有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

　　【职场笔杆子创业】独特观点：工作＂年限 ＂和领导差不多、从不＂主动＂汇报工作、交待的事也不 ＂及时＂反馈，这中间我认为有三层＂窗户纸＂需要捅破：
　　（1）＂年限长 ＂：意味着＂资历老＂，资历老就会＂有 派头＂、觉得＂有 地位＂，凡事就会＂爱 讲究＂、就会＂倚老卖老＂，领导就要哄着、惯着、推着往前走；
　　（2）＂不 主动＂汇报：潜台词就是＂看不起＂领导，将上级＂不放在＂眼里，我把工作干了就行，＂没必要＂汇报，大家都是职场＂老手＂，谁也别装，尽管你是领导；
　　（3）＂不及时＂反馈：反映出员工＂无所谓＂和＂不在乎＂的心态，既没把领导＂当回事＂，也没将工作＂放心上＂，存在＂应付＂的思想和＂敷衍＂的意识。
　　综合评析以上三种现象，可以传递出四个信号：（1）这类员工可能已＂心如止水＂，没有提拔升职和加薪涨工资的追求了，因为员工一旦没有这种职场拼搏的欲望，那么碰到什么事情都会＂看淡＂，或者说＂看开＂。准确点说，员工会变得＂消极＂，会产生＂懈怠＂心理，体现在行动上，就是＂不主动＂汇报工作、＂不及时＂反馈进度。 （2）员工给领导汇报工作，本身就带有压力，出于纯粹的上下级关系，因为不善于表达、轻易不愿面对领导、心理惧怕和领导进行交流而表现出的本能行为，这种性格的员工也很多。 （3）员工和领导之间，以前可能存在职位升迁的＂竞争关系＂，抑或是工作利益竞争，昔日的竞争对手，成为今天的下属，自然下属心里会不服气，或不甘心，抑或是赌气，自然就会在工作上产生抵触心理。 （4）领导碍于情面，并不想因为工作而＂得罪＂和自己工作年限一般的下属，毕竟大家都要＂脸面＂，还有＂情分＂，所以下属出现这类行为，可能是长期的＂纵容＂和凡事＂睁一只眼闭一只眼＂的环境制度所造成的，管理上有所不足。
　　我将围绕＂和领导工作年限差不多的下属，既不主动汇报工作，也不及时反馈进度＂ 的职场问题进行论述，着重从下属的＂职场追求＂与＂内在性格＂、领导和下属的＂竞争关系＂和＂利益关系＂，以及领导的＂管理艺术＂ 三个层面来进行系统阐述，下面的回答可以作为类似职场问题的标准教材来参考和使用 ：一、＂资历老＂的下属，靠＂真诚＂和＂威严＂来管理
　　职场中，相信大多数的领导都会碰到＂资历老＂的下属，这类下属喜欢＂摆谱＂，经常想体现出自己的＂地位＂，内心渴望获取那种＂与众不同＂的待遇，凡事都会表现出自己的＂独特＂ 。
　　领导如何管理这类员工？以我11年的职场经验，我认为有两个原则要予以把握：（1）靠＂真诚＂来让下属感知到你的他的在意
　　资历老的下属，在工作中往往喜欢在一些小事上游离于＂规则＂之外，以此体现出自己的＂特别＂。他们往往会心想，虽然我没有＂职位＂上的特殊权益，但我要有＂工作＂上的那种特殊待遇 。
　　存有这种心理 认知和行为表现的下属，不在少数。作为领导，一定不能＂对着干＂，不能＂硬来＂，否则，只会使得自己和下属的关系变得生疏，产生矛盾就大可不必了。因为资历老的下属，轻易不会＂服软＂，靠强压是不没有实效的。
　　所以，领导一定要用＂顺＂的方法，靠＂真诚＂来让对方感受到领导对自己的关怀，让下属感觉到不支持领导或者与领导做对，自己都不好意思。如果能够达到这种程度，工作自然就不会存在上述问题了。（2）靠＂威严＂让下属心服口服
　　领导的＂威信＂，不是靠＂位子＂挣来的，不是靠＂权力＂得来的，不是靠＂制度＂定来的，更不是靠＂发怒和批评＂吵来的。
　　下属表面的＂信服＂，并不是＂真信服＂，往往掺杂着巨量的水分；只有内心的信服，才会让员工心服口服。
