从市场角度思考人单合一的普遍适用性

　　近日，《哈佛商业评论》意大利语杂志刊发人单合一意大利研究中心主任伊曼纽尔·昆塔雷利的署名文章《从市场的角度重新思考组织架构》。
　　文章中，伊曼纽尔列举了由海尔首创的人单合一模式，在不同国家的企业中的应用案例，并指出，这些跨越不同国家、行业、企业成长周期的成功应用案例，证明了人单合一及链群合约具有极强的普遍适用性与可复制性，是值得各地、各类型企业学习的管理范式。
　　＂10年前，全球市值排名前10位的公司中没有一家是生态型。现今，全球最大的7家科技公司实际上都处于多边数字市场，＂BCG亨德森研究所的合伙人马丁·里夫斯（Martin Reeves）如是道。
　　尽管越来越多的公司正在追随爱彼迎、优步或亚马逊等领导者的脚步来寻求成功，但长期以来，人们一直认为生态系统和平台也许仅被视为是公司的附属品，不会对他们内部团队的组织方式造成影响或限制。
　　由于需要吸引和聚集各种各样的参与者和服务，人本生态系统的环境不仅可以通过技术支持和透明的管理系统来扩展效率，还可以扩展学习，这要归功于其极致的适应能力。如今普遍的科层制可以保证效率，但却不能保证平台不断探索、学习和迭代所需的认知多样性、不协调和差异化水平。
　　这就是为什么康威定律能够消除商业模式和组织设计之间障碍的首要原因。由程序员马尔文·康威（Melvin Conway）于1967年提出，该定律指出＂设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。＂该定律基于以下推理：多个开发人员必须经常通信才能操作构成系统的软件模块。由此延展，系统使用的界面也将反映制作系统的团队之间的社交模式和障碍。举个例子，市民在公共行政网站上查找信息时遇到了困难，因为网站的结构往往反映了该机构的内部组织，而这些组织对于非成员来讲是陌生的或难以理解的。
　　如果康威定律在公司的内部和外部运作之间建立了联系，阿什比定律提供了有关这种纽带性质的线索。控制论之父诺伯特·维纳认为，为了控制系统，＂其控制机制的等级数必须大于或等于受控系统的等级数。越多的等级意味着更多的多样性、可能性和复杂性。换句话说，只有在组织内部拥有足够的＂多样性＂，才有可能在组织外部主导＂多样性＂。
　　因此，拥有平台或支持平台的公司必须找到方法来解锁至少与他们打算解决的市场的复杂性、动荡性和不确定性相匹配的内部活力水平。作为一个平台来运作，需要先成为一个平台。
　　总而言之，康威和阿什比定律表明，不同的战略需要不同的组织设计，正如亚马逊所证明的那样。它旨在开放、区分和认证外部参与者，从软件架构师到供应商和客户，首先将组织分拆（un-bundling）为灵活的、多学科的、自我管理和自我激励的小团队， 同时将各个团队的贡献重整(re-bundling）至更高层次的成果中，从而保持连贯性、一致性和规模经济。
　　与其他例子一样，有意识地将市场平台和组织设计联系起来显然是普遍的需要，以便：
　　分拆使公司更具行动力、适应性和机会意识，这要归功于许多自主团队的同时行动。
　　这些团队可以通过轻量级合约进行会面和协作。
　　软件，而不是科层制，允许可扩展的访问和共享服务以及功能支持，以便每个团队专注于其特定职责。
　　人单合一是海尔成功的核心
　　海尔集团可能是上述讨论的所有逻辑应用层面上最惊人、最极端和最成功的例子。
　　已经有超过415，000名企业高管在学习人单合一模式，这种组织模式在几十年内带领海尔这家中国公司从破产的边缘成为家用电器领域的世界级领导者，收购了诸多竞争对手如美国的GEA、欧洲的Candy和Hoover，后者于2020年在意大利和德国分别达到了52%和61%的增长率。
　　在海尔集团创始人、董事局名誉主席，思想家和管理家张瑞敏的启发和指导下，人单合一意味着将每个员工（Ren）与每个用户需求（Dan）之间的距离（HeYi）减少至零，以期在由物联网引发的创新服务场景中实现共同创造、协作和相互支持。
