如何打破行业周期桎梏东方雨虹数字化转型的闪电速度数字化的秘密

　　文 | 秦明；编辑 | 石亚琼；来源 | 数字时氪
　　受周期影响的公司如何破局，实现逆势增长？
　　这一问题，不仅是大量企业试图探索的核心方向，也是诸多行业观察者研究的重要命题。
　　建筑建材产业，尤其主营业务是防水产品的企业，既面临着下游地产行业的宏观调控风险，又承受着上游沥青等大宗物资的价格压力，是受周期影响最为明显的行业之一。
　　国家统计局数据显示，2022年前8月，全国房屋新开工面积下降了37.2%。地产行业的需求减少直接影响到了上游建筑建材行业。同时，原油成本决定沥青价格中枢，Brent原油价格上半年最高点较上年同期涨了约七成，加之国内疫情多点散发等外部环境的影响，建筑建材企业正在行业周期的寒冬中负重前行。
　　在如今＂一超多强＂的防水行业格局中，东方雨虹是唯一营业收入超过300亿元的企业，且二十余年来，已成长为一家多品类建筑建材系统服务商，2021年市值最高破千亿人民币。
　　下行周期中，东方雨虹2021年营收涨幅46.96%，达到319.34亿元，利润总额51亿元，同比增长22.74%。2022年上半年，营收达到153.07亿元，逆势增长7.57%。
　　在当前的外部环境下，受到原材料上涨等影响，公司上半年整体毛利率较上年同期下降了4.70%，净利润同比下降37.13%。不过，相比于科顺、凯伦净利润分别同比下降47.99%、84.48%，如此成绩实属不易。
　　董事长李卫国曾表示，复杂环境之下是挑战，更是机遇。
　　可以看到，一方面，头部企业由于品牌、规模、融资能力以及产业链的协同能力等方面的优势，它的抗寒能力会要更强，寒冬过后，行业聚集度必然进一步提升，将迎来新的机遇。另一方面，在外部环境收紧的时候，企业更应修炼内功，降低成本、提升产品质量与客户服务。
　　为此，东方雨虹多年前就开始了布局，逐步减少对房地产的依赖，大力发展非房领域的业务，推行多元化战略，进行多品类建材的发展。如今，在东方雨虹看来，数字化转型则成为他们打破传统组织效能、突破管理效率瓶颈、驱动创新、构建核心竞争力的核心战略。
　　2020年，东方雨虹全面启动数字化转型，确定了整体数字化规划、顶层架构和实施策略。2021年是公司数字化建设的落地实施年，公司投入了数百名IT人员和近千名的关键用户，对生产经营的各个环节的流程和数据标准进行了全面的梳理和重构，完成了31套系统的项目群上线。
　　可以说，数字化转型便是东方雨虹＂破立＂之道的重要抓手之一。
　　正因此，36氪选择了东方雨虹作为一个数字化的研究案例，专访了东方雨虹集团数字总监冯彬，希望从数字化的视角探讨＂受周期影响的公司如何打破行业周期桎梏，实现逆势增长＂？
　　东方雨虹集团数字总监 冯彬
　　附：行业数字化转型业务全景图（36氪数字时氪整理）
　　01 从信息化到数字化：人治的方式很难满足企业运转了
　　2020年4月，冯彬入职东方雨虹，负责集团数字化总体规划与实施。当时，东方雨虹全员都在经历着＂信息化之痛＂。用很多业务同事的话来说，信息化已经成为限制东方雨虹发展的瓶颈。
　　东方雨虹自2008年上市以来，发展十分迅速，业绩增长44倍。但随着公司的规模越来越大，人越来越多，组织、流程和业务形态越来越复杂，＂人治＂的方式越来越难以满足企业经营发展的需要，迫切需要信息化手段来提升管理效率，降低企业的经营成本。
　　然而，尽管东方雨虹信息化起步很早，大概在2010年就全面上线了SAP ERP等系统。但由于缺少整体规划，信息化建设一直处于局部需求驱动、＂打补丁＂的建设方式，彼此之间没有考虑太多的衔接关系。久而久之，整个信息化的＂孤岛＂情况严重。
