刚刚晋升为部门经理，应该做哪些事情？

　　职场中，晋升为部门经理一般有两种情况：跨部门提拔和本部门提拔。两者有一定区别，建议分别从以下几个方面考虑：一、跨部门提拔
　　【举例】从市场销售部门提拔到人事部门。
　　【问题】员工基本情况不了解；工作流程、工作目标、工作重难点不清晰；部门资源不清楚。
　　【建议】
　　1、了解部门员工详细信息。
　　工作信息：具体分工；
　　基本个人信息：学历、年龄等；
　　业绩信息：历史绩效；
　　工作态度信息：考勤等；
　　2、开展部门员工面谈。可采取一对一或一对多结合的方式。从面谈可以初步了解员工性格和想法。复杂的做法是，一对一面谈，让每个人进行述职，侧面了解部门内其他员工。综合谈话信息，可以快速对员工进行画像，包括业绩、性格、能力、群众满意度等等。
　　3、了解部门目标、工作重难点。一要清楚部门绩效、各项关键业绩指标(KPI)；二要清楚部门有哪些重难点或短板工作；三要清楚部门各类资源情况，例如预算。
　　4、强化本专业知识储备。首先，熟读部门内部各类重要的流程、规范、管理办法。不熟悉这些的话就像飘在空中，不接地气，很难指导好员工，而且乱指挥，非常容易出错。其次，了解本行业重点发展趋势。从基层员工到中层领导，格局不一样，不能只顾着本部门的一亩三分地，视野要开阔。
　　5、积极与上级沟通，了解工作重点。员工理解的重点工作与上级领导想要的经常有一定偏差。新提拔人员不要躺在以前的功劳簿上，一定要积极向上级汇报工作。二、本部门提拔
　　【举例】市场销售部门内部提拔。
　　【问题】同级提拔难以树立个人威信；工作思维相对固化；个人角色转化不够及时、定位不够精准；
　　本部门提拔的优劣势都很突出。
　　优点：熟悉人、事；
　　缺点：员工对你太熟悉了，这是把双刃剑，如不够认可提拔结果的话，工作不好开展。
　　【建议】
　　1、干实事，出成效项目统筹好，工作分配好，做好时间规划，跟上级汇报好
　　2、主动争取部门利益和员工利益企业资源总盘子是有限的，很多资源要靠部门领导争取。比如指标能否下少点，激励能否多点，为员工谋取实实在在、又不损害公司利益的好处。跨部门建议第4点和5点在这里也适用，就不重复赘述了。
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　　诸葛亮同志刚刚出山做刘备的军师的时候，第一个对他不满、第一个看不起他的人就是猛张飞，第二个就是美髯公关羽。其实想想也很正常。当年诸葛亮出山做军师辅助刘备打天下的时候，年仅29岁，很年轻；刘备49岁跨50岁，而关羽、张飞也都是四十多岁的人了，而且属于＂老革命＂、＂老员工＂，关键是武艺还特别高强。如此，张飞、关羽哪里能看得上一个只是动动嘴皮子的小白脸诸葛亮。所以，诸葛亮上任后，第一件事情必须让张飞和关羽服气。刘备就对张飞说，你要是不服气，就和孔明比试比试。诸葛亮欣然接受，对张飞说：我扔石头，你扔鸡毛，扔得远的人得胜。张飞心里快乐死了：哈哈，诸葛小儿，这种比赛你输定了。石头重，鸡毛轻嘛，而且我力气比你大几百倍。结果可想而知，诸葛亮赢，张飞输。这也是歇后语＂张飞仍鸡毛 - 有劲难使＂的由来。对于关羽，诸葛亮则靠智谋把仗打赢让关羽不得不佩服诸葛亮智谋的厉害。所以，诸葛亮刚刚＂当官＂的时候，就是先把刺头搞定，以便以后好开展工作。这个故事很像题主的境遇：刚刚上任当了经理。刚上任的经理应该做什么才能把管理工作做好呢？
　　第一件事，像诸葛亮一样，把人先搞定。
　　这样的事实是不言而喻的：一个管理者刚刚上任，如果搞不定人，这个管理者即便再有智慧、再有经验、再有方法、再有本事、再会做计划、再会定目标，一切都是浮云，而且什么事也难以执行下去，领导部门的下属完成公司要求的工作就会成为一句空话。所以，刚刚晋升为部门经理，首先要做的就是把人搞定。搞定人的方法有很多，有深有浅、有大有小、有正有奇。比如请下属们吃饭喝酒，杀鸡儆猴拿掉刺头、找一个部门一直存在的问题解决掉、立军规赏罚分明。人的问题解决了，人心被＂收服＂了，才能去筹划＂事＂的问题。