　　领导如何做到＂威严＂满满？职场中，领导只需要做到两点，就能达到管理好团队的目标：一是提升自己的能力，比如业务能力、管理能力等，虽然很宽泛，但是一点一滴的提升路径，确实需要领导进行＂多元化＂进步；二是秉持公平的态度，凡事都能在规章制度的框架下，通过信息公开和阳光透明的办法，让员工心服口服 。二、没有＂职场追求＂的员工，要放对＂位置＂
　　职场有句名言：没有＂无用＂的员工，只有没有放对＂位置＂的员工。
　　如果员工没有职业追求，对升迁晋升、加薪涨工资都没有了追求动力，如果想要管好这类员工，确非易事。因为任何激励效用，在这类员工的身上，几乎都起不到作用。
　　【举个例子】： 单位里有一名老员工，50多岁，再有几年就快退休了。上一任领导在时，他几乎就不上班，因为他以前的工作就是一些文体活动的举办事宜，后来因为公司业务繁忙，市场拓展迅速，文体活动也就渐渐不再举办了。所以，那几年他几乎无事可干，整天来单位晃荡一圈就走了。 新领导上任后，对每一位员工都很重视，采取的就是＂各施其用＂的方法。新领导经常会说：如果单位里的每一名员工都能动起来，那么我们的单位一定是有发展空间的。所以，当新领导知道这名老员工有举办文体活动的经验时，便给老员工划拉了一些经费，让他搞一些企建文体活动。这名老员工接受任务后，信心大增，文体活动搞得是有声有色，企建活动大大凝聚了员工的向心力，领导对他的评价也很好。
　　【我的建议】：
　　凡是在职场中打拼的员工，没有对职位和薪资不抱希望的，或者说没有不想干出一番事业的，只是因为外部环境的限制，往往使得他们失去了这份工作的热情。因此，对于没有职场追求的员工，领导采用的办法就是让员工在自己适合的＂位置＂上，充分发挥自己的才能。三、上下级关系的＂心理障碍＂
　　领导和员工的上下级关系，存在四种心理障碍：（1）压力心理障碍
　　员工面对领导，往往会有心理压力，尤其是在汇报工作时，生怕自己的工作被领导否定、批评，或者惧怕自己因为对工作的生疏，而让领导对自己的印象发生改观，使得自己在领导心目中的印象变差。（2）疏远心理障碍
　　领导和员工的关系，存在自然的＂隔阂＂，二者之间永远会有一条潜在的隔层和空间，似乎大家都觉得，保持一定的距离才会有安全感。（3）管理心理障碍
　　领导和员工，一方是管理者，另一方是被管理者，这种定性的管理方式，使得二者之间存在潜意识的＂矛盾＂心理，一方总是以＂压制＂的心态去面对，另一方总是以＂对抗＂的心理去应对。（4）面子心理障碍
　　面子心理障碍，是领导普遍存在的一种心理认知。领导在内心总认为，自己毕竟是领导，要有格局、要有胸襟，轻易不要批评员工，不要让自己的形象在员工心中留下不好的印象，面子心理使得领导常常会对员工的行为视而不见，或者睁一只眼闭一只眼，只能能够过得去就行，结果只会越来越糟。
　　【我的建议】：
　　（1）领导要能够＂蹲的下去＂，多和员工接触，多到一线交流，不说要和所有员工打成一片，起码要让员工觉得你是一个＂亲和＂的领导，见到你不仅不生疏，而且还乐于和你打招呼、多交流。所以，领导的＂向下＂姿态，是缓解员工压力心理障碍的管用办法。
　　（2）领导为了保持一份威信，有意或者无意跟员工保持一定的距离，目的是为了更好地管理团队，让员工能够更好地听从自己。这种内心认知，会让领导无意识地与员工产生一种疏远感，因此领导需要通过企建活动，或者企业文化活动，增加自己与员工的熟悉感，让大家能够在更为轻松和熟悉的环境中进行工作，缓解员工的疏远心理障碍。
　　（3）管理和面子，似乎天生就是一种＂矛盾＂关系，在很多领导的认识里，要管理似乎就很难兼顾面子，如何权衡二者关系？我认为领导在管理时，就要将＂规章制度＂高高地举在头顶，以从没有例外的态度，让所有员工都明白规章制度不可能被逾越和打破。所以，在有人说清的时候，就要能够顶住一切压力， 将规章制度的具体条例拿出来，该放下面子就要放下面子，不能因为面子而失去了里子。
　　以上三点建议，都是解决员工＂不主动＂汇报工作、＂不及时＂反馈进度的办法。四、结语
