作为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？

　　做管理，绝对不是一件非黑即白的事件。只强调管理，你把员工当什么？当机器吗？只强调情感，那员工到底是来上班的，还是来谈恋爱的呢？
　　强势管理不可取，以情动人也不可取，最好的管理就是刚柔并济，恩威并施。一、管理最怕就是走极端
　　我遇到一些管理者，他们就是过多的偏向一个方向。
　　如果把管理看作河水的话，强势管理就像是在堵水。比如说，员工因为违反部门规定犯了错，领导就把员工叫到办公室来痛骂一顿。结果呢？只有两个结果，一是员工拍桌子辞职走人；二是员工忍气吞声低头道歉，但是一转身就在背后说你坏话。
　　单纯的以情动人，就像是在不停的排水，都没水了，又谈什么管理呢？一个员工犯了错，你跟他讲道理，＂好了，这次我就原谅你了，下次不要再犯了。＂员工点点天，结果第二天继续犯错。你难道又把员工叫进去讲道理吗？那么你最后会发现，你感动天，感动你，就是感觉不了他。员工心里可能还会想：＂我就是犯错了，你能拿我怎么样？＂二、就领导而言，恩威并施是必不可少的
　　恩威并施，通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策；也就是说，对下属同时实施恩惠与威严的行为，既要关爱员工，又要严格管理。这就很像中国传统的太极图。黑和白不再是矛盾对立，而是融为一体，就像＂恩＂和＂威＂这看似对立的双方，也可以被融合在一起。
　　如果只有恩惠，员工就容易安于现状，缺乏斗志，不利于培养经营人才，更不利于企业发展；如果只有威严，员工就容易产生怨恨，缺乏安全感，不利于凝聚人心，难以提升士气，团队就会缺乏活力。
　　真正厉害的领导，都是恩威并重的，对待不同的人使用不同的态度，时而威严时而仁慈；真正聪明的领导，都是讲情理的。遇到事情了，先讲情后讲理；真正高情商的领导，情绪都是琢磨不透的，既可以跟员工打成一片，又可以以威严镇压员工。三、领导者如何才能恩威并施？
　　1.恩于生活，威于工作
　　威，要用于工作之间。要完成工作任务，要管好自己的下属，对待属下人员要告诉他们的责任，树立领导的＂威信＂。
　　恩，要用于生活上的关心。如果一个员工在工作上勤勤恳恳，任劳任怨，那么做为领导，一定要对他施＂恩＂，体现在生活上的关心，去了解他的困难，给予及时帮助。
　　2. 把握好火候与度量
　　给下属员工恩惠的时候，一定要从小到大，从淡薄到浓厚，把握好火候与度量。
　　如果一开始就很多，后来由于力不从心就越来越少了；或者一开始很浓厚，后来越来越淡薄了，员工们就会忘记过去的恩惠，总是感觉你对他们越来越差了。
　　3. 力求精确
　　当你评价某位下属的工作时，尽量力求精确，泛泛而谈并不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属，反而让人觉得你是在给他＂小鞋＂穿。
　　与其说＂小王，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受＂，不如说：＂小王，你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距＂这样，你的下属必定会心服口服，无话可说。
　　总之，＂恩＂就是温和、奖励、赞美，＂威＂就是严格、批评、期望。下属做得有失妥当的地方固然应当批评，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样，下属的内心才能平衡。欢迎关注@焱公子，十年500强，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。
　　管理最怕就是走极端。强势管理不可取，以情动人也不可取，最好的管理就是刚柔并济，恩威并施。
　　看过李宗吾的《厚黑学》就会明白，管理其实也是一门厚黑学问。对员工好一点，以情感人也就是厚，对员工狠一点，强势管理也就是黑。如果只有黑没有厚，员工会服你吗？不会！不服你哪来的执行力？只会磨洋工，好一点也是出工不出力。如果只有厚没有黑，员工怕你吗？不怕！既然都不怕你，你的命令有人听吗，没有！那就也没有执行力！
