沈小滨创新，从领导力开始

　　作者：沈小滨，知行韬略创始人、项目管理专家
　　来源：企业管理杂志
　　创新是企业发展的根基和不竭动力。新时代企业创新面临更加多样化、复杂化的挑战，在推进过程中遇到了各种难点、痛点。本专题从不同角度分享企业创新的思路、方法和实践经验，助力企业创新取得实效。
　　——编者
　　创新是一个时代的大话题，也是企业做优做强做大必须面对的课题，更是企业家比拼智慧与勇气的战场。然而，在创新精神和创新力方面，我国企业与世界优秀企业相比，仍然存在巨大差距。差距的背后显然不是勤奋，而是技术创新、产品创新、市场创新、渠道创新、价值链创新，等等。这些创新带来了高附加值，本质上，这是产品、技术与管理的创新能力所决定的。唯有创新，才有活路；唯有创新，才有未来。
　　时代变了，领导者首先需要变。在新时代，领导者需要扮演好三种全新角色，全力推动企业转型、变革与创新。
　　所谓转型，指的是从一个业务到另一个业务，或者说从A业务到B业务。从老业务转型到新业务，并不是一件容易的事情，因为人们有惰性，不愿意走出舒适区；因为很多事物存在惯性，人们喜欢路径依赖。领导者靠什么推动转型？如何克服变革的阻力？最重要的手段之一，就是绩效管理这个指挥棒。领导者要学会把转型的目标、要求当作战略的一部分，把它放到绩效考核里去，变为KPI，变为关键行动措施，变为团队激励机制的一部分，最终推动转型的达成。
　　所谓创新，指的是从0到1的新业务。如何鼓励人们创新？什么情况下，人们想创新、会创新、能创新？这显然与创新领导力有关。企业创新路线决定以后，领导就要发挥决定性引领作用。关于创新的领导，主要涉及三个方面。
　　一是领导者态度。包括对创新的兴趣、对风险的态度、对失败的容忍度、对员工的资源支持，等等。领导者对待创新的态度，最终决定组织创新的成败。
　　二是创新激励机制。公司对创新要有明确的认可态度和奖励机制，不仅认可和奖励创新成果，还要认可和肯定创新活动，而非只以成败论英雄。
　　三是创新管理流程。创新活动和创新项目往往与公司的管理文化和管理流程分不开，包括公司是否具有清晰的创新愿景、使命与战略构想，创意如何生成，创意如何收集、管理，以及创意如何变成创新项目等，都是创新领导力的一部分。
　　创新的背后是团队，团队的背后是领导。领导者有效地支持团队、赋能团队、激励团队，是创新成果转化的前提条件。创新项目需要构建一支多元的、跨职能的小组或团队，领导者为创新团队提供技术支持与资源保障。创新从来不是一件容易的事情，但创新也不能霸王硬上弓。喊口号喊不出创新，逼成果逼不到创新成果。对创新而言，特别是创新成果的转化，一定是一个有组织的行为和一系列有纪律的行动。有远见、开放的创新领导者，是团队凝聚力的重要来源。
　　在转型变革时期，企业需要以下两种类型的创新领导者。
　　第一种是＂狮子型＂，他们表现出的核心特质是不墨守成规，敢打敢拼，具有很强的开拓能力；他们是那些能够进攻、敢于进攻，最后能够拿下山头的人。在转型变革时期，企业特别需要愿意探索的人，敢于进攻的人，招之即来、来之即战、战之即胜，关键时刻能打胜仗。
　　第二种是＂老黄牛型＂，其核心特质是有韧劲，愿意付出，踏实肯干，高调做事，低调做人；在困难面前，任劳任怨，甘于奉献；在名利面前，不争不抢，耐得住清贫，守得住寂寞。
　　当然，在转型变革时期，企业还要警惕和慎用下面这两类领导者。
　　一是＂孔雀型＂，往往说的多，干的少，说的比唱的好，会说不会干，好大喜功，不能或不愿沉下心来专注于一件事情、一个项目、一个产品，浮于表面，疏于深耕，热衷于各种做秀和营销活动。
