向华为学管理，那我们究竟该学什么？

　　国内很多企业学习学习海尔、学习华为、学习阿里、学习阿米巴经营，但是真正学到标杆企业核心能力的企业很少。为什么标杆企业的能力不能复制，这就是企业文化的力量。很多企业打开大门，让学习者参观、临摹，比如丰田模式，大家都知道好，丰田可以让学习者参观车间、近距离看丰田管理模式，但是学习者回去还是学不到，技术可以复制、制度可以复制，流程可以复制，但是文化是很难复制的。所以本次给大家交流一下，我们应该向华为学什么？
　　学习一家企业的成功经验，不能只看到成功后的情况，也就是不能只学习当下的管理方式，直接套用别的企业管理方式，没有企业文化做依托，是不可能成功的，也就是只学到了外表，而没学到精髓。所以要学习华为，应该从它发展历程中学习，企业每个阶段需要不同的策略和方法。
　　华为也经历了几个阶段，我们从营业额来划分， 从0开始到1亿营业额 ，用了4年时间，这个阶段华为采用的是产品战略。大型数字程控交换机产品C＆C08的研发成功，实现了从贸易到拥有自主开发产品的转变。
　　第二个阶段从1亿到10亿。 正确的市场策略起到了很好的作用，华为采用农村包围城市的策略，要找到一个被竞争对手普遍忽视 的细分市场，并把它做到极致。在这个阶段，核心员也起到很好的作用，这时华为研发上有郑宝用、李一男，市场上有孙亚芳。
　　第三个阶段，从10亿到100亿 ，这时管理的作用开始凸显。之所以能突破100亿元，很重要的一点就是实现了治理结构从人治到法治的转变，引入了IBM的IPD流程管理。在这个阶段华为也遇到了＂山头主义＂，研发的负责人、市场负责人、供应链负责人，都有强人带领，彼此谁也不服谁，重大问题必须领导者亲自出面协调才可以。为了解决这个问题，任正非带领高管到美国取经，看看西方文明是如何解决这种争论的。在IBM他找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地将两者统筹起来。不听研发，也不听市场，而是听客户，这就形成了华为核心价值观的基础——以客户为中心！
　　第四个阶段，从100亿到1000亿 ，主要是依靠激励人才的力量，华为从一开始就重视人才，这个阶段，他们曾经启动了高校扫人阶段，只要专业对口，学校不错，都可以到入职华为，通过实习期再筛选人才，这为华为储备了大量年轻人才。比如轮值董事长郭平、徐直军、余承东、何庭波等，都是在这个阶段加入华为的，也为华为在100多个国家或地区打开市场，奠定了基础。
　　第五个阶段，1000亿以上 ，战略决策成为关键因素，这个阶段，华为开始采用＂云管端＂的战略，华为的操作系统、手机开始发力，云是指操作系统，端就是指设备，手机是设备中主要的发力方向。
　　纵观华为发展的历程，有几个因素起到了至关重要的作用， 第一是以客户为中心的核心价值观发挥了重大作用。第二是选对优秀的人，选好干部很关键，要有奋斗者精神，分好利益。最后，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。
　　01
　　以客户为中心
　　＂以客户为中心＂，＂客户就是上帝＂，＂客户是我们的衣食父母＂，很多企业都有这样的口号或者标语，但是真正落实到位的很少，落实到位的企业，大部分发展都不错。企业存在的基础是要有客户，彼得德鲁克也说，管理唯一使命就是创造客户。任正非自己也在给干部员工的会议上多次强调＂从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是华为存在的唯一理由＂，其实客户也是一切企业存在的唯一理由。
　　成功企业和不成功企业的区别就是，成功的企业是认真践行自己的价值观，而不成功的企业都是口头上的价值观。很多企业喊着＂顾客是上帝＂，但是践行的却是如何欺骗客户，获得客户兜里的钱。在服务上也不是面向客户，而经常面向领导，把屁股给客户。而华为的理念是：让听到炮火硝烟的人指挥决策，所有智能部门是为经营服务的，不是当领导，当大爷的。现实中有多少企业职能部门无论级别和待遇都高于一线经营人员，卡一线人员报销，卡一线人员的调薪、休假等等。
　　前面我们也谈到华为也遇到很多问题，我们应该学习的是华为解决问题的方法。所谓＂授人以鱼不如授人以渔＂。华为在解决内部＂山头主义＂，内部市场和研发分歧时，就是用＂以客户为中心＂这一核心价值观来解决的，企业所有组织都是为了客户的商业成功而存在，因此，华为成功地将内部各种庞杂的声音和利益区分统一在了帮助客户成功这一伟大、正确的基础上。
　　华为认为只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。只有聚焦客户关注的挑战和压力，才能提供有竞争力的解决方案、产品及相关服务。阿里巴巴创始人马云也对团队讲过类似的道理：＂不要盯着客户兜里的那5块钱，一定要想办法帮他把那5块钱变成50块钱，但我们只挣他5块钱。＂，以客户为中心，为客户创造价值，这才是企业生存的根本。
　　案例：在面向终端消费者的业务中，华为终端紧紧抓住了三类消费者的需求：爱美女性对照相功能的需求，青少年对游戏的需求，以及商务人士与公务员对安全性的需求。在不同细 分人群上，华为都做到了极致的功能体验，让客户无法拒绝产品，想不成功都难！