　　例如，尽管上线了很多系统，但整个业务流覆盖不全，有大量业务场景还依赖线下手工处理，或仅仅通过OA来将审批流线上化，却无法从业务流层面打通，导致很多流程部分在应用系统中，部分在OA中，部分在线下，效率十分低下。
　　同时，公司积累了大量的业务数据，但是这些数据的标准和统计口径不一致，导致数据的价值无法发挥。从流程层面看，公司所需要的数据很大程度上靠填报和层层收集汇总，不仅及时性、真实性和准确性得不到保障，还增加了大量工作量，基层业务人员叫苦不迭。
　　包括公司有大量的＂表哥＂、＂表姐＂负责系统中导出数据进行人工的加工，再呈现给管理层，使得不同部门呈现出的数据永远在打架，不知道哪一个数据值得信赖。这样便导致决策层的视角没办法穿透下去，管理触角也难以延伸下去。
　　另外，东方雨虹业务形态复杂，灵活多变。公司每年的组织机构调整，包括业务重组、业务政策的调整、新企业的收购等十分频繁，甚至一年多达上百份。由于信息系统架构陈旧、系统之间定位和边界不清晰、烟囱效应明显，导致整体系统僵化，无法满足业务的灵活变化和调整。
　　比如有时候，一次大的组织架构或业务模式的调整，后台的系统和报表数据调整需要几个月的时间才能完成，无法满足业务需要。这些问题都是很多企业在信息化过程中所经历过的共性问题，如果得不到解决，就无法突破管理效率瓶颈、支撑业务发展。
　　基于此，东方雨虹下定决心要推动数字化转型。
　　冯彬表示，所幸的是很多头部企业在数字化方面的探索与实践，已经为如何彻底解决上述问题提供了清晰的方向。即企业通过数字化手段对业务流程和数据标准进行重构，打通传统组织的效能边界，使公司的内部经营管理数字化、线上化、透明化，延伸管理触角，前置风险管控，降低运营成本，提升运营质量。
　　02 数字化转型，顶层架构设计是关键
　　那如何推动和实施企业从传统信息化进入数字化阶段呢？
　　冯彬告诉36氪，数字化转型是企业核心战略，涉及各个层级的管理变革，必须做好中长期的顶层架构设计。尤其是当原有系统架构上还运转着数百亿的业务，如果缺少科学的整体规划和设计，将对业务带来灾难性的影响。
　　在正式启动之前，东方雨虹就在五个方面做好了充分的准备：
　　第一，发布集团统一的数字化规划。在进行详细的业务调研后，明确了业务痛点和数字化的目标、主要建设内容，并制定了未来三年的数字化实施计划和实施路线、策略和预算；
　　第二，建立了集团统一的IT治理体系。确定了数字化建设由＂业务主导＂的原则，明确了各参与方的职责、权限和考核方式；建立了数字化项目从立项、需求提报到验收的全生命周期的管理规范；明确了数字化由总部数字中心统一建设，避免信息孤岛；
　　第三，确定了整体技术架构。明确了IT基础设施全面上云策略，对数据中台和技术中台进行了选型，明确了基于SAP ERP的稳态业务后台架构，并基于容器技术和微服务架构构建敏态业务的业务中台，打造共享服务中心；同时，明确了智能工厂的整体技术架构和工业互联网平台；
　　第四，明确了整体业务架构。按照数字化营销、研产供销协同、业财融合三条主线设计了各个领域的应用架构，并明确系统之间的分工与边界；
　　第五，数字化组织和人才保障。建立了流程中心，负责数字化转型过程中流程优化和业务变革的推动、跟踪与考核，并由数字总监分管。从各个职能管理和业务领域，选择了近千名熟悉业务的关键用户，并明确了其职责和激励方式。
　　在顶层架构清晰了以后，数字化转型才能真正做到有的放矢，避免无法落地。