　　二是＂鸵鸟型＂，遇到困难和问题就退缩，不敢或不愿意担责，总是做一些自己熟悉的事情，运用一些熟悉的套路，从来不敢离开自己的舒适区，缺乏创新、创变的胆识与勇气，不敢直面问题、正视问题，最终也缺乏解决问题的能力。
　　一谈到创新，人们往往会有一种畏难情绪，对一些人来说，创新可望不可即，不是自己应该想、应该做的事情。显然，这是一种误会，是对创新的定义和本质不理解。创新不仅是阳春白雪，它也可以是下里巴人。
　　对企业而言，创新可以大致分为如下四类：
　　一是渐进式产品创新，或者叫微创新，比如日本人最擅长精工细作，不断对一个产品做改善。
　　二是颠覆式产品创新，又叫破坏性创新，比如苹果的智能手机、特斯拉的电动车、佳能的数码相机，都是这一类创新的代表。
　　三是商业模式创新。比如小米手机，在发展初期采用互联网营销模式，通过减少中间渠道环节，极大地降低了营销成本，迅速占领市场和客户的心智，从而取得商业上的成功。
　　四是基于客户体验的创新，通过要素组合，创造出一种全新的产品与服务。比如微软的Office系统，就是把不同的应用组件集成在一起，形成一个全新的物种，为客户创造特有的价值与服务。
　　对于不同类型的创新，显然需要不同类型的创新领导者和不同的创新领导力。
　　第一，渐进式改善型创新需要一名体育教练型领导者。他们能够不断挖掘团队潜能，不断倒逼团队进步，为了世界冠军的梦想，年复一年、日复一日进行着艰苦卓绝的训练。
　　所有这一切，最终考验的是领导者的坚强意志和永不放弃的精神。比如日本丰田汽车公司及其精益化管理模式，就是最极致的渐进式创新的代表。这种创新模式并不简单，不是因为＂想不到＂，而是因为＂做不到＂。
　　第二，颠覆性创新需要一名像风险投资人一样的领导者。他不仅要具有风险意识和远见卓识，还要拥有舍九取一的勇气和智慧。比如高瓴资本的张磊投资了腾讯和京东，而这两家公司当年都不被大多数人看好。颠覆式创新领导人需要眼光和勇气，以及愿赌服输的气魄与胆量。
　　第三，业务模式和商业模式创新需要一名像建筑师一样的领导者。他们敢于打破常规，勇于创造属于自己的独特风格，最终创造出一种全新品类。比如阿里巴巴的电商模式作为一种全新的商业模式，向传统实体超市发起挑战。
　　第四，基于客户体验的创新需要一名像乐队指挥一样的领导者。他能够聚集所有的资源，发挥每一种乐器的作用，把它们有机地合成在一起，为客户提供一种在其他地方体验不到的、独一无二的、极致的体验。比如苹果手机的城市中心体验店，奔驰、宝马的4S店，都是基于客户体验的创新实践。
　　总之，对企业创新来说，我们需要能够扮演各种角色的创新领导者，这不是任何人都能够胜任的。企业要想创新，需要首先培养出这样的创新领导者。
　　企业创新本质上是一个不断寻找商业机会的过程。因此，企业创新不是炫耀新思想、新技术，它是新技术的应用，是创造新产品，是新产品的市场化与变现能力。
　　第一，找到真正的挑战，做有意义的创新。
　　企业创新，重在应用。所谓有意义的创新，就是要一切以客户为中心，创造客户需要的产品与服务，这是企业创新的根本宗旨，也是企业创新的出发点。技术落后要挨打，但技术太超前，也是自寻死路。有太多的行业先锋最后成了创新＂烈士＂。
　　第二，明确使命、愿景与价值观。
　　在比尔·盖茨时代，微软的使命是让微软产品进入每一个家庭，让每一张桌子上都有一台计算机；在微软第三代领导人纳德拉的时代，微软的新使命是赋能全球每一人、每一组织，成就不凡。使命变了，公司的业务也随着变化，微软不再限于视窗操作系统和Office办公软件，而是极大地扩展了业务边界，创新业务，移动为先，云为先，成为微软新的优先战略，帮助其重回霸主的江湖地位。
　　第三，发挥组织领导力，培育创新土壤。