　　第二件事：查阅员工档案、走访，了解员工基本信息。
　　人是一个组织的核心。同样，一个部门的核心也是人。如果你要让这些人做事，跟这些人打交道，但你不了解这些人，你是不可能与这些人打好交道的，打不好交道，你就无法让他们积极地做事。所以，刚刚晋升部门经理，需要做的第二件事情（当然可以与第一件同时开展），就是了解部门的每个个体员工，包括他们的能力、性格、绩效、需求、家庭状况、喜好与兴趣等等。有了这些信息，才有与员工进行有效对话，才能了解如何与他们相处，才能了解如何激励他们、如何批评他们、如何纠正他们。新上任的部门经理必须对直接下属的每个员工了如指掌。因为与员工的对话会一直持续到你离开这个部门，所以对员工的了解从一开始就要有。与员工的对话和关系，就像煮鸡蛋，如果你煮完后想要变回生鸡蛋是不大可能的；与员工有了某种嫌隙后，是很难再返回去重新来过的。因此要从一开始就要了解个体下属。
　　第三件事：了解各部门对本部门的需求。
　　在一个公司里，部门和部门之间相互存在的价值，就是能够满足其他部门的某种需求，或者满足其他部门的需要。新上任的部门经理所管理的部门，也许在以往的历史中与其他部门的需求相互满足方面存在着不协调的问题，也许有些需求并非真实的需求或者核心需求，也许有些需求满足的不到位，也许有些需求被弱化了，所以，为了让自己的部门能够被其他部门认可、被公司认可，势必要对其他部门对本部门的需求内容、满足程度、价值内容重新梳理，以便能够明白，新上任后从哪里入手才能对其他部门做出贡献。贡献，其实就是部门和部门间的纽带，否则这个部门就在组织设计上有问题。了解各部门对本部门的需求，其实就是要重新明确和梳理，本部门应该把工作重点放在哪些贡献上。
　　第四件事：了解上级领导的要求。
　　每个部门的直属上级都会对这个部门怀有心理期待。为了保证部门的工作方向正确，为了保证部门所做的事情能够与上级领导的要求一致，新上任的部门经理应该与上级领导越好专门的时间，在认真、正式的氛围下，详细了解上级领导对部门的要求。以便为制定部门的工作目标做准备。
　　第五件事：确立部门的工作目标并对目标降维。
　　第三件事和第四件事，都是为了第五件事做准备的。我们通过与部门的沟通。了解了本部门要做哪些贡献、要创造什么价值；通过与上级领导的沟通，了解了上级领导对本部门的要求，于是对于确立部门目标就有了所需的信息和内容。任何组织都有一个目标，无论这个目标是粗狂的，还是详细的。所以，第五件事就是确立部门的工作目标，并把部门的工作目标分解、降维到每个岗位上，让每个部门成员都了解自己的工作目标。
　　第六件事：跟踪机制。
　　不要以为确立了工作目标、布置了工作任务，它们就会自动完成。大多数人都是有惰性的。所以，为了保证工作目标和工作任务能够按时、按质、按量顺利完成，作为新任的部门经理要建立一套对于目标和工作任务的跟踪机制，确保自己能够及时、有效地监控目标和任务的完成情况，随时纠正临时出现的问题。这些机制的内容包含了会议、汇报、反馈、例会、沟通等，让它们交织成一张可以有效跟踪的网，保证目标和任务的完成有了基础的逻辑：跟踪和控制。
　　第七件事：奖惩机制。
　　如果你识人性，你就会明白人有趋利避害的本能。这也是为什么99%的公司都设定有奖惩机制的原因。部门应该明确部门内部奖励什么、鼓励什么、提倡什么、禁止什么、惩罚什么。即便公司已经有了公司层级的奖惩机制，但不一定都条条符合部门的实际情况。所以，部门要在公司奖惩机制下再制定一套适合本部门的奖惩机制。奖惩机制的内容应该包含绩效、奖励、行为规范、沟通，让它成为目标和任务完成的保证。大棒金元政策是一个永远的话题，因为人性的劣根性是永恒的，不要指望部门成员能够自觉自愿成为雷锋式的人物，这不符合人性。但是，不要忘记自己的初衷，奖惩机制不是为了控制人，而是为了控制事。不要把绩效搞成＂扣工资＂的心智，不要让部门成员觉得绩效就等于扣工资。它是一把双刃剑，用不好就会砍了自己。所以，要认真研究绩效管理的工作。员工的进步是需要部门负责人下一番苦心的，既要以身作则，又要宣讲目标，还要耐心纠正。如果部门经理手里总拿着一把刀，奖惩机制不会产生效果，反而会把事情搞糟。部门经理要建威信，不是威风。