　　如果有客户到华为，公司专门用于接待的豪华车就出动了。接待客户用的红牌一放，在华为通行无阻。奥迪A8、奔驰、宝马等，全都是豪华车，司机都是从退伍军人中选拔的，白衬衣、白手套，绝对标准。
　　02
　　奋斗者精神
　　能支撑华为不断前进的，迅速发展的，还有奋斗者精神。很多企业也在学习华为的奋斗者精神，但是真正学成功的没有几个。
　　人性是复杂的，人力也是一种资源，管理的任务就是激发人的正能量，通过合理的制度抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，去实现我们的目标，这就是奋斗者精神的基础。
　　以奋斗者为本其实是一种精神，这种精神就体现在对公司创造价值的这些人身上。如何识别奋斗者？如何让奋斗者这个群体发挥它的导向作用？一个关键和落脚点就是高绩效的企业文化。绩效是衡量员工的唯一标准。绩效好，升职加薪，配股红利，这是一种简洁明了的管理风格，不需要太多理论，一切以实事求是的结果为导向。很多草根就是凭借着奋斗精神，在华为实现了自己的梦想。这种英雄不问出处、每个人在公平环境中竞争让很多人能看到自己的未来，知道只要奋斗就能收获，不需要关系，这在华为也是一种文化，任正非自己带头抵制搞关系，内部搞迎来送往。
　　任正非自己出差，从来不带随行人员，也不带保镖，自己拎个箱子，全球到处跑。70多岁以后仍然这样。如果有干部去接，那他就等着下台吧。这种以身作则抵制关系的行为，也让员工看到在华为不需要搞关系，只要自己努力，肯干，就有上升通道，很多没背景的人在华为发展得很好，也给后来人带来了榜样效应。
　　奋斗者精神是配合华为的分钱文化一起发挥作用的。很多学习华为奋斗者文化的企业，只强调＂奋斗＂，而没有匹配的激励。所以员工并没有真正的＂奋斗者精神＂。有人分析得很透彻：其实每个员工是为自己工作的，不是为公司工作的，公司只是提供一个平台，好的管理就是把公司的目标与个人目标合二为一，这样员工工作就是为公司工作了。
　　华为为什么能快速崛起，这与它敢于分钱的做法有很大关系，当初华为还没有这么雄厚的实力时，就敢给超出平常很高的薪资给员工及帮助华为的人。当时华为采取的策略是高薪揽才的策略，尤其是对一些搞研究的老师，为了追求前沿技术，华为给这些老师开很高的工资，外面1000，华为直接给2-5倍，这样吸引了一大批高级知识分子，他们周末去华为，搞研究搞实验。不但给高工资，还有高分红，到年底，本来要发40000元奖金，你可以拿走这些钱，也可以买内部股份，给你配股50000，每股分红3角多，这样很多人一开始40000奖金拿出20000买股票，第二年一看分红这么好，就不再提取奖金，直接把奖金转为股票，还有人借钱入股的。这样华为既收获了人才，还收获了资金。当然华为最后都兑现了这些激励。这也是华为能有这么多＂奋斗者＂的原因。
　　很多上市公司，上市后，中高层有钱了，就不愿奋斗了，企业也开始走下坡路。但是在华为，越到高层越辛苦，但也更愿意艰苦奋斗。艰苦奋斗是华为的价值观之一。华为的价值观包括：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。
　　当年开拓海外市场的时候，华为的奋斗者们一个个都冲向了 前线，在海外一线艰苦的环境中开疆拓土。华为获得成功的同时，这些奋斗者们也获得了丰厚的回报，收入在上百万元、上千 万元的大有人在，这背后其实就是华为回报奋斗者的精神。你奋斗了，就会获得一个很好的结果，这就是华为的以奋斗者为本。
　　03
　　高绩效文化
　　什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题！所以，华为新员工入职培训的人力资源课程开宗明义地讲道，在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。承认每个人都有贪婪的一面，构建引导人实现目标的正确路径。
　　人力资源就是负责如何提高员工绩效的工作。绩效是衡量员工的唯一标准。华为的高绩效文化就是英雄不问出处、每个人在公平环境中都有机会的体现。在华为，员工不需要有高层关系，也不需要为了晋升与其他部门和领导搞好关系，你只需要盯紧自己的绩效目标，完成目标，超额完成目标，你就能获得晋升。要想升得快，华为还有其他特殊岗位，比如海外业务岗，员工可以优先选择。华为鼓励员工选择有挑战的工作和工作目标，充分体现＂奋斗者精神＂。
　　企业有了明确的绩效指标，全体人员的前进方向和上升就会明确，所有人就会聚焦到本职岗位上，思考如何做出高绩效，这也体现了华为倡导的＂力出一孔＂的思想。
　　对人才最大的吸引力不仅仅是表面的薪资，还有背后成长和成功的机遇。当一个人凭着自己的努力做出高绩效，获得自己成功的时候，我们才看出高绩效文化的魅力。
　　高绩效企业文化的核心是以客户为中心，公平的竞争环境、合理的绩效回报。以客户为中心，就为公司盈利打下了基础，企业就是从客户获得利润的。公平的竞争环境就是英雄不问出处，只要努力，有贡献，就能获得绩效回报，华为将＂不让雷锋吃亏＂写入了《华为基本法》。绩效回报与付出成正比，而且一般比行业平均水平要高。比如在华为，一个员工凭借努力，不借用任何关系，就可以晋升到总监岗位，就可以达到年薪百万，甚至千万，这种高绩效文化对外界人才吸引力还是很大的。也正是这种高绩效人才战略让华为发展明显快于同行企业。