　　领导面对员工不主动汇报工作、不及时反馈进度的问题，采取的办法可以很多，但前提是要突破＂面子＂问题，要坚持不伤＂和气＂，既让员工觉得你有威信，又能让员工心服口服。
　　这个问题，其实只是领导在管理中遇到的一个小问题，关键还是领导在日常工作中没有给员工＂立下规矩＂，让员工知道，哪些事情应该做、什么事情不能碰，让员工了解领导的工作风格、处事态度和标准规矩。
　　谨记：任何问题的解决，都不是一蹴而就的，要想有明显的效果，需要在持续的管理过程中予以意识强化和规矩提醒，让员工慢慢养成一种工作要主动汇报、及时反馈的态度。
　　—END—我始终相信：＂一支笔足以撬动职场，一支笔足以结识你我！＂ 我是【职场笔杆子创业】，以我11年的职场经验为你解疑释惑。如果你觉得我的建议有用，希望【关注】点赞、转发分享，让更多的人看到！
　　我们先从描述当中提取有用的信息：＂有个下属从不主动汇报工作＂
　　这里直观的看出你有一个从不主动汇报工作的下属，同时从侧面也反映出你作为领导希望下属主动汇报工作。当然进一步也可以看出其他的下属都主动找你汇报工作，你的团队应该不是很大，你的下属也应该不是很多，你也有比较多的空余时间。＂交待的事情不及时反馈＂
　　这里是对该下属从不主动汇报工作的进一步阐述，当然＂不及时反馈＂的严重程度要比＂从不主动汇报工作＂还要严重一些的，因为这个是由事情的本身所决定的，领导专门交代的事情肯定相对来说是领导比较关心的，要比他本职工作的优先级高。＂工作年限和我差不多＂
　　工作年限和你这个领导差不多，你言外之意说他是个老员工，资格老，能力也高，更或许他对你有一定的威胁。＂该如何处理＂
　　你作为管理者，你不知道如何才能让这个下属主动汇报及时反馈，当然更进一步而言，你不知道如何管理、如何对待这个老员工。
　　下属员工出问题，有一半的责任在管理者身上。
　　很多管理者在对待问题下属的时候，往往把自己的责任摘的很干净，这肯定不对，下属员工出了问题，领导也脱不了干系。＂主动汇报＂合理不合理？
　　汇报工作，牵扯到员工和领导两个人，员工想汇报了，领导有没有时间，想不想听，这是一回事；领导想听汇报了，员工有没有时间，员工有没有准备好汇报，这是另一回事情。 员工主动汇报，那么员工这边妥当了，你领导这边也妥当了吗？
　　职场中的定律就是员工要求领导怎么样，想领导怎么样，这一般来说都无意义；而反过来，领导要求员工怎么样，领导让员工怎么样，一般来说都是OK的。
　　所以说员工主动汇报不符合职场定律，既然不符合，那就是不合理，这是第一个不合理之处。
　　我们知道，一般的工作汇报方式可以通过邮件汇报，也可以当面进行汇报。
　　通过邮件的方式汇报工作，适用于绝大多数情况。而当面汇报，局限性比较大。由于时间的限制，当面汇报要求汇报的工作肯定是优先级高的、重要性高的工作。
　　同时当面汇报要突出重点，不仅在内容上，还包括汇报发起人上，不可能所有的员工都来汇报，肯定只能是关键的下属员工，关键的工作内容，所以如果是日常的工作汇报，那意义肯定不大，既浪费时间又浪费大家的精力。
　　而关键下属，关键工作，这个只能由领导来界定，所以所谓的汇报由领导指定最为恰当，从这个角度看，员工主动汇报工作，就不是那么太合理了，这是第二个不合理之处 。
　　综上所述，员工主动汇报日常的工作，这肯定不合理 。
　　＂及时反馈＂你有没有要求？
　　职场上面除了员工本职工作之外，还有一些事情是领导特别安排、特别嘱咐的，这些事情大部分是临时的，当然相对而言，也是领导比较关注的。
　　而员工在接到这些临时工作的时候，虽说心里不爽，但既然是领导的安排，该做还是要做。
　　那么这里就有个问题，有些工作是需要反馈的，有些工作是没必要反馈的。
　　其实要不要反馈并不在于这个工作有多么的重要，而在于领导在安排这个工作的时候，有没有强调要反馈或者不用反馈。