　　所以，好的领导一定是厚黑高手。就像刘邦一样，一边对韩信施以小恩小惠，看韩信穿得单薄，来来来，赶紧把我的衣服穿上。韩信来汇报工作，还没吃饭吧？来来来，吃我的！说话就把饭碗给了韩信。这是厚！因为刘邦会玩＂厚＂，所以韩信感激涕零。刘邦和项羽打得激烈的时候，项羽来拉拢韩信，要韩信反刘邦。韩信说:大王对我挺好，解衣推食，我怎么好意思背叛他呢。
　　可是刘邦也挺＂黑＂的，该下手了绝不手软。看韩信不老实了，突然就去了韩信的兵营，直接把兵符拿走了，一下子就削了韩信的兵权。刚开始封韩信楚王，后来直接降为淮阴侯。所以我们看到历史都是《淮阴侯列传》。最后，还是怕韩信造反，刘邦的老婆和萧何一嘀咕，干脆把他杀了得了。于是，俩人做了个局，要韩信来总部开会。然后，二话不说，就把韩信给收拾了。这就是＂黑＂。虽然是吕后干的，但是如果刘邦不支持，吕后敢这么做吗。归根结底还是刘邦的意思。
　　所以，做领导的都比较厚黑，一手拿甜枣，一手拿大棒。听话，就给你俩甜枣，不听话，大棒就上去了。强势管理的，那叫莽夫，以情动人的，那叫傻瓜。
　　温馨提示:1.阅后如果喜欢，不妨关注、点赞和评论，谢谢
　　2.如果喜欢职场和管理知识，请关注本头条号阅读相关文章。
　　领导的宗旨是通过自己的言行，赢得大家的尊重。制度面前需要强势，协调矛盾时则需要以情动人。严中有爱，让员工既增加收入，又提升技能，特别是员工需要帮助时，领导总能及时出现，这样的领导，员工总会从心底里相信他，尊重他。部门领导的首要任务是让部门业绩提升，员工收入增加。否则就是扯淡。
　　作为部门领导，如果不能提升部门业绩，那就辜负了公司的希望；如果不能增加员工的收入，那又如何凝聚人心？因此，部门领导的首要任务就是用数据证明自己的能力与职位相匹配。
　　作为部门领导，肯定是工作表率，同时，自己身上又具有高效出业绩的经验。这就要求部门领导具有帮助员工提升的博大胸怀。有的领导担心自己的经验毫无保留地分享给员工后，会被后起之秀取代，因而选择留一线，其实这是完全没有必要的。
　　你能把业绩做出来，又把员工团结在身边，公司为什么要换你呢？同时，自己把经验传授给团队后，根据工作中遇到的问题，通过学习和反思，你又会有所收获和突破。这个时代永远在淘汰有学历的人，但从来不会淘汰有学习精神的人，是十分有道理的。制度是处理问题的规则，爱心是凝聚团队的硬核。
　　一个部门，总会有挑肥拣瘦之人，总会升职加薪和奖金分配的争论，以及有的员工找人打招呼的情况。此时，领导的大方向必须是遵守规章制度。否则，自己辛辛苦苦树立起来的威信，就会毁于一旦。
　　有时团队中，也会出现两个员工的条件差不多，但由于名额有额，只能＂二选一＂的情况。此时，领导就不宜采用强势定夺。而只能是以情动人，寻得另一个员工的理解和支持。
　　说实话，如果落选员工不信任领导，你给他再多的承诺也是白搭，甚至还会遇到＂明年你还是领导吗？＂的尴尬。所以，领导的工作是门学无止境的艺术，需要领导潜心钻研，因人因事灵活采用相应的工作方法。
　　但有一条是永远不变的，那就是领导没有一己私利，坚持公平公正的原则，且能带领大家提升业绩，增加收入，员工就会信服领导。如果靠拉帮结派，虽然能忽悠一时，但员工迟早会看透你，并与你的距离越来越远。
　　【秋羡观点】：作为部门领导，不管是采取强势管理、还是以情动人，都逃脱不了一个事实，那就是你管理的是人。管理之道就在于识人、用人、管人，人才是团队的根本。如果你不懂得这管理之道，你采取什么管理方式都是无用之功。 接下来的内容，我将分别讲述什么是识人、用人、管人。
　　一、人才是团队的根本，部门领导的职责，不光是要管理好手底下的人，还要通过自己的管理，为团队带来更多更好的发展美国著名经济学家西奥多·舒尔茨说过：＂没有人才的团队如同一汪死水，只有不断发掘人才，团队才有不竭的发展动力。＂
　　在当下这个社会，不少人都认为好好工作就获得升职，于是乎忘记了机会需要用自己双手来创造，兢兢业业只知道完成本职工作，到头来却和别人一样并无出众之处。管理之道也是一个道理，领导者为了确保团队运转而不断采取措施，却忘记了身为管理者更多的职责，到头来团队管好了，可你也没有什么出众的地方。
　　俗话说＂有权不用枉做官＂，领导者所拥有的职权，是为了给团队带来更多更好的发展，而不是让管理者来维持团队运行的最低标准。否则团队的发展不见成效，就没有更多的人才愿意入职或留下，这是导致团队走向失败的死循环。
　　二、学会识人，才能发掘出员工们的潜能，为团队带来更多的人才有这么一句古话，叫做：＂一叶障目不见泰山。＂
