机制其实也掌握不了新曲线。
　　尤其针对公司内部创业、内部孵化的新曲线，我们在管理模式、管理机制上要进行本质性的重设，要从过去成熟业务的计划闭环式的管理，真正走向先行动、快速迭代、迭代式的管理。
　　从管理成熟业务，有严明的边界清晰的组织结构，部门边界、专业分工，从分工、分单和分配，真正走向让我们公司做新业务的团队，大家和企业共投、共创、共担风险、共享长期的增值。针对新业务团队的激励机制，一定要突破针对成熟业务的，考核当期业务KPI式的激励而走向长期增值，既满足未来价值分享IPO式的激励，针对成熟业务我们不让创造今天绩效的贡献者吃亏，针对创新业务我们一定要提供试错容错宽容的组织氛围，不让创新者吃亏。
　　总之，要让企业内升孵化出新曲线，针对新曲线业务我们在管理机制、组织设计上要采取跟基本盘业务完全不同的机制设计，这是我们想分享的第四个定理叫做新曲线内升律。
　　最后一个是业人融合律，今天我们任何一家创新型企业的可持续成长，越来越要求把人的锻造激发、激活和排兵布阵和我们业务的精准逻辑、业务的战术战法更紧密的结合起来，而不是让业务的经营和组织的建设，而事情的推进和人的管理分开＂两张皮＂。
　　我们说今天业人融合最重要的责任主体是谁呢？其实不是我们企业里所谓的组织部门或者人力资源部门。各位企业家以及各级管理者尤其是业务的管理者，实际上是一家企业建组织带队伍的第一责任人，让组织建设的权能责任重新回归我们的业务责任主体，通过建好组织、带好队伍来实现业务打赢，本身就是我们企业家以及每位管理者的本质职责。
　　所以我们今天也看到，能够让我们的创新企业持续的成长，所以我们在管理者的能力锻造上建议加速提升各级管理者业人融合的综合性的经营管理能力，尤其是我们很多新兴科技企业，有可能企业家或者经营团队是技术专家出身，甚至是科学家出身，就更需要把业人融合组织系统建设的能力进行持续强化。
　　实际上所有的组织问题本质都是业务问题，而所有的业务问题都必然包含配套的紧密结合的组织解，所以将来我们新兴企业的企业家团队和各级管理者，不仅可能具有技术先进的认知，业务经营的代理能力我们还有建组织、带队伍，业人融合的领导力。
　　综合以上是今天想给大家分享的五点小小建议，对大家有点滴的启发，对我们研究者是莫大的荣幸，谢谢各位。