　　所以你在给他交待工作的时候，你要求他反馈，但他没反馈，这是他的问题。如果你没要求他反馈，他也没反馈，那这很正常。
　　怎么处理才恰当？ 管理者的想法不要强加给下属。
　　作为管理者，作为团队的领头人，你自己的一些想法不要强加到下属员工身上，人与人所处的位置不同，看问题的角度不同，事情的处理方式也就不同。你想的不一定是员工想的，你认为的不一定就是员工所认为的。制定合理以及可接受的制度与措施。
　　当然，你作为管理者，你可以强制推行你认为对的，你认为合理的措施，这个没问题，比如你真的迫切的想让员工主动给你汇报工作。
　　但你一定要衡量利弊，制定一定的规则，比如什么时间汇报，什么人可以汇报，汇报什么内容等，都要明确下来。对待老员工要慎重。
　　老员工，特别是有能力的老员工，在团队中非常重要，用好了，事半功倍。即使他有一些这样那样的毛病，只要不影响工作，不影响团队，那就随他即可。
　　管理对待老员工，坚持一个原则：疏导与拉拢要比排挤与打压重要许多。
　　好了，说了这么多，最后啰嗦一句：
　　既然这个老员工从不主动汇报，那你作为他的领导，你可以主动询问他的工作，主动让他汇报工作，很简单的事情，不要想那么复杂，不要搞那么复杂。
　　以前公司的技术团队里发生过这样的事情：主管和一个骨干的年纪差不多大，工作经验年限也差不多，但是主管在管理方面一直做得比较好，能力更为突出，所以升职了。骨干可能比较不服气，也可能是他自己的工作习惯问题，经常因为不及时反馈工作进展被主管点名。
　　正像题主说的那样，遇到从不主动汇报工作，交待的事情也不及时反馈，工作年限又和自己差不多的下属时，不管其出于什么原因这样做，都要采取有效的措施才行。
　　我认为可以从以下三个方向入手：一、制定合理的工作管理制度
　　合理的管理制度和管理流程，能够让一切问题规则化、透明化。身为一个管理者，在＂治人＂方面，要尽量让一切有法可依，让对方能够服从约束。
　　合理的工作要求和管理制度，能让下属按照规则操作。比如每天定时的日报反馈当天的工作进度，确定每天的工作量和职责。也可以制定统一的工作模板，让下属按时去填写任务情况。这样一来，就能够清晰直观地看到每一个下属的工作情况，即便个别人心里不满、抵触你的管理，也没有理由不去完成和反馈。
　　作为管理者，可以靠合理的管理制度去确立自己的微信和工作职责，有效地推动团队的管理和工作管理。二、布置任务列明要求，团队化管理
　　题主说，有个下属从来不主动汇报工作，也不及时反馈。
　　其实有的领导也存在布置任务要求不明确的情况，一些比较内向的员工就不知道如何主动去反馈汇报了。
　　针对这种情况，身为管理者在布置任务的时候，要尽量说明要求，最好确定deadline，要求务必要保证清晰明了，让下属知道什么时间点一定要给出反馈，知道你的期望是什么样的。
　　再者，也要推动团队化的管理，务必要让整个团队的人互相促进，每个人的任务和其他人的任务尽量是有接触有交集的。这样即便有的人不愿意主动反馈，你也可以通过其他团队成员的工作推断出他的工作情况和进展。三、替换他的核心工作或者换人
　　沟通过，也提过要求，明确了布置任务，也做了相应的工作流程管理要求。如果做完了这些，该下属还是一样没有改变，那身为管理者，不可能因为一个人毁了一个团队，所以只能公事公办，替换掉他的核心工作或者将他开除出团队。
　　身为管理者，需要包容，也需要明确底线。如果下属一再触犯甚至得寸进尺，劝也劝了、法令也颁布了还是没有效果，那就果断下手换人吧。
　　以上。
　　欢迎关注@焱公子，十年500强，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。