　　对于一个新晋的部门经理来说，能够做到以上的七点，基本上就可以在起始阶段立住脚了。同时，对于新晋的部门经理，一定要注意几点：要公平、要耐心、要果断、要看他人的长处、要以身作则、要乐观、要幽默；不要怀有私心、不要戴有色眼镜、不要耍威风、不要揪小辫子、不要耍小聪明。你的每个动作、每个小伎俩，部门成员都会看得很清楚，只是他们不明说罢了。
　　祝福你！
　　从拉姆查兰的管理层级理论，这一阶段是从管理他人及管理业务向管理人员转变。
　　晋升为部门经理意味着你之前就在这个部门，在这个阶段很多人会产生误解:其实在领导技能、时间管理和工作理念还是有重要的区别。
　　1.与团队成员建立信任关系
　　都说新官上任三把火，但是在放火之前还是还是要先了解团队成员的日常绩效表现。最好是能够投入精力和下属进行一对一的沟通，这样有助于进一步了解下属的想法以及未来的规划。
　　2.传达公司高层的理念
　　作为经理，一定是要贯彻执行公司的政策以及宣导公司价值观并推进业务发展。
　　当然，在执行的同时，也可以号召下属对此提建议。其实最好的领导方式就是做教练，不给答案只引导。当下属参与决策的时候，下属会认为这个决策是自己做的。那么这样就会有义务和责任去执行这个决定，更乐意去执行任务。
　　3.学会授权
　　有些经理当了管理者之后，还会做回以前甚至一线的业务，这其实是不称职的表现。各司其职，经理要负责的的整个团队的目标。
　　有些经理会对下属事无巨细地过问并且把关，希望通过这种方式来影响下属的最终绩效，达到完成团队目标的目的。其实这刚好起到了反作用，管理过度会让下属认为自己能力不足，反而导致任务无法完成。有些管理者害怕放权，会削弱了自己的权力。
　　其实我们是要转变思路的，经理的角色更多是管人以及把控业务的大方向。
　　授权的标准供参考:
　　1.授权给下属的执行的内容是否和公司目标一致
　　2.做事认真积极负责
　　3.愿意承担超过自己岗位原本的职责，可根据员工表现适当放权
　　4.建立一套有效的绩效考评机制，尽量采用奖而不是惩
　　总结一下三步走:
　　1.和团队成员建立信任
　　2.传达公司理念
　　3.学会授权
　　从实战角度提供几条建议：
　　第一条，也是最重要的一条，了解直接上司对全年工作的安排和规划，分清轻重缓急，避免自行其是，急于表现；
　　第二条，请示领导最近的工作安排，哪些事需要马上办理，并高效加以落实，给领导留下好印象；
　　第三条，尽快熟悉部门内部情况，包括人员和业务，一般来说，作为部门经理，业务能力和管理能力同等重要，千万不要认为只管人就可以了；
　　第四条，在下属面前树立良好的形象，自己的执行力、工作态度、工作效率就是下属的参照物，大家都是有样学样，不可对人马克思主义，对己自由主义。更因避免在下属面前议论上级，发牢骚，抱怨。
　　其他还有很多，关键这几条，部门经理是个承上启下的岗位，业务与管理并重。
　　千万不要做这五个＂不＂1、只布置工作，不检查工作
　　2、只批评员工，不及时激励员工
　　3、只严格要求员工，不严格要求自己
　　4、只做老好人，不愿意得罪员工
　　5、只注重绩效，不注重文化建设，也不注重人才培养
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　　首先恭喜你升职，你肯定在想好不容易做领导了，就想马上树立自己的＂权威＂，恨不得马上放＂三把火＂来烧；但这种做法反而的万万要不得的......
