组织共创的灵魂与骨肉

　　本文作者
　　王姬
　　茅庐人力资源&组织发展专家
　　阿里巴巴16年陈；
　　原阿里销售管理专家，组织发展专家；
　　原阿里大政委；
　　阿里云全球认证讲师。
　　特别鸣谢本文视觉引导师：YY
　　近三年来，疫情、国际局势、新技术等变幻莫测，我们所处的商业环境系统越来越复杂。
　　你是否也觉得，个人信息越来越不足以做出判断，组织越来越依赖群体拼全信息大图，协同行动也越来越依赖群体共识才能发起？
　　组织在复杂的外部环境下，需要变得更灵活、更有创造力，才能协同一致。
　　同时，社会也在发生着一场变革：95后、00后渐渐成为不可忽视的群体。无论作为消费者，还是作为员工，TA们的思维方式和三观，TA们的自主性、独立性和创造性，都在影响着企业和管理文化，也将变得更加强调尊重感、参与感、价值感与意义感 。
　　因此，对于当下的组织而言，想要激发群体能量，就需要组织共创 。
　　举个例子。
　　到了年底这个节点，无论大企业还是成长型企业，都在做战略规划。企业战略规划需要借助三个重要场子：战略务虚会，战略规划会，战略沟通会。
　　但我们作为企业咨询顾问，在助力企业战略落地的过程中发现，很多企业知道了操作步骤，但依然开不了一场高质高效的战略会 。
　　原因很简单：有道无术尚可求，有术无道止于术 。一件事若想做得彻底，就需要从道、理、术、法、器不同维度进行融会贯通。
　　同样，战略规划其实分为阴阳两面，其中阳面是战略生成，阴面是群体能量。战略决策的关键在于取舍，而战略落地的起点在于共识。只有要让一个人的目标，变成一群人的目标，激发了群体和组织能量，战略才有落地的可能。
　　所以，我们今天就来探讨探讨，在这样的大环境下，如何通过共创来激发组织能量 。
　　无共创，不落地
　　＂共创＂就是依据团队动力的发展规律，使用一些工具、方法，使大家在投入而开放的状态中进行业务探索的方式方。
　　共创，是因为我们相信智慧存在组织的各个角落。我们也相信，碰撞能够产生集体的智慧。就是源于这样的认知、这样的相信，才会打破科层心理，打破上面决策下面执行的惯性，让共创成为可能。
　　共创是团队在探讨和共识问题的时候，进入的一种开放的思维、开放的心灵和开放的意志的状态。这种状态，能够帮助团队与个体之间，自发自愿的彼此联结，产生共同的远景和目标，凝聚人心，进而产生共同的行动。所有的场域设计和工具使用，都是依据团队动力的规律，为了有效且高效地引导团体进入这样投入而开放状态。
　　现在以及未来，共创将越来越碎片化，日常化地在组织中发生。无论对于HR还是管理者而言，共创都是需要研究和学习的一种工作方式。
　　为什么这么说呢？
　　首先，共创能够使文化土壤松土。组织是否灵动，是否有创造力，是否协同，取决于个体智慧是否得到发挥，活力是否释放，彼此是否联结，共创本身就是一个打造开放、分享、活力氛围的过程，它为人们提供的开放平台和释放的空间，从而让有更多的声音、想法晒出来，也让这些声音和想法在一个场中碰撞，并形成共识。
　　其次，共创的方式也能够帮助团队问题系统性地解决。共创的场，为HR和管理者提供了一个学习和观察团队的机会，让我们能够学习如何从面入手，用团队动力去解决单点无法解决的组织系统的问题。
　　最后，共创会的前中后过程蕴含着组织诊断和发展方案的思路和方法。以战略会为例，战略生成的过程中，如何访谈，开展调研，并对共创进行设计，现场把握，事后跟进整个过程，都是我们鲜活的练兵场。
　　因此，学习催化组织文化，系统解决组织复杂问题，提升搭场技能，都将融汇在业务共创之中 。
　　共创的灵魂：让＂两个联结＂发生
　　如果共创有灵魂，那一定是让业务联结发生、让组织联结发生。
　　共创会要紧紧围绕且心里装着以上这＂两个联结＂，去感知这两个联结是否有割裂，哪里需要联结起来。
　　两个联结
