美的变革3字诀

　　精亦诚刘欣
　　（本文来自原创作者刘欣＂卓越运营实战＂公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
　　美的以变革著称。
　　多变，擅变；半年一小变，一年一大变；唯一不变的就是变。
　　在外界看来，美的的变革总是眼花缭乱，似乎因多变而复杂。
　　但在内部看来， 美的的变革，简单却并不容易，困难但并不复杂。
　　我在多年管理咨询过程中，看到很多企业把变革搞得很复杂，找了一堆国内外高大上的方法论，总想寻求理论上所谓的＂正确性＂，却不敢触碰一些核心问题，比如人的问题、机制的问题、战略决心的问题等等，而总是围着次要问题打转，这样下来变革多次都不成功，也就不难理解了。
　　我以美的2011年那一次战略转型的变革为例 ，用＂6个3＂来概括其变革的方式和内容，可以称之为变革 ＂3字诀＂。
　　我倒不是故意凑成＂3＂，只是想用＂3字诀＂来说明， 美的的变革敢于直面核心问题，困难归困难，但并不复杂。
　　我们一个一个来说。
　　— 1 —
　　转型3句话
　　●   发展模式上，减量提质。
　　●   发展战略上，退一步、进两步。
　　●     经营思路上，先做减法、再做加法。
　　美的在2011年推动的转型变革，可以用上面这三句话来概括，但这三句话并不是我说的，而是主导变革的美的董事长方洪波总结的。
　　2011年下半年，美的启动战略转型，2012年正式完成＂何方交接＂之后，方洪波继续全面推动转型变革。
　　正是在这场深刻的变革中，方洪波用了上面非常简单的这3句话，就把长达6年的变革做了精确的总结。
　　实际上这3句话，集中表达了同一个含义 ＂以退为进、先退后进＂。
　　这正是针对美的2010年进入千亿以来，大跃进思维下盲目追求规模的反思与纠正。
　　— 2 —
　　333战略
　　变革之初，方洪波就给内部所有人，树立了一个长达9年的战略目标，即＂333战略＂，具体内容如下：
　　●     3年左右的时间，做好产品、夯实基础、提升经营质量。
　　●     3年左右的时间，从家电三强脱颖而出，成为行业领导者。
　　●     3年左右的时间，在全球家电行业占有一席之地，实现全球经营。
　　如果说，前面的转型3句话是＂以退为进＂的大策略，那么＂333战略＂就清晰描述了未来发展的大方向。
　　每三年上一个台阶，从做好自己，到领先国内，再到全球经营。
　　— 3 —
　　3大战略主轴
　　2011年，美的明确了3大战略主轴 ＂产品领先、效率驱动、全球经营＂。
　　这3大战略主轴的明确，是与＂333战略＂一脉相承的，是在明确的大方向下，更好地突出了战略重点，就是聚焦在＂产品＂、＂效率＂、＂全球化＂这三大重心上。
　　＂产品＂，是回归企业本质。
　　＂效率＂，是苦练经营内功。
　　＂全球化＂，是走向国际舞台。
　　明确了3大战略主轴，就不会有战略模糊和战略犹豫，就更容易心无旁骛，就更容易力出一孔。
　　— 4 —
　　3大顶层设计
　　围绕着＂333战略＂和＂3大战略主轴＂，美的在 经营理念、组织体系、考核方向 这3大顶层设计上，都做了重大改变。
　　● 经营理念上， 从跟随策略转变为领先战略，从跟跑变为领跑。
　　3大战略主轴之首的＂产品领先＂，体现在经营理念上，就是在产品设计开发之初，从模仿跟进，转变为差异化的创新；从高性价比，转变为注重用户体验的精品；从单纯产品开发，转变为强化战略企划、先行研究和消费者研究。
　　● 组织体系上， 压缩组织层级，推行＂小集团、大事业部＂的扁平化。管理取消了4个二级产业集团，把18个事业部合并重组为9个事业部，组织数量减少近40%，组织层级上业务部门最多为3级，管理部门最多为2级，集团普通员工到方洪波仅有4级。
　　3大战略主轴的＂效率驱动＂，首先就在组织效率上得到了体现。
　　● 考核方向上， 从重点考核规模增长，转变为重点考核利润、品质、周转，这3大类体现经营质量的指标。
　　— 4 —
　　变革3阶段
　　美的这场从2011年启动的变革，可以分成3个阶段： 伤筋动骨→强筋壮骨→脱胎换骨。
　　这与方洪波的转型3句话和＂333战略＂是一致的。
　　在＂退＂和＂做减法＂的时候，就是处于伤筋动骨的阶段，也是第一个3年的阶段；而在＂减量＂和＂减负＂之后，开始进入了强筋壮骨阶段，也是第二个3年的阶段；一旦能力具备，开始做＂加法＂，就进入了脱胎换骨阶段，也是第三个3年的阶段。
