使命是企业转型第一驱动力 中国企业家在几十年前刚开始创业时，大部分人创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到小目标后下一步要干什么？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去价值追求就只能＂混吃等死＂。过去儒家提倡家国情怀，但对某些企业讲感到不切实际。怎么办？企业要爬坡，要用什么力量引领？这是中国企业转型最大的问题。 笔者接触过的一些上市公司董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45-60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游日子觉得不甘心；但继续往前走又感觉太累、太苦。很多老板诉苦，别人看我八面威风，指挥一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过得是挥金如土的日子，殊不知每天工作十几个小时，各种各样问题无穷无尽……这是心力问题。所以要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新天地，要靠事业心、靠使命感、靠终极追求。只有这样，才能使实现财务自由的所谓成功人士、使这些奋斗到心力交瘁的中年人继续带领企业向前走。动力问题解决了，企业战略转型才有可能实现，所以使命是企业转型的第一驱动力。 转型需要战略性领导力 企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级一直到90年代初那些年，大部分学生毕业后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国企，这是那个年代知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能抓住机遇，所以成为改革开放后最早一批企业家。但在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业战略变量变得更多。最近做过有关企业成长战略变量体系的研究，统计下来，中国企业成长的一级战略变量有60多个，到三级变量更达1000以上。 作为一名企业家，他需要充分理解一个庞大的分析框架，要清晰认知和思考并妥善地处理1000多个战略变量，才能把企业做好，何其难也！而有相当一部分企业家并不具备这种思维能力，有的朋友会说，企业家不需要懂这么多。企业家的确不需对每个变量都亲力亲为，但他一定要深思考，否则无法驾驭企业。 下一个任正非在哪里？我们认为，任正非几乎绝无仅有，因为这样的企业家太稀缺了。不仅稀缺且还需有天时、地利、人和，才能成就一件事业，这是一种偶然中的必然。很多老板即便已跻身企业家行列，他们能力结构也有不同程度的差异，所以他们到处学习，以期进一步提高。但林林总总新概念层出不穷，新时代又有着无穷的新问题，有些企业家的思想体系不但没更加澄明，反而越来越混乱，从而把企业也搞乱了。所以企业家一定要带着问题去学习，学习科学、系统的管理方法，致力于真正地解决问题。这个过程很艰苦，也很漫长，有些年岁较长、知识基础薄弱的老板已不大可能学得会，那就只能让位于接班人了。 企业家胸怀的边界就是企业成长的边界 民营企业家胸怀问题有三种表现： 1.分权不足是民企转型成长的最大障碍。 企业不能建立起一种内部的信任机制，无法形成一个规范的管控机制，自然没有办法分权。企业家大权不能旁落，又要把小权掌控在手，久而久之便形成习惯。这些行为习惯不仅体现在企业管理的方方面面，甚至在一些细枝末节上也有着明显表现。如某位老板请客户吃饭，客户坐在哪里、喝什么酒，手下人都不敢决定，要等老板亲自指挥。有人曾说，中国有些大老板腰间别满了钥匙，公司主要的门只有他能打开。为这样的企业做顾问会感到为难，一方面要受他的职业经理人之托，负责＂影响＂他的老板，期待老板适当地授权。另一方面，老板也给压力说，下面的人不得力难以授权，要对他们多加指导。企业内部老板与经理人之间的诉求是矛盾的，那么，平衡点在哪里？很难找到。借用佛教术语说，有的老板有较高＂慧根＂，能慢慢＂悟＂出来，而有的人并没这样的智慧，外部专家能对他们施加的影响也非常有限。 但在这里要替老板们说几句话。很多企业没有什么企业文化，内部长期奉行的实际上是丛林法则。有些老板深知下面一些部属特点，吃过不少亏，担心道德风险过大，因此在分权问题上迟疑踯躅。 