　　领导者和员工们朝夕相处，每天都在同一个环境当中工作，长久以往大家都会变得很平庸，即便是员工完成了些出色的成绩，在有些领导眼中，也都变成了理应如此应当如此，这是很不应该的，这样会让团队失去许多有用的才人。
　　部门领导作为一名管理者，实际上并不属于员工的圈内人，因为你的职责，让你不得不成为一个圈外人。才能更好观察下属员工们的一举一动，观察孰优孰劣并且给予相应的培养与支撑，这比你用什么强势手段、用情手段更为有效果；又或者说，你想用什么手段管理，必须先针对员工进行观察后才能做出抉择。
　　举个例子： 通过观察，员工A工作很出色，领导者给予他相应的鼓励与激励，让他知道自己被领导关注并赏识，自然不会有难以管理的现象出现。 通过观察，员工B工作很马虎，领导者从最开始的时候就发现异状，那么针对员工B的行为特征，很容易就能制定出相应的措施。
　　或许有人会说，一个团队那么多人，哪里能看得过来，如果有这种想法，那么证明你不是个合格的领导者。一名出色的领导者，只需要看首尾即可，作为一名圈外人，并不难看清团队的状况。
　　通过识人之道了解了团队的大概状况，了解了每个员工的优劣，那么领导者心中就有了一个大概的轮廓，可以开始用用人之道来采取分别管理。
　　三、懂得用人，能为领导者省去绝大部分的麻烦，因为用好人，你身边就会有左膀右臂、优秀助手等等助力
　　有句话叫做三个臭皮匠顶个诸葛亮，可如果能够拥有像诸葛亮一样的员工，何必非要找三个臭皮匠一样的员工呢？就是这样简单的一个道理，通过识人，领导者可以知道哪些员工堪大用。
　　举个例子说明：通过识人之道，员工A的工作很出色，那么领导者可以对其进行培养提拔，以这种方式进行鼓励激励，那么他自然会和领导一条心，不仅不难管理他，他还会帮你管理团队。
　　有些领导者或许没有真正的升迁权，但是只要团队本身有发展空间，真正聪明的优秀员工并不会在意领导有没有权利，他们只会在乎领导会不会帮自己。
　　领导者懂得用人，将身边优秀的员工运用起来，那么他们不仅可以为团队带来更多的成绩，更可以成为管理团队的＂小管理＂，为团队做到带头作用，为领导省去管理上的许多麻烦。
　　四、懂得管人，是一名优秀领导应该具备的技能，它的目的在于人管人管人
　　通过用人之道，领导者可以提拔起来几个比较优秀的员工，让他们成为自己的心腹、助手，等于是在员工圈子里安插了几双眼睛。这其实就是利用金字塔原理进行管理，领导者作为塔尖，逐步向下扩展蔓延，直到最底部。
　　举个例子说明：领导提拔了员工A作为心腹，员工A发现了团队里某个同事消极怠工，领导者如果事先赋予他权力，那么他会主动的去和同事进行沟通交流，省去领导直接出面的麻烦，也避免领导和这名员工的关系闹僵。而如果员工A和这名同事取得成效，那么员工A就等于是为领导发展了一名员工，减少管理上的麻烦。
　　在这个地方值得一提的是，领导者并不需要赋予员工A实权，只需要告诉他：＂就说是我说的就可以了。＂
　　很简单的一个道理，通过识人用人来发掘出优秀员工的能力，再通过管人的部分来发掘员工管理方面的能力。既能让优秀员工觉得自己受到重用，加倍努力的工作，又能让管理者省心又省力，不到关键时候根本不需要自己亲自出手。
　　而像员工B那样工作马虎，并且不受管教的员工，聪明的领导者看到这里应该懂得怎么进行管理了，你想用强势的手段没问题，你想以情动人也完全没毛病，因为你已经有了足够优秀的员工，像这些较差的员工，你想怎么处理都可以。
　　五、一个团队，都必然会有能委以重任的员工，否则你这个领导者根本就不算是什么领导
　　像一些比较小的单位团队，一个部门只有三四个人，那么领导者其实就是半个员工而已，根本就谈不上什么真正的领导。那么你的管理方式就只能是和员工一起拼，谈谈理想抱负，谈谈狼性之道，因为这样的团队，要么还在起步阶段，要么就是没有发展空间。
　　相反，只要是稍微有些人数的团队，其中员工都必然有优有劣，而这些优劣就是管理可以观察的首尾，通过观察首尾建立起金字塔原理，那么完整的管理体系就随之诞生。
　　六、总结一下：
　　作为领导者，无论是用强势或者动情的方式进行管理，都需要先通过识人、用人两个阶段，只有通过这两个阶段，才能做出最正确的判断，因为领导者的职责，不仅是维持团队运转的最低标准，还要不断为团队带来新的发展动力，最重要的是这两者相辅相成，并不需要区别对待。
　　一个管理者无论是要树立权威，还是要做出业绩，都必须要在＂人＂字上下功夫，因为人才是团队的根本。