　　＂职入龙门＂观点：身为领导想要号令三军，必须要保持‘老中医’心态，专治各种‘问题员工的疑难杂症’！一般要经历三步‘调理过程’就会让你的管理工作顺畅开展！
　　第一步  领导遇到问题员工就要先反求诸己！而不是总在别人身上找原因！你找的再多也制止不了问题员工的此起彼伏，更别提自身成长啦！
　　看问题就知道题主的管理经验不丰富，只能管理‘听话’员工，一遇到‘不听话’的员工就麻爪！
　　诚然员工本身有一定问题，但真正问题的根源还在于领导自身的专业能力‘欠火候’！要知道坐到领导位置只是管理之路的第一步，接下来还有各种问题员工等你去解决！这才是公司高薪聘请你的真正原因！
　　题主遇到问题员工就麻爪主要有2个原因：
　　首先，题主不懂人性！
　　身为一个管理者，如果不懂得人性就完全无法与形形色色的同级和下属打交道！
　　特别是那些带头和你对着干、消极怠工、藏奸耍滑的下属。如果你无法掌握和他们打交道的规律，那么就会成为影响团队士气和凝聚力的消极力量！
　　更糟糕的是：如果你长时间对他们束手无策，那些服从你安排的人就会把你的‘不作为’解读成无能或纵容，这样会滋生更大的怨气，最后谁都不听你的，那你的位置也就坐到头了！所以，想成为领导或已经成为领导的朋友都必须要先修炼洞察人性规律的能力！人性规律：所有人都天生有‘反骨’不会屈服于任何权势和压迫！哪怕暂时妥协那也只是迂回策略，要么就是形势不允许暂时隐忍、要么就是想在你这里讨到某些好处！
　　这才是员工的真实心态，所以员工不服从管理再正常不过了！
　　关键是领导遇到‘问题员工’时要懂得人家为什么对你这样？而不是总探究他平时表现出来的‘找茬行为’！只要人家看不上你，想怎么和你对着干都行，反正也做好玉石俱焚的准备了！但对领导来说，自己刚爬上位还没坐热乎真心输不起！
　　而你越是过于害怕失去这个位置，越不敢对‘挑事’的员工出招，这才是题主现在束手无策的真正原因吧！
　　其次，题主不知道领导岗位的核心价值到底是啥？
　　很多人成为领导只是为了享受统帅三军和众人仰望的快感！
　　但这种众人向往的职业境界属于职业发展的高级形态，不是你一坐到领导位置就自动匹配的！因为你管理的不是机器，而是灵活思想的人！
　　切记：领导真正的核心价值就是不断调整与员工共赢互惠的合作可能！
　　如果不给员工持续带来共赢的实惠，任何人你都驱使不了！哪怕他们是和公司签订正式劳动合同也无法让他们听你指挥！因为天下熙熙皆为利来、天下攘攘皆为利走！
　　只要你能够弄来足够大的利益，再厉害的‘搅屎棍’也会对你像顺毛驴一样温顺！
　　所以，越是刚上位越不要一上台就想让人家‘山呼万岁’！你啥共赢互惠的‘甜头’都不给，谁听你的！老板再恶心，起码他还给开工资满足员工的温饱问题。你能给啥呢？题主应该好好反思一下！
　　【总结】领导想要把工作做好、做的长久，必须要保持‘老中医’心态，随时能把脉员工的思想动态和利益诉求变化，这样你才能坐稳位置，做成大事！
　　所以，越是遇到‘搅屎棍员工’越是磨练你管理能力的‘磨刀石’，你应该感谢他并且积极与他寻找各种合作可能！
　　第二步：望闻问切
　　领导既然保持‘老中医’心态就不怕问题员工的各种疑难杂症哈！因为员工的所有问题都不外乎两5点问题，只要你能掌握这三点‘发病规律’你自然就能快速找到员工症结！
　　1、 发展空间狭窄
　　一般人在熟悉岗位工作3~5年后很容易因缺乏成就感而消极怠工！因为他的升职加薪梦想变得遥遥无期，怎么可能有工作动力呢？他们肯定会不把领导和工作当回事！所以，他并不是针对题主一个人，即便对曾经一手提拔他的老领导他也会如此！
　　2、 钱给少了
　　当工作付出与收入预期不成正比时，员工的积极性肯定会越来越低！他会觉得公司或领导就是故意欺负她！那既然你们不仁、我也就不义了！所以对领导交代的事情自然不上心！
　　3、 心寒了
　　如果题主的前任领导多次给该员工‘画升职大饼’，最后屡屡落空，那该员工就容易从一个极端走向另一个极端，变得彻底消极！
