拨开金融场景建设的迷雾从流量红利到场景红利

　　迷雾背后，金融场景经营变革，实则是金融机构硬实力与软实力的综合较量。要想笑到最后，不仅要有强大的技术能力与运营能力，更要在机制变革与文化创新等方面取得重大突破。
　　作者：董云峰
　　编辑：叶冬
　　从哪里跌倒，就从哪里起来。
　　当互联网平台以场景为突破口，从＂汇、存、贷＂等多个路径闯入金融领域，既对金融机构形成了挤压，又在很大程度上催化了金融场景经营变革。而能否扭转场景建设中的被动局面，也将是决定金融机构数字化转型成败的关键。
　　一年前，中国银行发布的《金融场景生态建设行业发展白皮书》，是国内首个以金融场景生态建设为主题的行业发展白皮书，展现了中行对金融场景构建方法和运作模式的综合性分析与总结。
　　8月29日，《金融场景生态建设行业发展白皮书2.0》（简称《白皮书》）如约而至，直击金融场景建设与数字化转型的命门，代表了领先金融机构的最新智慧结晶。
　　与去年相比，今年的《白皮书》在聚焦C端场景的同时，还就B端场景进行了前沿性探讨：如果说打造C端场景生态是金融机构出于防卫的被动自救，那么搭建产业融合的B端生态则是基于自身优势服务实体经济的主动担当。
　　在《白皮书》看来，金融场景建设是金融机构践行服务实体经济、服务民生的一次守正创新，也是顺应数字经济、满足客户需求的必然选择。
　　＂金融场景建设是金融机构经营模式上的一场变革，是从同质化竞争走向差异化高质量发展的重要转折。＂在《白皮书》前言中，中国银行行长刘金指出，金融机构既要有创新突破的技术和力量，搭建敏捷运营中台，助力自身及产业数字化转型，又要有自我革新的魄力和勇气，变革机构组织架构、适配金融场景生态模式，更要与政府、企业、同业深度合作。
　　金融场景建设的变与不变
　　过去一年来，各金融机构在金融场景上做了不同的探索。有的发挥集团联动优势，有的结合行业发展趋势与自身资源禀赋，还有一些中小银行依靠区域特色进行有益探索，均取得了一定的成果。
　　中行是一个颇具代表性的样本。2020年以来，中行将场景生态建设作为全行五项重点战役之一，打造跨境、教育、体育、银发四大战略级场景，实现客户触达和服务能力的显著提升；从中行2021年报来看，去年其战略场景基础平台建设基本完成，业务应用创新推广稳步加速，共计触达用户超过1亿次。
　　工行2021年报提到，去年其聚焦民生保障领域，大力打造智慧政务、智慧社保、智慧教育等服务场景。围绕医疗、教育、出行等民生热点领域，上线了20余个＂金融+行业＂的云服务生态圈，对外输出 2,600 余类金融产品和服务。
　　建行则另起炉灶，全力打造＂建行生活＂，串起租房、普惠，深耕私域流量，金融与非金融场景深度链接，服务新型数字生活。
　　中信银行依托生态场景建设，面向出国、年长、商旅等重点客群，提供金融和非金融综合服务。
　　有成功，也有失败。近年来，有的金融机构与合作方构建的商业模式，脱离了服务实体经济、服务民生这一基本逻辑，最终无法持续；还有的金融机构，试图构建无差异、无边界的非金融生态圈，过度倚重短期流量数据，通过＂抱薪救火＂的方式维持活跃度，最终难逃＂薪尽火灭＂的结局。
　　据《白皮书》总结，仔细去研究这些案例背后的逻辑，沉淀下来的都是朴实无华的道理：
　　金融机构建设金融场景不能脱离服务实体经济、服务民生的初心；选择场景必须立足自身禀赋，场景建设的赛场上很难出现全能选手；要有平台思维，实现金融与非金融的融合，金融归金融，非金融归非金融；流量思维有量更要有质，没有价值转化能力的流量不可持续；聚力共生、合作共赢，才能构建相互赋能的生态。
　　其中，至关重要的是坚持服务民生的初心。例如，中行打造的＂中银跨境GO＂平台一站式满足客户留学、旅游等全程需求，工行打造＂1+N＂智慧政务产品体系实现政务服务和便民服务事项应上尽上，光大银行打造＂云缴费＂平台便捷满足居民缴费需求，都在很大程度上增强了居民的获得感、幸福感和安全感。
　　随着数字经济发展进入快车道，金融机构一方面需要深化应用，主动融入非金融场景，积极赋能传统企业，另一方面更加需要规范发展，进一步强调持牌经营原则与数据安全合规，坚守行业发展底线。
　　基于此，《白皮书》提出了金融机构建设金融场景的五大重点任务：一是服务民生，基于特定客群建设特色场景，打造C端生态的极致体验；二是赋能产业，通过内部客户资源整合，构建B2B2C产业融合生态；三是获取流量，通过赢得用户认知实现引流获客；四是价值转化，搭建敏捷运营中台的硬实力；五是组织变革，构建协同高效的敏捷组织。
　　从流量红利走向场景红利
