花1亿给员工包车，20年没人离职！他跟996对着干，却年入226亿

　　马建荣 ，申洲国际集团控股有限公司的董事长，一位13岁就辍学进厂的＂童工＂厂长。
　　他所掌管的申洲国际集团控股有限公司是全亚洲最大的服装生产企业，毫不夸张地说申洲国际占据了中国服装业半壁江山。
　　2022年，马建荣以700亿元人民币 财富，位列胡润全球富豪榜第213名。
　　这位服装业的企业家还有着一个十分传奇的记录，在他的工厂里，连续20年没有离职记录。
　　这听起来不可思议，甚至像是有人胡说八道，当进厂已经成为当代年轻人的噩梦，12个小时的工作时长令人闻风丧胆，马建荣的工厂却如何能做到这一点的呢？
　　其实要做到这一点并不难，马建荣的做法十分简单，就是将工人当成朋友一样对待。
　　在他的工厂里，没有某富豪提出的996工作制，甚至在过年回家一票难求时，马建荣能花费1亿元包车送几万名工人按时回家 。试问这样的老板谁不喜欢？01、马建荣的厂长父亲
　　1965年，马建荣出生在浙江绍兴 ，人杰地灵的绍兴出了不少名人，周恩来总理，鲁迅先生都是出生于浙江绍兴。
　　可能在我们的印象中，这么一个善解人意的好老板应该也是一个穷苦小子出生，但事实不然，马建荣的家境殷实。要讲马建荣，就离不开他的父亲马宝兴。
　　是马宝兴和他的儿子马建荣一起成就了申洲国际这个服装生产帝国，他们是这个帝国的缔造者和创建者。
　　马宝兴13岁时，就戴着马毡帽来到了上海，成为了一名学技术的童工 。因为学习能力出众，马宝兴被厂里派去日本参观纺织工厂，还在日本接受过培训。
　　在日本学习后的马宝兴成了纺织业的专家，在70年代，就帮助上海的纺织业解决了棉毛衫松弛和缩水的问题。
　　之后，马宝兴作为技术骨干担任了上海针织二十厂的副厂长 。就在马宝兴担任副厂长的这段时间里，调皮捣蛋的马建荣辍学了。
　　马宝兴是十分开明的人，马建荣不喜欢学习，也没硬逼着他上学，但马建荣不能没有去处，于是就将马建荣带进了厂里，马建荣就成了车间里年纪最小的工人。
　　那一年的马建荣恰好13岁 ，命运的巧合让他和他父亲一样，在相同的年纪都成了一名纺织厂的工人。02、父子二人的创业之路
　　1985年，宁波为了建立属于自己的港口，新设北仑区。设区就要征地，但征地有好处就会有麻烦，征地带来地区内无业人口大增，就业问题十分严峻。
　　如何解决这些新增人口的就业问题成了当地政府头疼的问题。在几经商讨之下，政府决定筹建宁波申洲织造公司。
　　这家公司由上海针织二十厂和外资企业共同出资，并邀请纺织专家马宝兴担任副总经理。
　　1990年3月，宁波申洲织造有限公司正式建成。面对政府有求于他的马宝兴，马宝兴想到自己的子女都在农村，还是农村户口的问题。
　　于是马宝兴就对政府提出了唯一的一个要求：让他的孩子户口成为城市户口，让孩子们可以当工人。
　　解决完户口问题的马宝兴带领父母妻儿举家搬到了宁波，跟随父亲一起的马建荣进入工厂的针织和编织部门。
　　但在当时，因为这家工厂由政府联合其他组织共同创办，马宝兴和马建荣并没有这家公司的股份。
　　到了工厂，马宝兴父子发现工厂的实际困难更大，由于是中外合资，双方对于资金的问题还没有谈好，厂里缺乏资金，甚至连建设厂房的钱还没有还清。
　　这种情况下，又怎么开工生产？
　　可当时对于马宝兴父子而言，已经是箭在弦上不得不发 。带领全家来到这里的马宝兴知道，没有退路，只能把工厂给办好。
　　厂子面对三没问题，一没钱，二没人，三没市场 ，这些问题都需要马家父子去解决。没钱，马宝兴跑遍宁波全市，挨家挨户地拜访那些企业拉投资。
　　没人，马宝兴就依靠在上海工作期间积累的人脉，将上海厂里有经验的老师傅请到宁波去培训工人和干部。钱和工人解决了，但是没有市场怎么办？
　　在当时，中国纺织品的出口主要依靠外贸公司进行海外销售，因为技术原因，大多纺织厂的产品品质低，而且生产的产品大同小异，根本没有市场竞争力。
　　马宝兴首先对公司进行了定位：公司需要打开市场，但不接太低端的产品订单 ，因为这会影响企业未来的发展。