　　03 千人协同，数字化项目群成功上线
　　与很多企业不同，东方雨虹的数字化程度推进的会比较快速且彻底。
　　为了尽快完成系统的建设，避免反复多次的系统切换对业务造成冲击，东方雨虹采取了＂多线并举，同步推进＂的实施策略，即投入超千人协同作战，一年半时间以＂闪电速度＂完成研发、生产、采购、物流、营销、工程等全业务核心流程重构。
　　这背后还有一个原因，东方雨虹的分子公司少有独立的IT系统，基本都是由集团总部统一建设部署与管控运营，可控性比较大。
　　具体而言，2020年7月，东方雨虹全面启动数字化转型，建立了一个由31个项目组成的项目群，这31个项目，涵盖了东方雨虹所有的核心业务环节。经过一年多时间的集中建设，项目群分别在2021年国庆和元旦分两批集中上线。
　　截止目前已经新建或重构了27套系统。系统包括主数据平台、SAP S4HANA、营销中台、工程平台、劳务平台、APS分单排产、SRM采购与供应商管理、WMS仓储管理、TMS物流发运、LIMS质量质检、EHS安环管理、MES生产执行、财务共享平台、资金系统、人力资源系统、风控平台、招标平台、OA协同办公、业权一体化平台、流程BPM、统一移动办公平台等。
　　冯彬谈到，由于数字化的建设，不仅仅是系统的上线，难点是业务流程的梳理和重构，以及很多领域的业务变革推动。31个项目同步开展建设，项目间彼此关联、相互制约，任何一个项目的失败都将导致整个项目群的失败，挑战巨大。
　　尤其是在原有系统上还运转着300多亿的业务，要在确保对业务的冲击影响最小的情况下，对整个核心业务系统和数据标准进行切换，好比是高速公路上换轮胎，风险极高。
　　在这个阶段中，整个项目群一共梳理和上线了600多个流程，推行了300多项业务变革和优化，系统之间的集成接口高达上千个。为此，东方雨虹投入了160多名IT人员，300多名厂商人员和近千名的关键用户。经过了项目群组成员一年多时间夜以继日的努力，项目群成功上线。
　　04 数据治理后，降本提效明显
　　项目群上线后，陆续会暴露出来很多问题。比如有时系统会无法下单，可能是底层编码无法对应。之后，项目组通过集中清理、批量解决，对难以触及的问题就通过2-3个月运维的方式，发现并解决问题。
　　冯彬告诉36氪，数字化项目群的建设是一个高度集成的系统工程，一次痛到位，未来就会好很多。虽然之前付出了巨大的精力和代价，但同时换来的收获也是巨大的。
　　一是建立了集团数据标准体系，对物料、客户、供应商、组织、财务等各类主数据的标准进行了统一，并且对上千万条数据进行了清洗。这样使得各个系统之间实现了＂书同文、车同轨＂，数据以资产的形式进行价值沉淀。
　　二是拉通了业务流程，大幅提升了业务场景的线上覆盖率。冯彬表示，核心业务流程涉及的主要业务场景线上覆盖率由之前的不到50%提升到了近90%。
　　例如，通过营销平台、SAP ERP、APS、WMS/TMS、MES的深度集成和MRP的全面推广，实现从销售计划、生产计划、备货计划、采购计划、发货计划端到端拉通，以及基于订单的全生命周期可视化管理，解决了以往各个环节流程断点带来的风险和效率瓶颈。
　　三是提升了业务操作的自动化程度。通过各个系统的上线，实现了300多项业务优化与提升点，降低人工处理的风险点，大幅提升管理效率。
　　例如，财务记账自动化、自动开发票、自动认款、自动出具对账单等，200多家法人的月结在一天之内完成。自动分单率达到90%，自动排产率达到86%，人效提升了50%以上，安全库存的计算效率提升了87%。