　　在全面数字化的当下，金融场景建设早已变成了必答题。要想实践高质量发展、开启第二发展曲线，金融机构绕不开场景变革。
　　＂失去业务份额还能再拼抢回来，但持续远离客户，尤其是失去年轻客户，未来处于商业银行金字塔顶端的高净值客户的根基也将会被动摇。＂《白皮书》写道。
　　需要指出的是，纵观各金融机构的场景建设现状，能够针对特定客群形成差异化价值主张的仍然是少数，绝大部分在引入非金融服务时更多考虑的是交易频次、客单价等要素，以提升商户数量和非金融服务类目为主要目标。
　　换句话说，同质化是普遍存在的问题，无差异的跑马圈地没有充分发挥各家银行资源禀赋，也难以带来有价值的流量，客户因优惠而来，就会因优惠而走，资源投入如抱薪救火，一旦中断前期投入将会付诸东流，客户也将随即转向其他羊毛阵地。
　　对此，《白皮书》认为，商业银行通过外部流量入口和自建平台引流，获取了＂流量红利＂，形式上较为粗放，出现了资源投入大、营销精准性低等问题。商业银行做非金融的出发点和落脚点都是金融，无法实现金融交易转化的场景不可持续，亟需取得资源投入与价值转化之间的平衡，打造＂场景红利＂。
　　《白皮书》给出的建议是＂1+N生态＂——基于一个内部场景平台，以及N个外部流量口，尽可能多地触达和服务客户，聚焦优势共建场景。
　　原因在于，金融场景建设对行业深度和广度均有较高要求，同时突破多个场景难度较大。商业银行想要实现对特定客群的深度经营和价值转化，应充分发挥特色资源禀赋，选择优势客群，结合特色产品，打造＂金融+非金融＂深度融合的极致体验。
　　实际上，金融机构针对特定客群打造极致体验的金融产品，需要长时间的打磨与迭代，在资源有限的前提下，应将优势资源集中投入到优势客群的特色产品上。只有在特定领域做到绝对领先，才能吸引流量，才能实现场景生态的聚力共生。
　　以中行为例，其充分发挥全球化经营的跨境金融优势，通过手机银行和＂中银跨境Go＂两大自有App生态，自建1个外币现钞预约场景，同时将外币现钞预约服务外嵌至华为鸿蒙系统、国家政务App、支付宝和无忧行平台等N个外部流量平台，融入国际机酒预订、签证办理、留学咨询等非金融场景，大大提升对目标受众的精准触达。
　　《白皮书》强调，金融机构应追求在自身优势领域尽其所长，做垂直领域的领先者，通过差异化的场景建设，从流量红利走向场景红利。
　　机制变革与长期主义
　　无论是基于C端打造一站式场景服务，还是基于B端构建产业融合生态，再好的场景平台，只有主动走进大众视野，才能实现从被认识到被认同的转变。
　　如何赢得用户认知，解锁流量密码？《白皮书》提到，面对愈发年轻的用户群体，金融机构在坚守正道、坚持向善的时代主旋律下，应该放下严谨、高冷的身段，寻求严谨与创新、专业与亲民之间的平衡，在用户认知中构建更深层次的认同。
　　比起流量，留量在当下显得更为迫切。因此，金融场景的成败，三分靠建设，七分靠运营。每一个成功的场景，背后都有一个强大的中台作为坚强后盾。
　　＂如果把金融场景比喻成一棵大树，场景中台就是深埋底下的根系，为整个场景生态提供着养分。没有中台的场景，就像花瓶里的花朵，即使鲜艳无比，也难以结出丰硕的果实。＂《白皮书》称。
　　无论流量能力还是中台能力，更多是场景建设的＂术＂，机制变革才是决定谁能笑到最后的关键之＂道＂。
　　金融场景建设，牵一发而动全身，并不是仅靠一个敏捷团队或部门就可以建成，关乎整个企业全集团的组织变革。尤其是持续运营，比拼的是战略执行的定力和机制改革的毅力。
　　《白皮书》总结了金融业现有管理模式所面临的五大挑战：金融机构金融与非金融的融合、业务与科技的融合、客户管理部门与产品部门的联动、G/B/C三端的联动、短期利益与长期投入的平衡。
　　要想从这些挑战中脱颖而出，金融机构需要从企业文化、组织架构、考核机制、人才队伍等方面着手，打造敏捷组织。其中，考核评价机制的设计必须尊重与遵守长期主义原则。
　　《白皮书》指出，在以＂指标短期可量化＂、＂结果评价等级化＂、＂干部问责常态化＂为代表的绩效文化下，一场更全面、更深层的改革，才能催生＂长期主义＂、＂协作融合＂、＂勇于创新＂的场景建设新局面。
　　迷雾背后，金融场景经营变革，实则是金融机构硬实力与软实力的综合较量。要想笑到最后，不仅要有强大的技术能力与运营能力，更要在机制变革与文化创新等方面取得重大突破。它考验着智慧，也考验着勇气。
　　最终，这场变革所带来的持续迭代与优化，也将不断提升整个金融服务的供给质量，在金融为民、金融向善的征程上行稳致远。
　　这亦是金融机构践行高质量发展、构建新发展格局的应有之义。