陆如泉持续提升能源央企的国际化经营能力

　　陆如泉的新书《央企与全球化》近日出版发行。该书讲述和总结了中国石油海外业务发展的成功实践，并对中国能源央企＂走出去＂和国际化经营能力提升进行了深度思考。为此，本报记者专访了中国石油集团国家高端智库研究中心副主任中国石油集团经济技术研究院副院长陆如泉。
　　01 巩固合作成果
　　坚定不移做优做强海外业务
　　石油商报：历经近30年的＂走出去＂实践，中国石油的国际化发展取得了哪些成就？
　　陆如泉：1993年以来，在党中央、国务院＂走出去＂战略方针的指导下，中国石油坚定走出国门、实施国际化经营，取得了重大历史性成就。
　　首先，体现为保障国家能源安全的主力军。经过近30年的海外开拓，中国石油充分发挥上下游一体化优势和国内外一体化优势，利用＂两种资源、两个市场＂，撬动与东道国政府和国际油公司的上游油气合作。目前，中国石油在全球32个国家运营管理着90个油气投资项目，在近70个国家运作着1200多支工程服务队伍，以及遍布全球的油气贸易网络，形成了＂5435＂的海外业务发展格局，即建成了中亚、中东、非洲、美洲和亚太＂5大油气合作区＂，横跨我国西北、东北、西南和东部海上的＂4大油气运输通道＂，以及根植于亚洲的新加坡、欧洲的伦敦和北美洲的休斯敦的全球＂3大油气运营中心＂，培育发展了实力雄厚的工程技术服务、工程建设、装备制造、金融保障和后勤服务＂5大业务体系＂。通过＂4大油气运输通道＂，中国石油每年进口原油逾6000万吨，占全国进口量的12%；进口天然气超千亿立方米，占全国进口量的60%，有效保障了国家能源安全。
　　其次，造就了一个跨国公司，扩大了中国经济的全球化影响力。经过近30年的海外拓展，中国石油形成了8934亿元的海外资产、1亿吨的海外油气权益产量以及11万海外员工的＂家底＂，其跨国指数达到25.54%，连续11年蝉联＂中国跨国公司100大及跨国指数＂榜首，国际影响力持续上升，是中国企业＂走出去＂的＂领头羊＂。中国石油在＂走出去＂的过程中，将国内几十年沉淀形成的工业化管理模式带到海外，帮助苏丹、尼日尔等发展中国家快速实现本地工业，进一步扩大了中国经济的全球化影响力。
　　第三，为＂一带一路＂建设注入强劲动力和新鲜活力。经过近30年的海外拓展，中国石油基本完成了在全球的业务布局，其核心资产大部分位于＂一带一路＂区域内，成为拥有＂一带一路＂建设先发优势的中国企业。自1997年起，中国石油就在中亚、俄罗斯地区和中东地区等＂一带一路＂重要节点国家开展油气投资合作，分别在伊拉克、哈萨克斯坦、俄罗斯、土库曼斯坦、乌兹别克斯坦等＂一带一路＂沿线国家建成投产了一批重大油气基础设施项目，并通过实施中哈、中亚、中俄和中缅等跨国油气通道互联互通工程，带动了当地油气资源的开发和输出，促进了当地经济社会发展。同时，充分考虑当地政府和社区的合理关切，帮助改善当地民生设施，造福当地人民，构建和谐友好的外部可持续发展氛围。在国务院国资委评选的十大＂一带一路＂经典案例中，中国石油占据3席。
　　大道之行，天下为公。中国石油将按照努力实现更高合作水平、更高投入效益、更高供给质量、更高发展韧性的要求，更加坚定有力地＂走出去＂＂走进去＂＂走上去＂。
　　02 坚守规律性认识
　　助推海外业务发展行稳致远
　　石油商报：您对中国石油的海外业务从无到有、从小到大、从弱到强的发展，有何规律性认识?