2.利益分享范围较窄，强度较弱。 常看到有很多上市公司第一股东控制60%甚至70%股份。一些长期跟老板干的＂老臣＂只有很少股份甚至没有股份。一些老板总觉下属能力不行，不能享有很多股份；一些老板担心股份一旦上市解禁后，很多人会不干了；一些老板担心分钱分多了，员工奋斗精神会下降。总之，找许多理由证明自己不分享是正确的，其实这都是格局小的体现。 不过相对而言，分利比分权更易解决。因权力往往是老板生命的本质属性，他不愿意分给别人，而利益是身外之物。受任正非这类企业家影响，这几年很多老板开始认识到，有必要适当分利，理解了财散人聚的道理。 3.企业文化的开放度、包容度不够。 一些成长于较偏僻地区的企业，企业文化封闭尤为突出。深圳主要由移民构成，因此没有那么深的地域偏见；同时也是一座精英城市，所以深圳的企业文化开放度相对较高。我们看到，千亿级企业大部分产生于广东：华为、中兴、美的、TCL、格力等…… 其他地方为什么相对较少？一个很重要的原因是企业文化受地域文化影响，不能容纳不同的人。不仅不能容纳深层次理念，连外在一些符号性行为也不能容纳。如海归习惯说英文，中文间夹杂着英文单词，企业里不懂英文的人可能就有点烦。有过外企从业经历的白领上午要有茶歇，喝咖啡要先调一调，其他人看不惯，觉得矫情，免不了暗自嘀咕。有些企业从小地方发展起来，企业内部习惯使用方言，新来的员工说普通话就难以融入。但老板不改，老员工也不愿改……这些都是文化不开放、不能彼此交融的表现。 摒弃投机主义 中国民企转型最核心问题是要摒弃投机主义。中国人不缺乏智慧，但有时会急于求成，试图走捷径，希望＂毕其功于一役＂，不重视基础和积累。很多企业家问，华为怎么那么好？华为的管理为什么成体系？这是人家用了几十年时间一点一滴积累而成的，是依靠大量投入建立起来的。而有些企业不想投入，不愿花工夫，又幻想管理大厦一夜建成，这怎么可能？有些企业忙于捞浮财，业务结构很多元又很不相关。如某些上市公司介绍业务构成就用去一个小时，它的产业边界宽泛，有交通、金融、地产、制造、信息、农业等，简直成了一个小发改委。实际上只是什么貌似赚钱就去干什么业务；哪个地方有政府补贴就去哪里发展。这不是战略聚焦行为，而是利益寻租。投机一旦成为习惯，要想转型，踏踏实实走正路，就不太容易了。一些企业家也明白千里之行始于足下的道理，但真正实践时，还是大步流星、弯道超越，还不能真正去掉浮躁，去掉虚妄，这是妨碍民企战略转型的最大问题。 要做的和不能做的事 1.目前企业要做的事。 要做减法，降低目标和期望；同时要聚焦：产业要聚焦，产品要聚焦，顾客要聚焦，一切都要聚焦。中小企业只有聚焦才能获胜，才能更专业。如同人的发展一样，在人的一生中，能学好钢琴已很难了；既能弹好钢琴也能拉好小提琴，可能只有在一个大时代开始背景下，这种天才才有可能横空出世。但时代不同机遇也不一样，就现在而言，这种天才注定不会存在。企业做减法意味着保持财务的稳健；民企也要去杠杆，也要去掉有毒资产，不仅要清理且要尽快。 从企业战略转型操作角度看，要形成转型共识，通过文化活动使上下同欲，共同认识到转型的必要性；要找到转型的主导力量，在组织内部找到支持转型的新兴团队；要快速积累能力：在这样一个非常时期，企业在招聘人才、引进人才；在合作开发方面需加大力度， ＂逆周期＂整合资源。对新模式和旧模式要进行区隔以期实现平衡。 如在内地，一个做普通原料药的制药企业里，开发人员年薪一般会在二三十万元左右。但如果是做新药开发或类似岗位，可能要100万元左右，且还要求工作地须在上海。目前，上海已成为中国医药创新高地，因它是那些医药专业海归的理想栖居地，且形成一种生态，使他们能彼此交流、相互服务。因此，制药企业的新药开发体系可能需要放在上海，和原来的原料药开发制造体系在一定程度上相隔离。只有这样，才能维持企业内部的利益平衡。 2.目前不能做的事。 转型需要勇气和信心，要有推进的坚定性，但不能有英雄主义。企业家要抛弃英雄情结，不能以自我为中心，而要依靠团队力量。同时要看到，这轮经济周期是一个长周期，新常态可能会维持很长时间，所以要稳健、扎实，不能期待外部市场环境很快好转。要避免路径依赖，因很多企业在原有模式舒适区内产生了惰性，不愿真正变化。此外，既得利益者也拖累、制约企业转型，如果企业家在转型操作中缺乏智慧，分寸掌握不当（＂灰度＂不够），导致利益不平衡，很可能变革还没进行，内部已鸡飞狗跳、方寸大乱，这是民企转型中需极力规避的事。 文/施炜 编辑/童杉 本文刊载于《中外企业文化》2022年11期