　　四是提升了精细化管理水平，降低运营成本。通过ERP的重构与MES上线，生产制造的模式由之前的重复制造改为了离散制造，成本核算由月度核算变为按单核算，生产执行过程中的报产报工报消耗由人工转为线上。
　　还包括通过构建灵活的线索商机管理体系、价格体系、客户资产管理体系，提升市场营销的敏捷性；实现工程项目成本、消耗、费用、安置、结算全链条管理，降低施工项目风险，提升盈利能力；以及通过拉通供应链计划协同，降低了安全库存及资金占用。
　　五是逐步建立体系化的知识体系，将原有依赖于人脑经验转化为依据标准化的作业流程、模型和知识。
　　例如，东方雨虹的销售机构遍布全国各个省市，工厂也是全国布局，任意一个订单该分配到哪一个工厂、哪一条产线，以及工厂应该提前采购哪些材料是一系列非常复杂的问题，需要考虑交期、成本、产能等40多个因素。
　　冯彬谈到，以前这些问题只能依靠个人的经验，是不是最优也无法检验，但现在通过各个系统的上线，不仅可以通过建模由系统自动实现，而且执行的效果可以跟踪和追溯，随时可以优化。
　　更有价值的是，通过数据分析，公司可以做一些中长期的预测。比如，当需求预算更准确后，结合旺季需求或淡季需要，实际上就可以通过削峰填补的方式，提高产能利用率或减少产线的建立，实现真正的降本增效。
　　05 东方雨虹视角下的智能化
　　东方雨虹也在生产制造、施工、维修三个方面进行智能化探索和应用。
　　在生产制造领域，逐步探索智能工厂，包括四个方面的智能化探索。
　　第一，通过机器手臂、立体仓库、AGV等应用，提升生产车间和厂区仓储物流的自动化、智能化来提高生产效率，减少人员投入，保障安全生产。冯彬表示，如今，东方雨虹的生产线自动化程度非常高，一些车间都实现了无人车间、黑灯车间；
　　第二，通过MES、DCS这些系统将整个生产执行过程进行数字化的管理，拉通计划，提升成本管理的精细化；
　　第三，通过精益化驱动设备的自动化改造，解决瓶颈问题，提升生产效率和产品质量，例如通过视觉识别AI来实现产品缺陷在线识别；
　　第四，通过工业互联网平台实现设备层面的数据的采集、传输，以及数据的建模分析，例如寻找黄金批次、远程诊断、专家系统等。
　　除此之外，还在设备监控、智能巡检、质量检测，以及安全生产和节能环保方面做了一些尝试。
　　在施工领域，东方雨虹形成了一批的具有自主知识产权的施工装备产品，包括卷材的铺贴机、卷边机、喷涂注浆机等。冯彬告诉36氪，相比于人工施工，这些自动化装备的应用不但可以提高施工效率和质量，还可以节省材料，降低成本。
　　在维修领域，东方雨虹也研发了一些智能化的检测设备。例如，定位建筑物外墙的漏水点是个很麻烦的事情，考虑到墙里面是相通的，经常看着是这个地方漏，实际上是另一个地方漏。通过无人机加上红外热成像仪等设备，能够实现远程的智能分析，快速定位缺陷部位，出具维修方案。
　　冯彬表示，东方雨虹在智能化方面的探索不仅仅是着眼于眼前，而是要提前布局以应对未来人口老龄化、新时代年轻人就业偏好等因素带来的＂工人荒＂等危机，并将危机转化为机遇。
　　06 数字化下的业务模式创新
　　除了生产经营管理的数字化和智能化应用探索，东方雨虹还在一些领域通过数字化的手段来实现业务模式创新，其中比较经典的就是＂雨虹工匠＂和＂雨虹到家＂两个案例。
　　冯彬表示，东方雨虹作为建筑建材系统服务商，已形成建筑防水、民用建材、建筑涂料、砂浆粉料、节能保温、建筑修缮、非织造布、特种薄膜等多元业务板块合力的建筑建材系统服务体系。每年都有上万个项目在施工，涉及20多万的劳工队伍。为了方便项目及工人资源的精确匹配，以及劳务人员的标准化、规范化的过程管理，东方雨虹建立了雨虹工匠平台。