　　根据公司的＂由外而内＂的观点，人单合一一方面允许吸收当前市场的波动性，相互依存性和不可预测性，另一方面，释放所有内部和外部利益攸关方的创业动力和创造价值的能力，从而为用户带来利益。
　　更具体地说，在战略层面，海尔的组织模式为其设定了下图中描述的目标：
　　图1 人单合一模式的优势
　　人们对人单合一模式的兴趣日益浓厚，归功于它既能够为数百万企业面临的普遍挑战提供前所未有的解决方案，也能大规模地应用（80，000名员工和4，000家小微企业）在一个与制造商生产相关联的行业，并且独立于北美矩阵的主流思想。
　　这要归功于一些基础概念，如图2＂海尔模式概述＂：
　　图2 海尔模式概述
　　小微(ME)。在更大自主和创新需求的推动下，自2013年以来，海尔已将小微作为组织架构基本单元，具备三项重要权力：决策权、用人权、分配权。小微是一个由员工创建、自主控制其损益的创业单元。小微在概念上分为面向终端用户的＂用户小微＂ 和向其他小微或外部企业提供服务的＂节点小微＂。每个小微由一名或多名小微主和一个由少量人（少于10人）组成的团队构成，员工的收入与该小微在市场上产生的收益挂钩。小微之间可以相互竞争。
　　链群（EMC）。链群概念的诞生是为了促进小微之间的协作和共同创造价值。链群致力于打破公司内部壁垒，从用户场景和共同挑战目标出发，协调生态链上各小微群的工作。链群不涉及组织实体，而是涉及到由小微主发起的合约，通过发起合约小微的小微主获得了第二重身份——链群主。链群也存在两种类型：＂体验链群＂ 侧重于升级终端用户体验，以及＂创单链群＂，它们提供支持性落地服务。一旦链群启动，任何小微或外部公司都可以申请加入，展示它们打算如何在链群内为实现用户场景做出贡献，它们可提供的资源，以及作为回报它们所需的利润份额（或其他利益）。
　　共享服务平台（SSP）。该平台由原来的职能部门组成如人力资源、IT、法务、财务和管控等部门，转变为向小微提供标准支持服务的平台。SSP也通常由根据职能或地理位置筛选出的小团队组成。例如，人力资源SSP中可能有一个人力资源领域的数字服务小微。
　　产业平台（IP）。产业平台的主要任务是确保战略一致性，并围绕优先主题（例如智慧家庭）加速小微的发展。产业平台由领导者引导，具有负责主要处理＂协调＂而不是＂生产＂的最小组织结构。产业平台为其内部客户提供从战略到投资的服务，从而创建新的小微企业。
　　除了推动将传统的单体组织细分为一张由小微企业构成的流动网络，人单合一的独特贡献在于能够通过＂链群合约＂的概念实现各个链群团队之间不限规模的再连接。
　　通过区块链等分布式技术，这些合作协议为内部和外部企业家提供了无限的可能性，可以最少的经费实时透明地整合由支持部门、其他小微和任何其他合作伙伴提供的服务，并从协作的一开始就关注如何共享整个企业生态系统所创造的价值。
　　从这个意义上来说，人单合一模式的创新范围及其链群合约范围并联后超出了像敏捷项目管理和自主管理这类管理范式的贡献，且仍然普遍适用于任何行业、国家和文化，如下文所示。
　　人单合一模式在中国以外的成就
　　尽管看起来与今天仍然盛行的文化和实践相去甚远，但许多传统企业，无论规模大小，都已开启受本文所述原则启发的演变之路。其中包括美国的GEA 、泰国的魅可 、意大利的糖果工厂和意大利联合圣保罗银行。
　　GEA在拥有近15，000名员工，其家电部门去年在该集团的收入约60亿美元，而海尔在北美分部（含GEA）去年的收入近 100 亿美元。落地人单合一模式后，业务翻了一番，运营成本大大降低，扩大了50%以上的美国家庭用户的渗透率，在2020年全球危机的环境下取得了百年历史上的最好成绩。通过＂零距离＂战略推翻了以内部为中心的文化，该战略制定基于以用户为中心的目标、向市场展现支持职能的需求和破除科层制。曾经铁板一块的公司已经分割成许多小微单元，可以自主决定方向和目标，雇用人才，员工薪资水平基于为用户创造的价值，而非管理层的主观认同。