　　美国3M公司几十年来一直是企业创新的典范，它在如下四方面的做法，值得学习和借鉴。一是给予员工15%的自由创新时间，鼓励＂干私活＂；二是培育重奖成功、不罚失败的文化；三是建立导师和顾问制度，推动创新的专业化；四是强化系统创新，建立创意沟通、创新选拔与创意投资制度。
　　第四，勇于承担创新风险。
　　创新最大的风险，就是期望没有风险。创新不可能没有风险，美敦力公司的CEO比尔·乔治有一个形象的比喻，＂七胜三负的战绩，好过一胜零负的结果＂。在创新中，我们不可能一举大获全胜，那不符合创新的本质，也不是探索的目的。允许失败，宽容失败，接受失败，需要一名真正有大智慧的领导者。接受创新失败也是领导者的一种责任，而且这种责任只能落在少数有决策权的关键领导者身上，他们才是决定企业创新成败最重要的关键少数。
　　一个创意可以自动自发，但是创意要转化为产品和服务，必定是一个有组织的行为。
　　转型、变革时期的创新领导者需要什么样的特殊领导力？
　　第一，创新领导者往往具有矛盾的个性，既是充满激情的理想主义者，也是极具自律精神的现实主义者，他能够把这两者完美地结合在一起。
　　比如马斯克，一方面他具有常人想都不敢想的＂狂妄＂想法，是一个绝对的理想主义者和梦想家；另一方面他又是一个极其自律的现实主义者，为了一款产品的成功，他可以在车间里打地铺睡上好几个月。
　　创新领导者既要构建一个开放自由的氛围，解放每个人的天性， 激发创新的思想与行为；也会像苦行僧一样，遵循严格的纪律，付出艰苦的行动，在资源有限的条件下，创造出令人尖叫的创新产品。一方面，创新的主意可以天天有；另一方面，创新工程的方向却不能天天变。如何把这两者结合在一起，是对创新领导者最极致的考验。
　　第二，创新领导者往往是愿意接受不确定性、接受风险，甚至接受失败的探险家，他不仅具有冒险精神，而且具有奉献和牺牲精神。
　　对创新领导者而言，他们是那些能够在失败中比其他人学习更快、更好的＂普通人＂——因为创新领导者也会如同常人一样犯错误，犯重复的错误，但是他们还是会坚持，不轻言放弃，他们在失败中学习，在失败中成长，在失败中获得经验和智慧，直至成功。
　　现实生活中的领导者，迫于绩效指标的压力，往往会规避风险，不敢承担风险。但是创新实践在本质上一定意味着风险和失败。因此，勇于冒险、敢于承担失败的责任，是创新领导者最重要的个人特质。在某种程度上，创新就是一次探险。不允许探索的失败，最终就是对创新的扼杀。
　　创新商业活动在本质上遵循概率的规律，十次活动中如果能够取得六次成功，仍然是一种理想的期望。事实上，天使投资人进行风险投资，投下十个项目，也许最后只能成功一个，而只要有一个成功，就能收回其他九个项目失败的资金成本。创新活动就是这样一种风险活动，接受失败是游戏的一部分。
　　第三，创新领导者往往是拥有无限激情与梦想的＂传教士＂，他们不仅自己有勇气不断探寻未知领域，而且还会通过不懈努力，吸引一批忠诚的追随者，出于一种发自内心的狂热，致力于一项事业，一起创造、创新。
　　苹果的乔布斯、特斯拉的马斯克、华为的任正非都是这样。开辟一个新事业，创造一个新产品，刚开始的时候，只有创意，没有资源，没有市场，没有客户，凭什么让人相信？凭什么让人追随？凭什么让人全力以赴？凭什么在困难的时候，让人不抛弃，不放弃？唯有激情和梦想。
　　创新领导者是活在未来的梦想家，更是激情永不磨灭的梦想家。因为相信，所以看见；因为梦想，所以行动，这是创新、创业初期最大的动力来源。一名创新领导者，需要激情，需要梦想，只有这样，才能引领团队爬雪山，过草地，克服艰难万险，直至最后成功。
　　第四，创新领导者是善于并懂得利用外部资源和技术的＂杂家＂、系统集成者。创新并不意味着所有的事情都要靠自己去创造，在战略无人区，完全靠自己去摸索，成本代价往往高昂，也是不合时宜的。不要重新发明和制造轮子，是所有创新领导者的智慧。
