嘉宾商学创办人吴婷麦肯锡如何成为商界精英黄埔军校？

　　如果让你如果用＂灯塔＂来形容一家咨询公司界的标杆，你能想出哪些呢？婷姐首先邀请你到评论区，打出自己的答案。
　　我在之前直播当中曾经提到过这个问题，大家打出的答案中不乏MBB、罗兰贝格、科特勒等等，其中麦肯锡是位列第一、是当之无愧的顶流，它一路陪跑了壳牌、西门子、雀巢、奔驰等等，凭着实力和业绩，麦肯锡连续多年蝉联Vault全球咨询公司排名的榜首。
　　麦肯锡公司成立于1926年，是最早成立的一批咨询公司之一，至今它的很多业务模式和行为准则影响了整个管理咨询行业的发展。
　　据统计，全球年收入规模在100亿美金以上的企业现任CEO中，有200多位都曾经在麦肯锡工作过，像IBM前董事长CEO郭士纳、奥美公司的创办者大卫·奥格威等。麦肯锡堪称商界黄埔军校，一共培养出超过3.3万精英，而且遍布在世界各地。
　　为什么麦肯锡能培养出这些精英呢？今天婷姐就总结出了三点方法，分享给大家。
　　第一点，学会提问，抓住事物的本质。
　　麦肯锡，总是引导同事们去问自己＂到底什么才是我们应该去做的重要事情？＂＂真的如此吗？＂他们认为，提高顾问工作的价值，取得绝佳业绩的秘密就是隐藏在提问这件事里。
　　爱因斯坦曾经讲过：假如只给我一个小时的时间拯救世界，我会先花55分钟去发现问题，然后再用余下的5分钟解决问题。这句话，也向我们充分展示了＂越是重要的问题，在着手去解决之前，越是应该去问一句：什么才是问题的本质所在？＂
　　是的，爱的前提是了解。
　　所以，我们要想服务好客户，最基石的一项工作就是给对方先做调研访谈。
　　在这个过程中，提问的质量也直接决定了顾问对客户企业的了解和问题诊断的程度。
　　给大家讲个事，1957年，在约翰·劳登就任荷兰皇家壳牌集团董事长之后，他就给麦肯锡咨询公司的创始人马文·鲍尔打电话，说我希望针对公司的组织结构做个项目。
　　马文·鲍尔带领的项目小组在开展项目前，就梳理出五个问题。
　　分别是：谁是决策人？决策的要点是什么？决策是如何做出的？决策需要多长时间？又是什么阻碍了高效顺畅的决策？
　　然后以此对壳牌集团的管理人员开展了提问访谈。
　　在项目执行过程中，他们又通过不断提出另一些问题，比如＂对于客户而言，到底怎么做才是最佳的选择？＂＂So What（因此，想表达什么呢？）？＂＂Why So? （那是为什么呢？）＂
　　最终，他们得出本质判断：＂壳牌集团作为全球化企业，管理过于集中了，应按照地域和专业，进行分权式的矩阵管理＂。并为荷兰皇家壳牌集团制定了一个矩阵式组织结构。
　　从那以后尽管 壳牌不断调整改进，但麦肯锡帮他们搭建的组织结构却存在了30多年，其中在1983年全球大企业联合会议上，他们还被列为了成功的典范。
　　对于提问，我是有着坚定的信仰和牢固的实践经验的。从我十多年前开始做记者，到2016年创办嘉宾商学，到今天用提问引领案例教学去赋能企业家，我所做的事情都和提问有关。嘉宾的案例教学法中，提问占据着最重要的位置。我也曾向所有企业家抛出过同一个问题，＂如果有一天，你的公司倒下了，会是因为什么？＂每个创始人都是独立而完整的个体，他们今天所受的教育，更应该是启发式的。所以我常说：我不生产智慧，我用提问去激发大家的智慧。
　　我所推崇的乔布斯，他也同样十分重视提问。2005年，他在斯坦福大学的毕业典礼上所做的演讲中，就曾提出过一个本质性的问题。他每天早上都会望着镜中的自己，问出这样一个问题：＂如果今天是你生命中的最后一天，你还会继续完成今天要做的事情吗？＂＂如果一连许多天答案都是‘不’，我知道，自己应该有所改变了。＂
　　接下来是麦肯锡的第二个方法。思考分析，在行动当中解决问题。
　　麦肯锡的顾问，最终所有的行为都是要导向解决问题的。那大家是怎么解决问题的呢？
　　在1970年代，曾经，普华会计师事务所找到了麦肯锡，希望麦肯锡能帮助他们确定战略，对新的业务领域做一个优先排序，确定一个应该发展的新的专门技能领域。
　　麦肯锡小组通过思考分析，认为这个项目的关键是组织方面的问题，特别是会计审计、咨询、税务这三大业务领域之间的内部斗争。
　　那么麦肯锡小组是怎么做的呢？第一步，先通过逻辑思考找出本质原因。他们发现普华还没有一套将不同领域融合起来的一个共同价值观。于是他们起草了基于共同价值观的战略，用于解决这个问题。
　　第二步，将问题步骤化、阶段化，通过落到具体的责任人、时间节点、导向行动，在行动中解决问题。他们明确了一位高级合伙人作为推进的负责人。
　　就这样，麦肯锡的报告得到了普华公司合伙人90%的支持，行动顺利在内部推行，并收录到他们的规则手册里。
　　除了提问和行动，麦肯锡的第三个作战方法就是：团队作战，保障收益最大化。
　　麦肯锡前董事长兼全球总裁顾磊杰说，麦肯锡的核心竞争力就是资源共享和团队合作精神。发展至今，也一直是通过他们的工作模式告诉我们，团队的力量有多么巨大。在麦肯锡，每项工作都是整个团队发挥集体的智慧共同完成的，几乎没有各自为战的情况。
　　心理学家荣格曾经列出过这样一个公式：＂I+We=Fully I＂，这个公式说的是＂一个人要充分发挥自我的最大价值，实现完整的人生，只有融入集体之中才能做到。＂
　　前面我讲的壳牌集团项目的成功，就是马文·鲍尔带领四名顾问联合作战的效果。
　　这就是强大的麦肯锡，这就是咨询。其实我认为咨询不是一个行业，而是要深入到各行业里面去，帮助各行业的公司成就更好的自己。这就是为什么麦肯锡成就了这么多公司的同时，每个麦肯锡人，也成为了更优秀的自己，在商业领域驾轻就熟地打造出属于自己的天地。在我们嘉宾商学的很多创始人、企业家也是从麦肯锡出来的。那今天商学教育的使命，我认为也是如此，如果我们想要陪跑好企业家学员，你必须深入了解他、洞察他的需求，才能更有效地帮助他、成就他。
　　麦肯锡参考文献：
　　[1]中村诚一.麦肯锡教我的工作方法[M].中国友谊出版公司.2016
　　[2]庄云鹏.麦肯锡经典工作法[M].中国法制出版社.2016
　　[3]大岛祥誉.麦肯锡工作法[M].中国友谊出版公司.2018
　　[4]伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆.麦肯锡传奇[M].机械工业出版社.2020