　　部门经理是一个呈上启下的重要岗位，在公司应该是非常重要的。一旦处理不好跟下属的关系，不仅部门工作无法开展，业绩无法达成，6个月的考核期你都通不过。
　　可以想象你曾经工作一定很努力，做下属的时候对领导也是＂唯唯诺诺＂。好不容易升职了，希望马上展现出领导的＂权威＂，就想马上放＂三把火＂把不服从的人烧走，但这恰恰是非常不明智的行为。到底该这么做的？以下3点建议：1、熟悉部门工作流程，让自己更专业
　　要用自己的专业性及成绩来树立自己的＂权威＂，而不是通过手段和声音大来树立权威，聪明的人就是要善于学习，学会借力。只有自己更强大了，给部门创造成绩了，同事及下属才能心甘情愿的跟着你，并愿意服从你。2、了解每个下属的能力值
　　就像打三国游戏里面，诸葛亮运筹帷幄一样，只有知道每位将军的能力值，才能在战场上运用自如。以下几种下属刚开始需区别对待：
　　（1）能力强的下属
　　需要晓之以情动之以理让他承担更多更重要的工作，因为能力强的人一般比较自我和自傲，就需要多安排些工作给他，发挥他的最大价值。
　　（2）能力弱的下属
　　需要用领导的权威严格要求他按照你的指示开展工作，让他执行好你的工作安排即可，让他在执行中慢慢学习成长，并领会你的意图。
　　（3）能力差又不听话的下属
　　这种下属是需要淘汰的，但现在不是淘汰他的时候，对待这种下属需要分化他的工作，把他手里重要的工作慢慢抽出来，慢慢的＂孤立＂他。3、培植自己的亲信
　　寻找那种能力还行，执行力强的下属作为＂亲信＂来培养，毕竟领导也需要有能力的下属帮自己干活，也需要一定的＂听话＂的下属执行自己的决策，树立自己的权威。未来等翅膀硬了就可以开始大刀阔斧的调整部门人员结构了。
　　希望对你有用。
　　职场是实践性极强的领域，职场问题既要考虑理论的问题，更要结合实际情况与实际工作。盲目搬弄一些大师或大咖的结论毫无用处。无数事实证明，那些在职场混得好得人，全部都从实际出发。
　　当一个人新晋职位，面临相对陌生和挑战性的工作时，也不要刻意去探究那些形而上学的理论，而是要注意研究本单位与本职位的实际情况，然后制定计划，有的放矢。否则，极容易弄巧成拙。首先，确定需求：对接自己的上司和其他关系部门，搞清楚自己到底＂要做什么？＂
　　即便是经理，也一定有自己的上司。至于你要做什么，或者应该做什么，很多情况下并不是自己主观决定的，而是领导或者制度安排的结果，是关系部门或者同事工作需求的结果。
　　1.找自己的上司谈一谈，搞清楚领导的要求与期待
　　安排和评价自己工作的人，无疑是自己的顶头上司。既然已经上任，不找领导找谁？应当及时对接领导，认真倾听对方的希望与要求。知道自己工作的方向与原则要求。
　　2.谈一下自己的想法与目标
　　在和领导沟通时，不放大胆说出自己的想法，接受领导的评价与指导。这是你个人成长的需要，也是领导的职责所在。进行初步工作探讨，才能够在磨合中更好找到方向。
　　3.及时对接自己的＂关系部门或个人＂
　　什么意思？就是那些经常在工作上与自己频繁接触的部门或者个人，要和他们交流一些。一方面，了解一下自己面对的实际情况，另一方面也理顺自己的工作思路。
　　要知道，很多时候，个人的工作思路，都是实实在在＂碰撞＂出来的。其次，掌握现状：了解上一任的工作进展与自己管辖领域的实际
　　新晋经理，面对的额工作未必是新的，很可能是原任负责人留下的＂摊子＂，要及时了解实际的工作现状。
　　一方面，在与原任进行充分完整交接的同时，准确掌握各项工作的进度及其现状；另一方面，对自己的团队成员进行充分了解，明确主要的问题与需求。
　　对于当前的＂事＂与＂人＂有个清楚的＂盘点＂，才是进行有效工作的关键。如果无视现状，肆意主观行动，很可能会面临一些没有必要的矛盾与尴尬。自己到底应当做什么，应当如何与团队相处，都取决于当前的实际。最后，在充分了解的基础上，梳理出自己的目标、计划与原则