　　今天，产品与技术变得越来越复杂，新技术、新产品的应用与开发，越来越需要跨行业、跨平台的合作。如何充分利用内外部两方面的资源，快速取得创新成果，是创新领导力的又一个关键素质与能力，闭门造车永远是最后一个选项。苹果没有多少原创技术，但是却创造出了iPad 、iPhone等一系列革命性产品；触摸屏技术不是苹果的，却被苹果用在手机上，使得手机不再有键盘；苹果成为一个集大成者，成为组合式产品创新的典范。
　　在这种意义上，一名创新领导者也应该是一名外交家，对市场和行业及各种专利技术的信息，永远秉持开放的态度，吸收人类各种文明成果，为己所用。
　　第五，创新领导者是具有超常胆识的决策者，不仅决策项目的上马，批准项目的启动，也决策项目的下马，终止项目进行，而后者需要更多的领导力。创新是具有风险性的探索活动，识时务者为俊杰，在正确的时间、正确的场景，有勇气说不，作为创新的＂持斧人＂， 敢于砍掉一个项目，需要绝佳的智慧。反之亦然，当很多创新项目进行到一定的阶段，在面临困难和挑战的时候，当团队成员没有信心的时候，创新领导者要能站出来，成为项目的守护神，为困境中的项目挡风避雨，保驾护航，确保项目不在中途夭折。
　　2000年互联网泡沫以后，任正非坚持不做小灵通业务，坚持押注3G技术，坚定选择WCDMA技术路线，最终打开了欧洲的3G市场，在国际市场取得了成功。选择容易，放弃很难，但选择和放弃都是创新领导者的常态。如果说，选择需要更多的智慧，那么放弃则需要更多的勇气。对于巨大的沉没成本而言，壮士断腕式的放弃，对自己前期的否定，永远是常人难以做出的事情。
　　第六，寻找创新人才，组建创新团队，构建创新机制，是创新领导力最直接的体现，也是创新项目成功的根本保障。创新活动永远离不开人才，而创新人才往往具有独特的个性。创新领导者的领导力，首先表现在寻找人才，其次表现在宽容人才。比如马化腾对张小龙十分宽容，而张小龙创造了微信这个天才的产品。
　　创新需要天才，但是创新不是仅靠一个天才就能成事的。创新还需要团队，需要机制。多元化、多样化的人才配置，是创新团队的标配，就像一支足球队，有人是前锋，有人是后卫，还得有人做守门员。经常被人忽略的一个事实是：真正的冠军团队，不仅仅强调团队协作和团队纪律的重要性，还特别强调球星的作用以及球星的核心地位。梅西是这样，C罗是这样，姚明也是这样。协调好明星与球队之间的关系，是冠军球队教练成功的法宝，也是创新领导者的领导力艺术所在。
　　要想让企业创新战略执行落地，研发成果转化为新产品、新服务，企业领导者需要战略思维，切实抓好六方面工作。
　　第一，明确创新战略与规划。
　　一家好的公司一定要有长期、中期和短期的产品规划和技术发展路线图。这个听起来好像是常识，但事实上很多企业没有这方面的规划。如此这般，创新就缺乏长期的目标指引，缺少系统的计划与资源安排。华为的创新实践非常重视创新战略规划。比如华为的基站产品，从2G到5G，有一个系统的路线图；华为的手机产品，从P系列到M系列，P系列定位时尚，M系列定位商务，各有各的安排，各有各的定位，一步一步推向市场。
　　在产品与技术规划方面，有一个简单实用的工具，即三层业务链，分别指核心业务、增长业务和种子业务，是关于今天、明天和后天的业务发展问题的。三层业务链在本质上回答的是企业创新战略的规划问题。
　　第二，做好创新机制设计。