　　即通过微信使用＂雨虹工匠＂小程序，工人可以搜到自己所在区域就近的项目信息，而项目经理则可以找到属地工人资源，包括经过了雨虹学院专业培训认证的工人，以及工人所参与过的项目情况、工人评价情况等。
　　在施工过程中，通过App的人脸扫描考勤打卡可以实现劳务实名制，杜绝虚报工时。项目经理还可以通过平台按天给工人上保险，工人也通过平台实现劳务费的结算和发放。其中，东方雨虹是行业第一个实现劳务周薪制的公司，每个工人只要是真实现场扫脸打卡的，都可以每周拿到工资。
　　另一个案例是＂雨虹到家＂服务平台。东方雨虹不仅提供装修需要使用到的各类产品，还提供维修服务。它是面向C端用户的家居服务平台，提供防水维修、局部翻新、刷新、空气治理等服务。
　　通过雨虹到家，用户可以非常方便地进行一键报修，预约上门检测服务，而就近的服务网点可以在线上接单并提供标准化的维修服务，包含上门勘察、方案报价、线上签约、施工服务、业主验收、质量保险等。
　　雨虹到家平台既面向雨虹的直营的工匠，也面向经过专业认证的加盟商的施工人员。平台采取线上和线下结合的方式，目前全国已经有300多个网点的布局。雨虹到家不仅为用户和工人提供撮合服务，更重要的是对整个标准化施工过程提供指导、监督和质量保障。
　　这些都是数字化直接带来的业务模式变化。
　　07 数字化转型的成功要素
　　2020年4月，冯彬入职东方雨虹前，他供职于中国建材旗下工程系统集成服务商——大型上市企业中材国际12年，担任信息总监，期间做过信息化，也搞过运营管理，具有多年一线经验。
　　在数字化建设方面，他谈到，从体制内走到体制外，拥有不一样的感受。
　　很多的大型央/国企是在不同的阶段通过整合而形成，众多的分子公司有着不同历史沿革、文化和管理习惯，不同业务板块的差异化较大，业务划分也不一定很清晰。
　　这种情况下，集团对分子公司大多属于战略管控模式，分子公司的经营管理权集中在他们各个平台公司中，总部干涉会比较少。此类模式下，集团总部在数字化领域覆盖更多的是一些通用职能领域的场景。
　　比如协同办公、财务、人力资源、安全生产，以及集团总部想关注的一些预算管控、集中采购等，数字化的建设在专业方面的难度相对较小，但落地执行方面的难度较大。
　　而在民营企业，没有体制的约束，相应的机制比较灵活，决策也很果断，企业执行力强，但由于信息化覆盖面比较全，和业务结合深，所以专业方面的难度会比较大。
　　在选择数字化实施策略的时候，东方雨虹选择了＂多线并举，同步推进＂的策略，在两年内同时对研发、生产、采购、物流、销售、服务等环节的核心系统进行新建或重构。这种策略比较激进，有较大的风险，难度非常大。
　　冯彬告诉36氪，因为这些系统的建设背后是各个领域业务流程的重构，涉及责权利和工作量的重新分配，习惯和意识的调整。尤其是数十个项目同步推进的时候，需要几十家厂商团队和来自各个部门的上千名关键用户的密切配合。项目群中任意一个项目失败，就将导致所有的项目失败，所有成员压力是非常大的。
　　冯彬谈到，所幸的是，东方雨虹有着非常好的企业文化，团队有着超强的执行力和抗压力；公司的高层也足够的重视，亲自参与到各个领域的系统建设和业务变革推动中；各个合作厂商也派出了他们的业务精英，大家密切协作和配合。
　　当然，项目组也建立了有力的考核奖惩机制，有效地激励了各方的团队成员朝着共同的目标拼搏。多种因素的结合，才完成了这个不可能完成的挑战。