　　陆如泉：当前，中国正在日益走进世界舞台中心，其背后是一批中国跨国公司成为世界经济发展的＂领头雁＂，中国石油正是中国能源企业＂走出去＂的佼佼者。回顾近30年的发展，中国石油国际合作与交流的成果亮眼，给我们带来的经验和启示弥足珍贵。陆如泉：当前，中国正在日益走进世界舞台中心，其背后是一批中国跨国公司成为世界经济发展的＂领头雁＂，中国石油正是中国能源企业＂走出去＂的佼佼者。回顾近30年的发展，中国石油国际合作与交流的成果亮眼，给我们带来的经验和启示弥足珍贵。
　　首先，要恪守国际惯例，敬畏国际规则。这是中国石油长期积累的最佳实践。具体来说，项目开发上，建立严格的项目筛选和决策体系；项目建设上，采取国际通用的项目管理模式；项目运营上，采取完全国际化的方式；项目经营过程中，充分贯彻＂合同为宪法＂的原则。
　　其次，在海外业务发展上，要抓好以项目为核心的业务线和以人才为核心的管理线。中国石油长期坚持＂项目化＂运营，坚持＂一切为了项目，从项目中来、到项目中去＂的理念，坚持＂项目是核心＂的原则不动揺。要知道，对于多数资源国而言，一个石油项目的主合同具有与本国法律同等的权威和效力。＂项目合同是宪法＂，项目合同条款的好坏决定了项目的先天基因，否则后天再努力，其效果也将是事倍功半。
　　再则，在项目管理上，要＂抓大放小＂，逐步构建＂卓越全球化、卓越本地化＂的运营管理模式，实现管控模式升级。一方面，石油企业需要放眼全球，系统深入地对标国际大石油公司（IOC）和国际化国家石油公司（INOC）的实践，充分借鉴国际同行们在上百年的发展中积累的＂卓越全球化、卓越本地化＂管控经验，提升专业化管理能力，提高本地化运营效率，实施＂拿来主义＂；另一方面，继承并发扬多年来＂走出去＂取得的比较优势，不妄自菲薄，并坚持问题导向，结合自身的管理特点与业务实际，构建起与发展规模、业务能力和发展阶段相适应的管控模式。
　　最后，要坚持市场化运作，把生产经营放在第一位。对石油企业而言，更要突出＂油气生产经营＂这一核心，必须把经营放在第一位，管理工作和管理者必须找准定位，即管理就是为经营服务。我国大型石油企业和国际大型油气公司基本都是围绕石油和天然气的上下游产业链来运营。石油企业的业务相对单一。单一主营业务的企业通常采取＂运营控制型＂或＂运营控制＋战略控制＂的混合型运营管理模式。这种情况下，企业的生产经营是第一位，要把成本管理、营销管理放在重中之重的位置。
　　总而言之，我国政府对国有企业＂走出去＂从事国际合作与交流大力支持，特别是＂能源外交＂和国家领导人在关键时刻的大力推动是根本；过去40年经济全球化加速，中国经济快速发展对油气供应的需求扩大是推动中国石油国际合作与交流不断提高水平的前提；中国石油发挥陆上石油精细勘探开发的技术优势和一体化运作的商业模式优势是我们与国际同行开展国际合作与交流的基石；坚持党的领导，弘扬大庆精神、铁人精神，充分发挥企业文化的凝聚力作用是思想基础。这些经验的启示值得我们在未来的工作中继续坚持下去。
　　03 保持战略定力
　　持续提升海外业务国际化经营能力
　　石油商报：在大国博弈加剧，地缘政治冲突愈加频繁背景下，您对中国油气公司做好海外业务有何建议？
　　陆如泉：全球化遭遇逆流，叠加百年不遇的新冠肺炎疫情大流行，国与国之间形成的无形或有形壁垒，增加了跨国公司的交易与管理成本。与此同时，大国博弈加剧，地缘政治冲突愈加频繁，加之大宗商品价格波动加剧，跨国经营和供应链管理愈加复杂，需要企业变得更灵活、更务实，成本更低、更本地化。这种情况下，跨国公司如何坚定信心和保持定力，如何克服＂文明冲突＂和＂疫情肆虐＂带来的种种挑战，与东道国保持高效沟通和跨文化管理，显得十分重要。
　　前30年是全球化的时代，央企海外发展趁势而长、顺势而为，央企海外业务迅速发展是大势所趋。现在进入逆全球化时代，领导人更多考虑的是稳健发展。即便如此，在未来10年，中国油气企业仍应当积极调整全球化战略方向，在全球产业格局中建立竞争优势，进一步向全球化企业、跨国企业转型。为此，需要注意以下几点。
　　首先，中美双方在第三方（国）合作空间依然较大，不要放大风险。能源合作是中美合作中最为可行、最有潜力的一个领域。10余年的国际合作，使中国油气企业与欧美油气公司建立起良好的合作伙伴关系，在哈萨克斯坦、伊拉克、非洲等地方进行联合作业，共担风险。未来，依然要将第三方市场合作的模式坚持下去，不要让能源合作变成中美博弈的另一个＂战场＂。
　　其次，世界的总体形势有利于加强中美能源合作。随着美国页岩气、页岩油革命获得成功，全球能源供求版图发生了重大变化。美国从全球主要的能源净需求国变成重要的能源供给国，全球能源的三个进口消费中心正逐渐从北美、欧洲、东亚向欧洲、东亚、南亚转变，全球油气供应趋向西移、能源需求趋向东移。截至目前，中国企业累计在美国油气领域的投资金额约为100亿美元，年进口美国油气约为130亿美元。中美能源合作大有可为，中国企业不应放弃。
　　最后，加强与非洲、中东的能源合作。非洲地区是中国石油企业＂走出去＂开展投资和运营较早的合作区，也是合作最深、总体效益较好、可持续发展能力较强的地区。截至2020年底，中国石油企业在非洲地区15个国家参与投资和运营着约30个油气合作项目，权益油气产量当量4500万吨左右，是中国企业权益产量份额占比第二高的地区。中东是全球油气最为富集的地区，截至2020年底，中国石油企业在中东地区10个国家参与投资和运营着20个油气合作项目，权益油气产量当量6500万吨左右，是中国企业权益产量份额占比最高的地区。中国企业在＂走出去＂时要研究好东道国、了解兄弟国家的战略规划，才能发现合作机会、不断拓宽合作的领域。
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