　　■  业务联结 ：以客户价值作为出发点，串联起业务大图和落地计划，＂我＂和＂我们＂因客户而联结。
　　■  组织联结 ：人与人之间的联结。从个人的认知到团队的认知。
　　当一场共创会结束后，如果可以清楚地看见：客户&业务&个体&团队的位置和价值，那么就说明联结已经建立起来了。
　　下面，就让我来与你细聊下这两个联结。
　　1  //  业务联结
　　首先，是业务联结。
　　下方这张图，体现了业务联结的精髓：围绕客户价值，个体和团队发生的联结。
　　我们可以看到，图片中间黄色和蓝色的波浪线交织描绘出了业务落地的过程：以对客户（伙伴）需求的感知为出发点，生成我们的业务大图，并以此作为依据激发组织的共同行动。
　　感知客户、生成大图、激发行动，是共创会要讨论的三个话题，也是对焦的唯一标的物。 它们是共创的轴心，因为业务都是围绕着客户价值的实现而向前推进。
　　不难发现，业务联结的关键在于：客户视角 。如果不是基于对客户的研究、对客户需求的探索和识别，就容易陷入观点分歧，公说公有理婆说婆有理，坐而论道。所以，客户力量的发挥至关重要，客户力量能够发挥到哪一个层次，也决定了联结能够抵达哪一层次。
　　客户力量是不可或缺的。共创会常犯的最大错误，是把客户丢了，无靶心共创。
　　发挥客户力量的四个层次
　　■ 倾听客户声音
　　■ 邀请客户进来
　　■ 客户贡献智慧
　　■ 与客户共创
　　而从客户价值出发，落到组织行动的过程中，如何激发个体的能量？
　　你可以看到图片左边关于＂我＂的能量激发的过程。
　　首先，作为个体，基于客户价值，我先思考＂我想要的是什么＂。然后在业务拼接大图的过程中，找到自己的位置，找到＂我想做的是什么＂。当个体都找到目标后，组织将个体这些想做的，汇集拼成共同行动。最终，基于组织共同的行动方案，个体再重新拆分出＂我真正需要做的是什么＂。从＂想要＂到＂想做＂，再到＂需要做＂，都是依托于业务落地的过程发生。
　　上面聊的是个体的能量，聊的是＂我＂。那如何从个体到团队，从＂我＂到＂我们＂？
　　一起来看看组织联结的过程。
　　2  //  组织联结
　　高管人群基本上都是30+的年龄，三观日趋成熟，不易受外界的影响。因此对于这个群体，宣贯的用处是不大的，最好方式是从自我看见，再到自我觉察，进而自我反思，最终引发自我行动的过程。
　　如果这个过程，是由群体产生的，那么能量一定会倍增。下面这张图的U型曲线，正是描绘了这个过程。
　　首先，团队内部发起共同议题；在讨论议题的过程中共同感知客户视角、业务模式、前中后协同等；接着，不同站位的leader因为彼此的连通而形成整体感；随后，大家绘制出共同的愿景：具有画面感的未来；最终基于愿景，大家生成立足当下、面向未来的共同行动。
　　这个，就是团队能量产生和激发的过程。
　　总结来说，所有的共创都是从人出发，从每个＂我＂出发 ，从人到团队，再到业务，最后回归个人承担和行动落地。 只有把我放在现实里面，现实才真实而有力量。
　　上面我也提到过，共创是开放而投入的状态，因此要把＂我＂投入到当下。当这些＂我＂联结成＂我们＂，成为一个团队后，对业务的探讨和碰撞才会有更高质量的产出。
　　共创过程中所使用的工具，是为了帮助团队呈现出不同面向、视角、经验的客户感知，帮助团队觉知到彼此依赖、视角补足，从而绘制出共同的业务大图，进而一起行动产生突破。不同的工具能够呈现不同的东西，让团队觉知，有了觉知就有了突破的机会，是个螺旋上升的过程。
　　共创的骨：逻辑和结构
　　无论任何一场会议，工作坊，在实施之前都要想清楚PO3。
　　PO3
　　■  Purpose  ：目的，你为什么搞这件事？
　　■  Objective ：目标，做到什么程度？达到什么水平？
　　■  Output ：理性目的，具体成果，产出，实的，如：决策，方案，计划...