　　企业资源总是有限的，如何做好平衡，处理好企业长短期发展之间的矛盾与冲突，需要机制上的设计。很多企业在创新方面运用了721法则，通过机制上的规范，确保对创新的资源投入。所谓721法则，是指公司有一个强制性的规定，即70%的资源投入公司现有业务，也叫现金流业务，确保公司生存；20%的资源投入公司新一年的增长业务，也叫发展业务；最后10%投入种子业务，甚至是一些疯狂的创意和点子上，这部分投资有点像风险投资，甚至是天使基金，投的是机会和未来。成功和失败，都是投资中可以接受的预期结果。
　　第三，培育创新人才。创新可以自上而下，也可以自下而上，但无论何种形式，创新的工业化应用与技术成果转化，一定是有组织的行为。在这方面，企业特别需要两种人才，产品经理与项目经理。
　　产品经理和项目经理有什么区别？他们的职责是什么？举一个案例。在华为，如果要开发一款新手机，首先要找一名产品经理。产品经理的职责就是定义这款手机，包括产品定位、尺寸、屏幕、应用及APP，等等，然后便把产品规划交给项目经理去做。项目经理按照产品的定义和技术要求，组织项目团队按时、按质交付产品。如果不能按时、按质生产出合格产品，项目经理承担责任；如果生产出来的产品不好卖，则要追责产品经理。
　　中国绝大多数企业，当下还没有产品经理和项目经理，没有建立起产品经理与项目管理的文化与体系。一些企业虽然有产品经理和项目经理，但是他们的作用和功能远未发挥。
　　第四，重新定义创新文化。企业的文化与价值观，是企业创新的重要驱动力。所谓创新的文化，就是能让每个人的个性得到极大的张扬。如果这个结论成立，那么每个管理者都值得向内反省：我的管理风格、管理方式、管理哲学是否有利于创新，是否需要改变？罗技公司的创新文化特别值得学习：激情、奉献和承诺；开放和分享的态度；愿意承担风险并接受失败；非正式的管理风格；勇于接受反对意见。
　　腾讯公司的＂活水计划＂，实现了年青一代独特的价值诉求，把个人发展与企业发展有机结合起来。在腾讯，随着企业的发展与壮大，一些员工对所在部门及业务不满意，也包括对直接上级不满意，这是所有公司都会面临的挑战。此外，老员工由于职业倦怠丧失工作激情，这在大企业里早已司空见惯。这两种情况都是造成企业矛盾和人才流失的重要原因。腾讯公司在人力资源管理方面进行创新，推出＂活水计划＂，在公司内部建立人才市场，允许员工在内部自由流动，进行自由转岗和换岗。
　　由此，一种崭新的组织——高度自由组合下的自组织出现了，让腾讯拥有了一个其他公司所不具备的优势——人才可以自由流动、团队可以自组织的人才组织创新机制，这是一台永不停息的创新发动机。
　　第五，重构创新激励制度，不仅宽容失败，更要坚持长期主义。创新是一项长期的事业，是马拉松而不是百米冲刺。在战略无人区，在重大技术创新时，在工程技术的转化阶段……失败在所难免，但探索不能终止。探索需要持续不断的实验和验证，才能把失败的经验转化为成功之母，直至最后把相关过程串联起来，形成一个有意义的里程碑式成果。任何一项技术的转化，都有一个孵化的阶段。
　　在创新初期，最需要的是扶持，而非考核。考核绝不是基于市场产出结果的简单考核，而是回归创新本质，基于项目当初的计划，基于最初的目标设计和里程碑节点，进行科学的考核和评价。即使项目最后失败了，也要给予肯定。在这方面，罗技公司是一个榜样，它有一种＂不责怪＂文化。当一个工程师搞砸了一个项目，领导者并不会过多追究。这才是对创新工程师最好的奖励，也是下一个创新项目能够成功的最好催化。
　　第六，高管领导者率先垂范，全力宣导并推进创新工作。创新是一把手工程，意味着公司要拥有明确的创新愿景、使命与价值观，不仅要有，高管领导者还要像虔诚的传教士一样，永不知疲倦地宣导公司创新的思想，传播创新的＂福音＂。英特尔创始人安迪·格鲁夫不但是＂传教士＂，而且是偏执狂，他重新定义了英特尔公司，使之从做存储芯片到做CPU，带领英特尔历经无数磨难，走向辉煌。