　　总部位于我国（意大利）的国际金融机构意大利联合圣保罗银行也决定从人单合一模式中汲取灵感，获得灵活性、企业家精神、吸引和留住能够直接影响银行业绩的自驱性人才的能力。通过初步的学习，一些高管已经开始了解海尔模式，并将某一特定的业务部门作为第一个潜在的实验领域。与监管下的严格的商业文化一起，人单合一模式的落地已经成为一个涉及一系列横向利益攸关者和职能部门（人力资源、薪酬、组织、法务、财务等）的项目，以解决包括决策自主权、薪酬、预算、合约、目标和绩效在内的种种困境。由此产生的原型将符合人单合一模式适应复杂性，也适应银行的优先事项，并作为未来几个月内即将启动的试点项目的指南。
　　人单合一的生态系统和创业原则不仅适用于大企业。通过学习人单合一，泰国战略设计和科技公司魅可建立了一个流程，以支持其80名员工将最具创新性的想法转化为产品和服务，这要归功于公司自由度和投资水平不断提高的加速之路，面对来自市场的认可（用户获取，销售业绩等等），明智地权衡风险和回报使人单合一模式的实验结果从经济角度来看是可持续的，即使是小公司或缺少大资本投入的公司也可以应用。
　　布雷西亚也发生着同样的事情，在那里，营销传媒公司糖果工厂的联合首席执行官法布里齐奥·马特雷和亚历山大·米尼诺面临着强劲的增长和业务差异化的需求，通过数个扁平化和自治的团队，将一个60人团体转变为由一个内部企业家领导的企业孵化器，共享中央服务系统支持其发展。其中一个团体——Flatmates，已经在外部合作伙伴的参与下并入形成一个新的独立实体公司。
　　人单合一模式工具包——3EO
　　帮助企业成为生态系统
　　先行者的经验与海尔几十年探索的对比，使得人单合一模式在任何企业中都可以落地，从而产生了3EO工具，一套在意大利开发的指南，用来帮助企业落地人单合一模式。
　　3EO在三个进化维度上概括和构建了海尔提出的解决方案，可被各个企业以渐进和模块化的方式采纳：
　　图3 3EO的进化维度
　　如果要开启一段对与当下组织模式相差如此遥远的模式的反思，可以辩证地从上述三个进化维度相关的几个简单问题开始。
　　为了调查公司愿意在多大程度上将所有权、决策权、企业责任和自由度分配给小微，我们可以发问：
　　选择小微最有效的标准是什么？
　　小微最终会成为独立的法人实体吗？
　　如何激励内外部的企业家加入？
　　小微将享有多大的自由度？
　　为了探讨企业分割与多个小微合作之间的平衡，我们可以思考以下几个问题：
　　如何阻止小微进行无谓的竞争？
　　如何最大限度地降低小微之间的协作成本？
　　如何鼓励个人和小微抓住最佳机会的同时履行其承诺的工作？
　　最后，为了定义小微和链群所需的基本服务（例如信息、信任、声誉、投资、技术、功能支持），我们将调查以下方面：
　　如何系统地传播机会点和知识点？
　　如何衡量声誉和维持不同节点之间的信任？
　　如何追踪实体之间的价值交换？
　　利用这些问题来激发董事会内部或公司高管之间的倾听、协调和对比讨论，通常是了解生态企业的兴趣、优先事项和回旋余地不可或缺的第一步。
　　无论是通过快速提问的方式还是通过更精心组织的转型路径，重新思考企业管理，作为数千甚至数百万内部和外部参与者之间大规模的关系赋能者，为战略、产品、服务和用户持续更新组织的过程打开了大门，在这个过程中，不仅是同事们、甚至用户和供应商，他们作为共同所有者、激励者和促进者，为发掘品牌在生态中的定位和发掘公司在市场上的适应性优势做出了贡献。
　　伊曼纽尔·昆塔雷利 | 文
　　伊曼纽尔·昆塔雷利是人单合一意大利研究中心主任、信息架构师和企业转型咨询师，曾担任埃森哲高级顾问、励德爱思唯尔 Web 2.0 研发主管、安永EMEIA地区社会商业和未来工作的总监。他经常受邀在有关新工作形式和组织模式演变的国际会议上发表演讲，也是客户体验、数字协作、社交内联网和社区管理书籍的合著者。目前还担任eFM混合工作高级顾问。
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