　　■  Outcome ：感性目的，达成目标后呈现的样子，你期待发生什么。如：团队呈现的状态，氛围，化学反应。
　　在这个环节中，最容易忽视的就是Outcome，我们可以理解为收获。
　　它其实是一种状态，如：大家是对未来充满兴奋的，对当下感觉踏实，对伙伴充满信任的，团队的凝聚力会因目标的达成而上升到一个新的台阶...... 在共创的过程中，我们时而会跟大家对焦期待和心情，其实就是探测组织能量值的过程。
　　世间事，很多时候，是无形的决定有形的，水面下的决定水面上的，我们要善于感知和运用场域的、个体的、团队的能量。
　　共创的肉： 贴合场域的工具
　　如果说共创的骨侧重于逻辑，那么共创的肉就侧重在各种hold场小工具的应用，如：Check in & Check out，个人盾牌，生命年轮，直觉行走，裸心会等等。
　　引导师一定是个行走的工具箱，要依据场域的U型走势，随时切入不同的工具，助力人与人的联结，业务的向前推进。这就需要我们平日多积累，并且深谙工具的规则、原理、应用场景，避免照猫画虎。
　　共创的应用：以战略会为例
　　共创相对于场域搭建来讲，是一个更加底层的基础，应用场景非常广泛，例如战略共创，战略拆解，战略突破，战略复盘，KPI通晒，年度规划等等。
　　掌握了这个团队动力的底层，才能在应用层面更好的发挥。
　　例如针对Q4这个节点，共创会应用最多的场景，应该是战略规划会。茅庐学堂公号此前曾分享过战略会的实施步骤，大家可以点击蓝字阅读《战略会实施指南》。
　　关于战略会，这里有几个重要的tips，分享给大家。
　　1. 直击共创的灵魂 ：客户视角贯穿始终，在战略共创设计的前中后过程中，都必须有客户维度的考量，只有客户才能把业务、个人、团队联结在一起。
　　2. 找到共创的骨 ：清楚了解年度交替之际业务/组织的状态，并跟leader保持紧密的沟通和共识。假如leader没有答案，也没有思考，就不要开共创会。
　　3. 丰满共创的肉 ：掌握战略生成的工具、理念、方法论，组织共创的原理及设计，hold场宝典，引导技术。
　　4. 因势而动 ：每个团队都有特殊性，共创会没有标准格式，需要70%的提前设计+30%的现场灵动，现场需要因势而动做出调整。最终可以支撑业务战略，组织战略，人才战略输出的调整和改变都是有价值的。
　　5. 善于借力 ：战略是一家企业的重中之重，针对有挑战有难度的场域搭建，要擅长接力，借力外脑，借力高楼层视野。
　　最后的话
　　共创，无处不在；无共创，不落地。
　　共创会想要开得高质量，需要我们掌握更加底层的原理，然后在应用层面反复实践、复盘、迭代。
　　优秀的HR和管理者，一定是既有方法又有心法，同时还要有对业务和组织的深刻洞见，由此才能更好得发挥组织能量可为之处，助力业务达成结果。