　　这个定位为申洲国际的发展奠定了一个重要基石，马宝兴还在他曾经去学习过的日本发现了机遇。
　　当时日本婴儿成衣对纱线的要求很高，甲醛残留面料质量、色牢度等各项要求都超出了当时行业标准。
　　马宝兴想要占领日本婴儿成衣的市场，可生产这种高端衣服对于刚刚成立不久的申洲可是个不小的难题，不过一件婴儿服装的价格并不低。
　　找准了这个机会，马宝兴开始给员工培训基础知识，试图去撬开日本市场，到1992年时，公司开始盈利，马建荣在3月份被公司派去日本去拜访客户。
　　日本客户将马建荣请到吸烟室抽烟，烟还没抽完，日本公司方的一个代表来很礼貌地问他：＂为什么我们收到的这批次衣服冲一下水颜色就会褪下来？＂
　　这句话一下子让马建荣变得十分紧张，跟随父亲多年的马建荣知道日本人对于质量问题把控得十分严格，这次的质量问题如果不能妥善解决，很可能会丢掉日本市场。
　　烦闷的马建荣把烟丢进垃圾桶，就坐在那里苦想 ，日本人来给他送饭也不想吃。
　　后来马建荣终于想到了最简单也是最实用的解决方法，他一把火将这批不合格的衣服全部烧掉 ，并向日本客户承诺，以后绝对不会再有这种不合格产品。
　　对质量的严格把控，以及中高端的定位，让申洲在1995年时获得了名气。
　　马建荣的这次日本之行获得了父亲马宝兴的认可，1997年，马宝兴卸任，马建荣正式接管公司。
　　同年，申洲的几家股东放弃对申洲的控股，将股份转让给了马建荣。俗话说新官上任三把火，马建荣的第一把火就拿下了申洲国际合作至今的国际大客户优衣库。
　　优衣库向马建荣询问，他们有一个生产35万件的生产订单，但这个订单要在20天内完成 ，你敢不敢接？
　　当时正在亚洲的金融风暴的时间内，作为风暴中心的日本受到了严重影响，申洲当时的主要业务就是为日本生产订单。日本的日子不好过，申洲过得也很艰难。
　　为了走出困境，马建荣一咬牙，接下了这个烫手的山芋，这是一次冒险的尝试 。一旦不能按期完工，违约需要支付的违约金可能会导致企业直接面临关门的风险。
　　马建荣迎难而上，如同亲自上阵厮杀的将军，在生产一线率领工人加班加点不断赶工，最终在最后一天订单如期完成，这也一举赢得了优衣库的信任和长期合作。
　　而优衣库也成了申洲的第一大客户，如今的申洲国际俨然已经是隐身于优衣库、耐克、阿迪达斯背后的超级供应商。03、老马识途的眼光
　　马建荣的眼光不可谓不毒辣，能成就这样一个商业帝国，马建荣在如何带领企业杀出重围的战略布局上有着不可匹敌的深谋远虑。
　　申洲在OEM外，开始了ODM的尝试，这是申洲的一次战略转型，这次转型的成功将会为申洲掌握市场上的主动权。
　　所谓的OEM，也就是来料加工，专注生产制造，设计和销售是客户需要操心的事情。
　　也就是说工厂只需要按照客户的要求进行制造即可，这种模式虽然省心，但也有着极大的弊端。
　　这种只出卖低价劳动力的工厂注定获得不了太多的利润，这也是我国大多数工厂的生产模式，客户掌握核心技术，代工企业无议价能力，利润低。
　　而ODM，则是从设计到生产都由代工企业完成，它让代工厂有了一定的研发实力，也获得了更多的利润。
　　经过多年发展，申洲的产业链不断延伸，如今是集织布、染整、印花、裁剪与缝制四个完整的工序于一身的垂直化产业。
　　它的产品涵盖了所有的针织服装，包括运动服、休闲服、内衣，一体化的产业布局，让申洲具有一定的定价权，利润率比单一的代工更高。
　　马建荣的毒辣眼光不仅在改变的申洲的经营模式上，在中欧国际工商学院举办的内部论坛上，马建荣说出了他的经营理念。
　　＂做企业，概括起来是很简单的两句话，一是要做有竞争力的企业 ，要学会通过各种技术和手段修炼‘内功’；二是诚信 ，对客户诚信，对员工诚信，对供应商也要诚信。＂
　　申洲的＂内功＂可是马建荣实打实用钱烧来的，1997年金融危机前夕，申洲赚了3000万元。
　　马建荣就把全部的资金用来建设污水处理厂，在当时还没有提出可持续发展这一战略部署，马建荣就有了这样的超前意识。