　　以上回答供参考！
　　作为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？
　　谢谢推荐
　　这个提问是不是有个误区，这个误区好像普遍存在。那就是，要么强势，要么动之以情，就没有强势和动之以情配合使用的领导方法了？
　　当然我明白提问的意思，是想把这两个管理方法，放到两个极端的位置来进行讨论，似乎更明了一点。如果说是这样的话，我觉得＂动之以情＂是一个好的管理方法。因为，它打动的是人心，而人心齐则泰山移。
　　在实际的管理过程中，并不是这两种管理方法是对立的。它们是一种互补的关系，也就是说该＂动之以情＂的时候就动之以情；该＂强势＂的时候就强势。这样说能够明白吧？当然，还是有一点不明白，什么是该呢？只要我们把＂强势＂的使用搞明白了，就可能对＂该＂也会明白一点。
　　＂强势＂主要针对一点而言，才能起到强势的效果。这一点是什么呢？那就是面对部门出现了大面积的歪风邪气，且通过各种方法与手段教育无效时，才可以动用强势，动用了强势也就是动用了权力。而权力也是一柄双刃剑哟，有着它积极的一面，也有着失控不利的一面，还需谨慎使用。
　　我们来分析分析，部门为什么会出现大面积的歪风邪气？为什么？因为，部门的各级管理人员都已经失去了应有的作用。如果各级管理人员的应有作用仍然还在，部门哪能会出现大面积的歪风邪气？所以，强势的主要对象，是部门领导的直接下级，也就是下级各管理人员。如果强势后，哪个管理人员没有效果，此时的＂强势＂会考虑新、老管理人员更迭的问题。这是没有办法的办法。强势，是在部门领导与管理层面关起门来的强势，一般的员工是感受不到的。
　　由此可见，＂强势＂是有针对性的，不是什么地方都用强势。假使说什么地方都用了强势，试想每一个员工的思想里面的那根＂弦＂，每天都要绷得多紧？长时期处于紧张情绪下工作，很容易在工作等各个方面出现问题；对于管理来说，也是很容易把团队管理到＂爆炸＂。出问题了或爆炸了，你的管理也就失败了。所以，我推崇的管理方法，应该是晓之以理，动之以情。用自身的以身作则作为标杆，去引导或领导员工实现本部门既定的目标，完成上级领导交给本部门的各项工作指标，这样会更好一些！你觉得如何？
　　个人观点，不到之处请指正。我是【昔日的港湾】职场领域创作者。不一样的视角希望能够给予你帮助。2021.11.17.于武汉。
　　照片来自于手机自拍
　　做为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？我谈谈我对管理者是否应该强势的看法，以及强势的管理者应该要避开哪些误区？请见下文：
　　有人说，管理就应该强势，管理的强势是为了出业绩，是为了决胜于市场竞争的大舞台，强势的管理才能使企业稳固生存，并有希望做大做强，也才能保住管理者和员工的饭碗，并为每个人赢来个人发展的契机；有人则认为，管理者如果太强势、管控太死，员工只能随波逐流，完全没有主动性，丧失的是整个团队的活力。
　　管理到底该不该强势？强势的管理有哪些特征？你所谓强势的管理到底在企业管理过程是否行得通？本文带你一探究竟！
　　近段时间，在跟许多企业的高管、老板一起沟通交流的时候，他们经常会问我一个问题：＂我的管理风格很强势，对下属的要求非常严格，这样的管理方式可行吗？＂
　　什么是＂强势＂？我们通常讲的强势，理解的强势，它是指以个人为中心，试图将个人目标强制于别人的行动。这听起来好像是一个贬义词，或者讲有点褒贬不一，那么，强势的管理到底好还是不好呢？
　　管理的强势从公司层面来讲，它是组织的权威、是公司的权威，它是以组织的目标为中心的；那么从个人的角度来讲呢？从管理者的角度来讲呢？它可能体现为一个人雷厉风行、作风硬、敢说敢做等。
　　所以，你说究竟强势的管理好还是不好呢？我们无法去从理论上有一个明确的分辨，但从具体的管理上我们是可以把它区分开来的。
　　什么是真正意义上管理的强势呢？我觉得有以下五个方面的特点，做到了这五点，我想你这个管理上的强势是可行的，是行得通的，如果你对照这五点没有做到的话，那也许你所谓的这个管理上的强势，它未必是真正意义上的强势。
　　1、强势的管理是动作上的较真不是态度上的强势