　　● 第1阶段：伤筋动骨
　　变革起初的2011-2013年，美的对自己下了狠手，以壮士断臂的勇气， 在自己身上狠砍了7刀 ，分别是砍组织、砍业务、砍资产、砍人员、砍产品、砍工资、砍费用。
　　o砍组织 ，前面顶层设计中提到，组织数量减少近40%，推动＂小集团、大事业部＂的扁平化管理。
　　o砍业务 ，砍掉了非主营业务，砍掉了亏损和低毛利业务，被砍掉的业务规模高达300亿之多。
　　o砍资产 ，退掉了近7000亩土地，关闭10多个工业园区和工厂，同时将相应的大量固定资产进行了变卖。
　　o砍人员 ，原来大集团加二级产业集团共有近2000人，一年多时间集团总部缩减到仅有243人，缩减幅度接近90%。同时大幅精简干部，干部数量减少近50%。总裁员达7万多人。
　　o砍产品 ，产品SKU减少高达50%。
　　o砍工资 ，高管工资降薪30%，并逐级降薪传递压力。
　　o砍费用 ，各项费用强制大幅压缩，当时内部叫＂勒紧裤腰带过苦日子＂。
　　这7刀砍下来，不是简单的减脂瘦身，而是真正的伤筋动骨。
　　● 第2阶段：强筋壮骨
　　时间进入到2014年，第一阶段的变革效果逐步显现出来，营收、利润率、库存、现金流等指标已经开始回升。
　　2014年，美的正式提出＂智慧家居、智能制造＂的双智战略。
　　也是在这一年，美的成立了中央研究院，开始搭建四级研发体系。
　　同样是在这一年，代表美的数字化1.0的632项目，完成了主流程主数据的建设工作，开始进入到了IT系统的试点建设阶段。
　　很多变化都在这一年发生。
　　到了2015年，美的追求利润、追求经营质量的变革，呈现出了惊人的效果，一个更加强壮的美的诞生了。具体数据变化可见下表。
　　（数据来自美的年报）
　　● 第3阶段：脱胎换骨
　　在大幅提升经营质量之后，从2016年开始美的进入到脱胎换骨的第三阶段。
　　之所以说是＂脱胎换骨＂，是因为美的已经呈现出比较明显的端倪，从传统家电制造企业向数字化智能化的科技集团转变。
　　2016年，美的数字化进入到了2.0阶段，并全面推行T+3新产销模式，实施数据驱动的C2M。同年，研发投入首次突破60亿。
　　这一年，美的也开启了大手笔的海外并购：2016年3月收购东芝白色家电业务、2016年6月收购意大利Clivet、2017年1月收购德国库卡、2017年2月收购以色列高创，吹响了全面进军To B业务领域的号角。
　　美的不断开始做＂加法＂， 用互联网、数字化、智能化、科技化的方式，推动着脱胎换骨的改造升级。
　　— 6 —
　　3大工程
　　在这场旷日持久的变革过程中，美的有3大工程，值得大书特书。
　　常看我文章的朋友，对我要说的3大工程，应该不陌生。
　　那就是 ＂632＂、＂T+3＂、＂MBS＂。
　　●＂632＂， 被定义为美的数字化1.0， 是美的一体化的11个信息系统的简称，是实现＂一个美的、一个体系、一个标准＂的强有力抓手，是美的通过IT系统的由散到合、由分到统，从而在保持事业部活力的同时，实现了集团级业务的标准化和管理的一致性。
　　● ＂T+3＂， 我曾将其比喻为美的重塑自我而练就的一套＂易筋经＂，是美的构建的以销定产、全价值链协同的业务模式。
　　● ＂MBS＂， 虽然发端于制造，但已经从制造拓展到研发、供应链、管理等多方面，可以说是美的用精益的方法，按照自身实际打造的一套精益运营体系。
　　最后的话：
　　变革是不容易的，但是不能人为搞复杂。
　　变革可以曲线救国，也可以迂回作战，但是不可以总在外围兜圈子。
　　因为如果不触碰核心，如果不面对本质问题，再多的招数都是没用的。
　　我们看美的变革的＂3字诀＂：转型3句话、333战略、3大战略主轴、3大顶层设计、变革3阶段、3大工程，每一步确实都很困难，但是每一步又都简单到清晰可见，因为直击核心，所以简单。
　　我把这些＂3字诀＂汇总整理成下表，有兴趣的朋友可以截图或下载使用，拿走不谢。
　　你的企业是否也在进行变革？
　　变革是主动的简单，还是人为的复杂？
　　欢迎在留言区和我们交流。
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　　作者简介：
　　刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
　　1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。