　　这种想法源自马建荣是一个有良心的企业家，他这样说道：＂这在当时所有人的眼里就是一个笑话。如果说购买高端设备是为了生产，那处理污水又有什么意义呢？＂
　　＂但我的信念很坚定，我清醒地认识到我做的这件事是正确的。现在我们称之为企业的可持续发展，而我当时只有一个朴素的想法，做企业，不能给社会添麻烦，不能给老百姓造成伤害。 ＂
　　继战略转型和污水处理之后，2005年，申洲国际在香港成功上市，上市就意味着公司会获得来自社会的资金。
　　当时所有的老板都看出了房地产将来会有巨大的升值空间，但是马建荣是个另类，他没有将上市获得的钱拿来投资房地产 ，而是将上市拿到的9亿多港元全部用来升级工厂的设备。
　　他把厂区里的老旧染色机和织布机全部换成国际上最先进的机器，马建荣还顶住董事会的压力，将利润用作技术改造。
　　不过技术改造也有一定的风险，1998年马建荣投入280万美元，用几乎一年的利润购置了意大利生产的拉毛机。
　　机器引进后，由于客户对申洲国际生产这种新型面料信心不足，没有人下订单，机器两年空置，巨额资金变成一堆废铁，企业面临倒闭。
　　后来经过两年的开拓，拓展了客户，一个订单就是上千万件，最后不得不空运设备到宁波的生产基地。
　　当然，重金购买设备投资虽大，但长远来看则是节省费用，依靠次品率的降低，一年就能节省6000万元。
　　再比如2007年申洲从意大利和美国引进自动裁床，用料能省15%以上，这意味着每天能给企业省下15吨布料 ，折算下来也能省不少钱。
　　申洲国际在马建荣的领导下，内功基本修炼完成。
　　＂诚信＂，则来自先进设备带来的效率和福利制度，据马建荣介绍，公司从接收订单到交货能在15天内完成。
　　＂大的订单200万件，小的订单4000件，都能做到15天内。我们的接单和交付全部通过网络进行，根本没有别的渠道。
　　我们知道，对于服装行业，时间就是金钱。
　　15天交付产品，这是一条非常高效的产业链，从纺纱、织布到制衣和印染，所有环节都是完全标准化生产，不允许有半点差池。＂
　　马建荣第一次对服装业产生迷茫是在2008年 ，当时次贷危机爆发，他的整个班子一度以为企业就要完蛋了，搞纺织没希望了。
　　当时的宁波已经进入工业化后期，工业化程度甚至超过了不少发达国家，同时纺织业作为低端制造业，没有很强的市场竞争力，申洲国际不像那些拥有核心技术的高新产业，是不可以被取代的。
　　加上那时候劳动力吃紧，人民币升值不利于出口，马建荣甚至有了把企业卖掉的想法，去收购造船厂或者建设五星级宾馆。
　　为了探明中国纺织业是否还有发展前景，马建荣带队去了河南、四川等省十五六个县城实地考察劳动力情况，又去了东南亚了解投资环境。
　　他得出的结论是，中国纺织业的制造优势20年内还没有一个国家能赶上。考察回来之后，他又再次投入4亿多元资金扩大规模、加快技改。
　　他认为，经过金融危机的检验，服装企业呈现两极化，出现问题的纺织企业多是眼红房地产等快钱，2010年，申洲国际则推出了自有服饰品牌Maxwin。04、员工不愿离职的秘密
　　在宁波的总部行政楼上，有两排文字：体面劳动，尊严生活。
　　2016年8月，斥资上亿元打造的浙江省最大员工食堂＂中央厨房＂正式落成并启用，申洲同时为员工们开发了福利性住房。
　　在春运时，申洲还组织大巴车送员工们回家。在它的越南工厂，他为员工装上了中央空调，自称＂这在整个东南亚都是史无前例的＂。
　　相关资料显示：这些年，劳动密集型企业劳资关系紧张，但申洲的劳资纠纷始终控制在万分之一二的低概率。
　　2019年申洲国际集团控股有限公司员工数74600人，2020年年营业额达到226.65亿元。
　　马建荣说：＂一名员工如果能在一家公司里面做一辈子，这是老板最大的福气。＂
　　参考文献：
　　1、创哥.马建荣：将代工做到极致[J].宁波经济（财经视点）,2018(09):52-53.
　　2、冯超.马建荣：中国服装界的马化腾[J].人才资源开发，2018.03.035.
　　3、程华，秋子.马建荣：中国服装业首富[J].南方企业家，2017(07):48-51.