　　我们做管理的时候，特别在抓执行的过程当中，我们要强调＂你做了没有＂，从动作去入手，在动作上去较真，而不是态度上的强势。因为态度上的强势往往是以个人为中心，你强调的是他有没有认同你的管理，他服不服从你的管理。你嗓门大一点，你声音大一点表面上看起来很强势，员工表面上好像也服你管了，但背后呢，他说不定对你又是另外一番看法。
　　所以，我们首先要记住，强势的管理一定要在管理的动作上较真，而不是态度上的强势。你安排下属十项工作任务，那在这十项任务上，每一项做的情况怎么样？你要在动作上去较真，而不是在行为态度上去跟你的团队去斤斤计较， 只要员工把事情做好了，把你要求落实到位了，那么他就是一个优秀的员工。2、强势的管理是问题上的服务而不是问题上的压制
　　很多管理者在下属犯错或者遇到问题的时候，表现得很＂强势＂，直接对下属问责，还时常撂下一句话：＂你能不能干好，你想不想做好？＂这种压制的方式，到最后就会导致员工失去积极性，甚至辞职。
　　但员工具体遇到了什么样的问题？他所面临的问题，你有没有感同身受地去帮助他一起解决呢？
　　强势的管理它更多的是一种服务上的强势，你需要帮助员工解决他工作中遇到的问题，也许他没有好的方法，也许他是实实在在遇到了原来在你的管理经验过程当中，在你的操作过程当中所没有遇到过的问题呢？这都需要你实地的去进行探究。3、强势的管理是以组织目标为中心
　　常言道＂人无私则无畏＂。管理者首先要思考这个问题：你是在为你的个人感受、个人权力着想，还是站在组织的角度，为组织目标的达成而着想呢？
　　真正强势的管理，我们需要树立共同的目标。你跟你的团队成员的组织目标必须是一致的，每个人朝着共同目标为企业这个组织服务。4、强势的管理是以组织规则为原点
　　什么是组织规则？具象化讲就是公司的流程、规章制度，公司的利益、权益等。
　　什么是以组织规则为原点？比如，你在批评下属、教导下属的时候，或者你的整个团队在复盘工作的时候，你站的角度是公司的角度，是组织的角度，维护的是组织规则的落地情况。
　　以组织规则为原点出发，可以转化管理者和被管理者之间的矛盾。你不是以你个人为中心，你是以组织的规则为原点，那这个问题是不是就好解决了呢？你这样强势的管理是不是别人就容易接受了呢？5、强势的管理是以组织权威为体现
　　很多管理者，很多老板喜欢沉迷在个人的权威里面，甚至非常享受个人权威所给自己带来的那种权力欲望上的满足。打心底认为，我有这个权力，在做任何事情，讲任何话，哪怕错了你都得照听照做。极其看重＂个人权威的体现＂在管理和生活中，都会出问题的。
　　一个人要有人格魅力，有领导魅力，这是我们所提倡的，但千万不要把它等同于个人权威。从组织再造的角度来讲，我们不提倡个人权威，即便你有个人权威，那也是组织赋予你的，在管理过程当中你的＂强势＂体现的也是组织的权威。
　　结语：强势的管理是动作上的较真，不是态度上强势；需要你在问题上去进行服务，而不是在问题上对你的团队进行压制；同时你是以组织目标为中心，以组织规则为原点，以组织权威为体现的强势。这样的强势才是真正意义上管理的强势，我们要用动作的力度和密度来解决管理问题，管理是动作化的，不是情绪化的！希望大家能够从这五个点去理解管理的强势。
　　更多关于管理的见解，请学习我的书籍《管理是蓝海：向精细化管理要效益》
　　必须注意：这绝对不是一个二选一的问题！这要根据所在企业的性质、企业的薪酬待遇、发展趋势、部门领导的综合能力、权力大小、个人影响力等等综合因素来分析，才能确定二者权重的大小。一、＂强势管理＂与＂以情动人＂，两者绝对不是谁对谁错的问题！
　　到底是采用强势管理还是以情动人的方式来做好领导，是有众多前提条件的！不同条件下，采用的方式会有很大差异。
　　1、强势管理的案例：
　　大家都知道的董明珠，那是典型的强势管理的人物。依靠强势管理，将格力的发展推动到了令人尊重的地步。
　　为什么他可以强势管理？为什么？老鬼不是内部人，不能完全准确客观的表述。但有一点时肯定的！——员工、下属的薪酬待遇，是其他企业望尘莫及的！当一个企业给下属提供了极高的薪酬待遇时，强势管理是可以的！
　　当然，这只是其中一个要素而已。用来让大家清楚，强势管理，有其成功的案例。而且，除了你我可能都熟悉的董明珠之外，还有很多很多。
　　2、以情动人成分更多的情况
　　有些性质的企业、单位，或者某些权力很小但是工作任务很重的部门负责人，往往会面临一个现实状况：说起来自己是个小领导，但是既没权，又没势，只是带着大家一块干活儿。