　　目标：作为负责人，心中只有事务、没有目标是不合理的，尤其面对诸多工作的交叉以及下属的工作评价时，必须以目标位权衡的标尺。
　　原则：另外，要确立自己作为领导的管理、关系与工作的基本原则。明确自己和团队＂有所为有所不为＂的框架，这样才能够顾全大局，才能够管理好团队。稀里糊涂，模棱两可，谁都受不了。
　　计划：在以上两点的基础上，充分发挥团队的作用（不要脱离团队刚愎自用），在自己的主导下，与大家一起梳理近期或者长期的工作计划。
　　相信，经过以上几点努力，你这位新晋经理基本上搞定了主要的问题。至于细节和具体的方法，还是要靠自己。反之，如果总是稀里糊涂，连自己到底要做什么都搞不定或者弄不清，我想，你是不胜任的。
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　　第一：摆正自己的位置。
　　这句话说的简单，做起来其实很难。对上你是下属，对下你是经理，对于跨部门经理你又是平级的角色，中层之所以难做问题就在这里，你既要让上级放心，又要能让下属安心，还要让平级顺心，客户开心，你在中间才能称心如意。而且难点还不止于此， 每一个角色的背后还有不同的能力要求（即：岗位胜任力），所以，作为一位刚晋升的经理，不要简单的认为只是岗位的转变，随之而来的是职责、心态、角色、能力、人际关系等全方位的考验。
　　第二：不要只重视做事
　　这一点是刚晋升经理常犯的错误，事情固然重要，但真正推动事情的是人。作为经理不是只专注于自己做事，而是有效激发下属的工作热情与主动性是管理者的首要责任 。一个管理者的价值，不在于其自身的贡献，而体现在是否能够激发下属自动自发的工作主动性，并最终圆满的达成组织目标。
　　最后送你一句话：＂只有管理者了解员工、关怀员工，爱护员工，你才能对他提出更高的要求。 ＂
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　　刚刚晋升为部门经理，不管以前多厉害，但是职位变动了，工作方式和思维角度都有变化，要重新审视自己的工作，以下有几个工作注意点：
　　一、要熟悉部门情况
　　由于刚刚晋升到部门经理，对很多情况不了解，所以，要先了解情况，才好开展工作。这个时间段一般是1个月到3个月。
　　二、要培养工作素质
　　提拔了，自己的工作思路和思维方式就要和以前不一样了，如果还抱着以前的工作方式做工作，肯定是不妥的。
　　曼德拉释放时，对虐待他的两个监警鞠躬，不是因为要感谢他们不杀之恩，而是要放下过去，才能迎接未来，要放下过去，就是指要放下过去的思维模式和角度，如果曼德拉带着仇恨白人的想法，他很难在那个环境为黑人争取利益，所以，他要放弃，才有未来。
　　一个提拔的人，也要学会放弃过去，才能迎接未来，就比如大家知道的韩信，昔日受胯下之辱，功名成就之后，他找到了那个让他受辱之人，可是，杀人无数的他居然放过了这个人，究其原因，也是他的地位高了，眼界和角度也高了，所以，放过了那个小混混。
　　三、要培养人才
　　作为部门经理，不是一个人在奋斗，也不是只有业务最重要，最重要的是要学会为公司培养人才，有些人不明白这个道理，所以，光明的前途戛然而止。
　　到了管理层，需要有人帮衬，曾经别人怎么提拔你的，你也将如何提拔下属，其中的意味就不用说了，大家都知道。
　　如果不做这件事，后果如何呢？
　　这个世界有很多自私得超过界限的人，自己上去了，就阻碍他人上来，没有好处，就百般阻扰，当然，这种人的下场大家都知道了，全部在监狱中忏悔。
　　当今社会，人与人之间的竞争愈来愈激烈，但是，团结就是力量的说法，绝不过时，就要看各位的眼光，是引狼入室，还是中流砥柱。
　　大家都喜欢名利，都要高官厚禄，可是，到手的时候，也就是最危险的时候，权利有多大，责任就有多重，风险就有多危险。
　　所以，每一个升职的人都要记得，祸兮福兮，福兮祸兮，全在一念之间。