　　这种情况下，自己决定不了下属的薪酬待遇，对于下属的考核没多大发言权，也没有什么权力来制约下属。或者自己手里的那点权力，根本不足以让下属有敬畏之心。
　　在此情况下，还是别提什么强势管理了！以情动人才是根本。
　　你强势？谁怕你？你手里有什么资本来强势？这些都是不同企业，不同部门、岗位负责人、管理者面临的现实，我们不能违背这些前提因素而盲目说谁对谁错、谁的权重多大！ 二、那些对＂强势管理＂、＂以情动人＂进行权重划分性阐述的观念，请省省吧！
　　管理工作，是通过综合手段推动、带动企业、团队达成目标的工作。也是与人互动的工作。与人互动，就不会是完全理性的！其中一定有艺术性的成分。只是每个人因时因地因人因情因景的不同，采用艺术成分多寡、先后等等不同而已。这里不是化学、不是物理学！没什么严格的二者权重划分！二者同时给与百分百的重视才是根本！只是在使用时，会根据自己面对的各种综合因素来判断两个因素的使用。那种给出权重大小的思想，会让人陷入机械化的思维方式。 三、＂强势管理＂，要明白什么是＂强势＂的核心！
　　很多人是错误定义、看待什么是强势管理的。要明白，所谓的强势管理，其核心是对于企业规章制度、机制、管理措施、奖惩机制、政策等等的坚持与守护！只要他还在执行过程中，就要坚持！ 而坚持这些政策、制度、机制的过程中，采用了什么手段、什么样的策略，不是强势管理的内核！坚持住这些企业的底线、红线，才是强势管理的核心！
　　不论任何原因，不因为下属的任何借口、理由，而违背了公司、企业、单位、部门的相关制度、政策、奖惩机制等等红线、高压线——这一点作为强势管理内心的基础上，具体的如何让此目的得以达成，是要根据管理者所面对的各种综合因素来分析、判断、行动的！
　　策略、手段，虽然重要，但不是核心！他们的目的只有一个：守护公司的红线。只有如此，才能维护一种公平性！
　　或许公司制定的某些政策不完善、不够合理，但是，只要还正在执行，那就不能因人废事！不完善、不合理的可以调整、改善，但是没调整之前，坚持住了，才是强势管理的核心！
　　还有企业、部门中涉及工作的流程、标准、原则等等，也是不能碰触的红线！这也是必须坚持的＂强势＂的部分！
　　别错误的理解强势的内核！除了上面的内容，其他的，都是为了达成强势管理所使用的策略、方法而已。四、＂以情动人＂的外在表现、行动差异极大！别看表象！要掌握其内核！
　　管理者的风格不同、手里的权力大小不同、企业性质不同、能力不同，在使用＂以情动人＂这一手段时的表现也当然是不同的！
　　例如几个类型：
　　1、亲和力十足类型
　　有的待下属如手足，亲和力十足，让下属有一种亲近感，很多时候，看着领导的面子，很多事务可以很好的推进。
　　2、冷面，但让员工怀有敬畏之心类型
　　有的可以整天冷着脸，但是在具体实施管理过程中，可以给下属实实在在的＂东西＂。可能是工作过程中有效的指导。
　　可能是在劈头盖脸的臭骂一顿下属之后，从抽屉里拿出一个红包.......
　　可能是平时对员工不冷不热，但在员工家庭、个人有事时的鼎力相助与帮扶。
　　无论如何，他们可以用实际的行动，让员工感受到领导在内心里装着大家。大家对其有敬畏之心。
　　3、感染力、推动力十足类型
　　有些领导，个人魅力、感染力十足，能够用行为、语言等等鼓励、激励、推动下属的内驱力、积极性，能够让下属、员工客观的看待职场环境，能够让更多的下属为了团队、部门、企业的发展而共同努力。
　　以情动人的表现，是根据管理者本身的性格、手中的权力大小、能力大小、企业的性质等等来综合决定的。根本没有什么固定的模式！
　　如果谁告诉你某一种模式可以管理好团队，老鬼只能呵呵了。
　　当然了，谈起＂模式＂，相对而言较为稳定、固定的，是管理机制、绩效政策、管理体系、营销模式等等。那些系统、体系性的东西，是可以固定的。而在具体实施管理过程中，要达到企业经营、部门目标达成的角度来看，管理者的管理艺术性，是不同的。
　　就谈这些吧，老鬼的目的是让大家清楚：管理，是门技术性与艺术化相结合的系统学科、学问、本领。千万别机械化了！这不是某个科学领域的学科！
　　指望找到一个固定的模式来做好管理工作，还是省省吧。管理者的智慧、技术与艺术的结合，是成为优秀管理者必须要研究、雕琢的能力。否则，＂管理＂这个工作，也太简单了。拿某个固定套路就想管理好员工？这不是做梦嘛！
　　哦，对了，很多网络上的文章，宣扬什么几招、几个理念就能管好团队的说法，简直是在侮辱下属的智商！好像团队中的下属、员工，都是智商、悟性很差的人。——这是要不得的！欢迎【关注】老鬼，每天分享职场、销售、口才、人脉类实战内容。和大家每天度过一段有价值的学习、分享时光。 越多分享，越多收获！
　　＂你是怎么搞的？做不好给我滚蛋！＂
　　刘总路过一个部门，听到里面一个经理在大骂他的下属。刘总就把这个经理喊过来，问他：为什么这么骂你的下属。
　　那位经理说，刘总一直也是这种工作方法，我觉得这效果很好。
　　颐指气使，上行下效。刘总突然意识到，下面的这些管理干部，往往好的没学到，臭脾气倒是得到了真传。
　　刘总下决心改变自己的脾气，他还说：＂如果管理都靠一级一级发脾气来贯彻，那这种气氛太糟糕了，我必须得给大家做个好榜样。＂
　　当然，站在刘总的角度，他能有这样的态度难能可贵。不过部门领导更应该反思自己的行为：你所谓的强势管理，不代表一定要跟员工发脾气，也不代表亦步亦趋的模仿上级领导的性格和管理风格。
　　作为中层管理者，准确理解上级领导意图是必须的，但并不意味着什么都要跟领导一样，这样做往往会南辕北辙，甚至在很多时候，成为典型的＂画虎不成反类犬。＂康熙临终之时，对四皇子胤禛说：＂八阿哥胤禩，处处学朕，可他处处学的不像，朕是以宽仁治国，他是以宽仁收买人心……朕对下面已经放纵过度，他却比朕还要放纵。即便他的宽仁是真的，也只会把我大清江山彻底毁坏。＂
　　看到了吧，同样是宽仁，由于出发点的不同，造成的结果会有天壤之别。真的应了那句话：学我者生，似我者死！
　　事实上，有很多企业领导人脾气不好，但是他们并不希望下面的干部跟他一样。比方说任正非老爷子，他是出了名的坏脾气和强势管理，骂人的时候从来不留情面，总是单刀直入、别具一格。
　　例如，他就曾对一名财务总监说：＂你最近进步很大，从很差进步到比较差。＂
　　可即便是这样，他也很不希望下面的人学他的坏脾气，甚至为一线人员报销困难而大发雷霆，还特别发文批判了财务部门的颐指气使和官僚作风。
　　从这个角度可以看出，任总的发脾气是秉持着公心和公平的，不是纯粹的发泄情绪。而社会上有些人，只看到其中的一面，就以为学到华为、学到任总了，其实不过是＂没有华为的命，却得了华为的病。＂
　　同样是骂人，让人长记性是一种，恨铁不成钢是一种，性格使然是一种，纯粹满足自己的发泄欲则是另一种！出发点不同，能一样吗？
　　所以做部门领导，做好你自己很重要，不要轻易模仿领导的一举一动，真正要牢记的是领导做事业的出发点和初衷，准确领会领导的精神和意图，具体管理方法可以因地制宜，没有必要追求跟领导一个模式。
　　所以回到这个题目中，是强势管理还是以情动人？这种2选1本身就很狭隘，也都只是管理的一个小小方面，一个优秀的管理者，要懂得＂权变＂。
　　什么是权变？就是因事因人因情景。 因事，要看事情的性质。
　　有些事情上要说一不二，比方说原则问题，大的工作方向问题，一旦确定下来，就是不能轻易改动的，必须想尽办法全力实现目标，在这方面，不妨强势一些，不留讨论和商量的余地。但如果是安排类似于加值班这样的事情，除了考虑工作需要，也要考虑到每个员工的具体情况和需要，不要过于强势。要站在员工的角度，为他们着想，听取他们的心声和想法，以情动人，以理服人，才能得到员工的支持和拥护。因人，就要看每个人的情况。
　　有的人有一定能力，但不太守规矩，规则意识比较淡漠，管控一旦缺位很有可能会带来负面影响甚至损失。对这种员工不妨强势一点，要求具体、严格、到位，也是对他的负责。有的人自觉意识比较高，做事比较积极，不需要操太多的心，为了让他保持更好的战斗力，不妨以情动人，给他加油、增添润滑剂，他觉得领导在关照他，心里面很舒服，得到了激励和认可，他会跑得更快。因情境，要看在什么时候发生的什么事，在哪个地方发生的，紧迫程度如何。
　　不要一味的强势，更不要一味的迁就，该坚持原则和规章的时候，丝毫不能动摇和后退；该放下成见和让步的时候也要豁达一下，不要纠结。当然这些取决于管理者的判断，也有赖于平时的经验积累。
　　做到以上这几点，再加上有正确的出发点，我想做出什么样的管理选择并不难。作者：喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师，关注我了解更多。（出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等专著）。
　　作为部门领导，在管理方面过于强势不好，员工缺乏人文关怀，天天在高压状态下工作，心情极不舒畅，急了会消极怠工的；但过于以情动人也不好，有的员工缺乏情感，反而会以为领导懦弱无能，管不了他们。那么，作为部门领导，应该怎样管理员工呢？我觉得只须八个字，那就是: 刚柔并济，恩威并施，也就是既严格要求员工，又关心体贴员工。如果领导能做到这一点，员工便会士为知己者用，竭力为单位作贡献的。
　　作为一个部门的领导或者管理者，我相信没有人在强势管理和以情动人之间只选其一，否则这个部门领导就算不上一个成熟的领导。成熟的部门领导非常清楚，任何事情都有正反两面。强势有强势的作用和负面影响，以情动人有以情动人的好处和不足。前几天看到一句话，深以为然：幼稚的人只分好坏，成熟的人一分为二。作为部门领导，要根据具体的场景、情景、时机、人员、目的等因素的不同而适当利用这两种管理势态或双管齐下。美国第26届总统罗斯福曾在一次外交政策的相关演说中引用了一句非洲的谚语：＂手持大棒口如蜜，走遍天涯不着急＂，后来政治界把他的这种外交政策称为＂大棒加胡萝卜政策＂。其实这里的意思平常所说的＂适合的才是最好的＂是一个意思。
　　一、为什么不能在管理的思维结构上单选一？
　　用个不恰当的类比问题：大家觉得在炒菜时，是放盐好还是放糖好？是多放盐好还是多放糖好？懂得炒菜的人一看就明白，要看炒什么菜。题主提的问题也一样。懂得做部门领导的人，不会在领导部门的结构思维上单选强势管理或以情动人，因为单选一，会带来很多的负面影响。
　　1）强势管理，或许一开始还能唬住人，但久而久之，下属员工会不再吃那一套；强势管理，只会让下属员工心生愤恨和不满，导致部门领导和下属员工的矛盾；强势管理，生硬独裁，只会培养一群敢怒不敢言的喽啰，只会培养一批＂你说什么就是什么＂的＂懒虫＂，只会培养出一批＂小白兔＂式的驯服的下属；为了躲避强势管理带来的心理压力，部门的离职率会上升。但它有一个好处，在特定时刻、特定时机、对特定的人群会起到某种威慑作用。
　　2）以情动人，似乎是个很惹人＂爱戴＂的字眼。下属员工喜欢自己的上司、部门领导是个有人情味的领导，是个慈眉善目的领导，是个以情待人的领导，是个充满善意的领导。但作为一个部门负责人，一味地用＂以情动人＂来领导部门，最后的结果就是部门领导的话大家都会＂不以为然＂，部门领导说的话大家就当时＂放P＂，下属员工对于部门领导的话不太在意，反正你是＂以情动人＂的人。结果就是，整个部门的氛围懒散，大家都我行我素，对于指令、制度失去了应有的尊重与敬畏。领导在下属的眼里成了一个会和稀泥的老好人。得到了员工的＂叫好＂，失去了自己的领导尊严。领导一个部门出业绩，也就成了一句空话。大家不是都推崇一句话嘛，叫＂慈不掌兵，情不立事，义不理财，善不为官＂。尽管有些偏颇，但却对＂以情动人＂无法做好领导的观念做了最好的诠释。
　　二、交替或混合使用。
　　1）根据具体情况选择策略。
　　成熟的部门领导，应该针对不同的下属、不同的事件、不同的时机、不同的目的、不同的场景选择不同的策略。近期，带着一个开公司的朋友结识了我以前的东家，一位成功的企业家，试图在商业模式上求得一些意见。接触了若干次之后，朋友告诉我，你以前的东家一会儿幽默风趣，一会儿不苟言笑，一会儿谈笑风生，一会厉声质问，我对他很敬畏。说实话，我对前东家的领导风格只有敬佩的份儿。他知道什么时候该＂称兄道弟＂，什么时候＂强势得＂判若两人，他会针对事件、针对目的、针对时机选择最有效的＂态度＂。把＂强势管理＂和＂以情动人＂交替、混合运用的炉火纯青，是部门领导的一种工作艺术。＂软硬兼施＂这句成语就是最好的证明，最后的结果就是让下属敬畏。敬，是因为＂以情动人＂，畏，是因为＂强势管理＂。
　　2）日常的案例。
　　大家都知道，我们每天在驾车上班或者出游。我们所看到的轮子，其实由两部分组成：轮毂和轮胎。轮毂是一个硬家伙，轮胎是一个软家伙。如果轮子都是硬的轮毂，如果轮子都是软软的轮胎，车子就无法跑起来。所以，想要跑的快，就必须既有硬轮毂、也有软轮胎，所谓＂软硬兼施＂。作为部门领导也一样，要时刻把＂强势管理＂和＂以情动人＂同时握在自己的手里，或交替使用，或混合使用，否则，整个部门就无法有效地运作起来。人性使然，人性使然。强势管理是出于人性的一面，以情动人是出于人性的另一面。
　　由此，作为一个部门领导，最愚蠢的就是在两者之间单选一。所以，强势管理和以情动人不能偏颇使用，而要有机结合，量情况使用。