　　4、 不服新领导
　　这也是员工不配合领导工作的常见原因！如果是这个原因，那你越和他摆领导派头，他越和你对抗到底！
　　5、 人家有新出路了
　　如果员工有更好出路时也不会拿领导当回事，这时领导再用画饼或讲奉献团结的套路，那真是对牛弹琴，更显得缺乏工作经验！
　　【总结】当你了解了员工不配合工作时的5种原因后，你就会有解决问题的方向了！这才是提升管理能力的正确步骤！
　　第三步 想要让员工配合自己的工作就要推行 人尽其才、共赢互惠 的用人策略！你只要能做到这一步，不管员工能力比你强还是弱都愿意听你指挥！
　　1、 人尽其才
　　题主问题中强调‘问题员工’的工作年限和自己差不多！言外之意就是：该员工应该办事情更成熟、稳重有责任心！怎么能不把领导当回事呢？怎么能由着性子糊弄工作呢……
　　其实这里能看出题主一直在拿自己的标准来要求该员工，根本没有深挖该员工‘发病’的真实原因！
　　既然大家年限都差不多，很可能当年题主和该员工同批进入公司！本来都是平级关系，转眼就变成上下级关系，谁都会有不服不满的情绪！而成为领导的那个人就要转变心态，不要觉得曾经一起共事过，他就应该了解自己、应该支持自己！不要忘了，人家当年支持你是因为你俩是利益共赢体！
　　如今你摇身一变战队‘压榨方’，他还能继续支持你吗？亦或是他觉得你抢了属于他的领导位置，早已把你视为死敌！你还在这里对他吆五喝六的，只能增加他对你的怨气，对工作开展一点帮助都没有！这点你要先搞清楚，沟通就有方向了！
　　【沟通对策】
　　首先：通过与他本人和其他员工聊天确定他‘发病原因’。
　　注意：在这个过程中不要太苛责他不把自己当回事的言行，你晾他一阵子再说都来得及！你最重要的是要对症下药！
　　其次：找他谈话，确立共赢立场！
　　这次谈话不以批评为主，而是要表明自己成为领导的目的是与大家一起赚钱共赢！而不是站在公司一方压榨员工的！
　　你只要把这点沟通清楚，他就会换一种积极方式与你合作！
　　2、 共赢互惠
　　身为领导除了会用‘鞭子和糖’的赏罚手段以外，还有一种长久刺激员工自发力的方法就是：为其量身打造职业规划路径！
　　你等于是针对他的职业目标需求，给他在公司发展规划了一个晋升的蓝图！
　　虽然这也属于‘画饼’的一种，但却更加良心！
　　你对他的规划是切实可行，更是针对他稀缺价值打造的！如果公司规模够大，你规划的空间就大些；哪怕公司规模小，你也要在扩张蓝图中为他规划攻城略地的新蛋糕！
　　他只要get到你的共赢互惠思路，从此不用你看着，他自己会刻苦奋战在一线任劳任怨的！到时候，公司最不喊苦喊难的就是他！你还愁管不了他吗？
　　你只要手中掌握足够他发展的资源和权限，他就会为你马首是瞻！
　　这才是管理的精髓所在！
　　＂职入龙门＂最后总结一下：
　　管理者必须明白：任何人都不会屈服于压迫，哪怕你是‘受命于天’的天子，要是倒行逆施，百姓也会揭竿而起把你推下台，再拥立与百姓共赢的新君！管理百姓尚且如此，那管理员工也要效仿此思路！咱们要修炼‘老中医’心态，不怕问题员工、专职问题员工，才是领导的价值体现！大家觉得呢？欢迎在评论区留言转发！
　　----END----
　　我说个真实，简单点说就好。我当副部长兼社科联主席的时候，他当股长。新来的部长想从部里的两个股长中提拔一人当社科联副主席，征求我意见的时候，我想都没想就把他给否决掉了。
　　一、说一说之前我和他的工作交集吧
　　其实，我比他只大了1岁。2007年的暑假之前。我们在不同的乡镇当老师，他是初中语文老师，我是小学语文老师。我们都有一个共同的爱好，业余时间写写新闻稿，写写散文和诗歌。
　　那年的暑假，我们同时借调到县委宣传部，他分在新闻宣传股，我分在社会宣传股。其实工作内容都一样的，就是跟着部里的老大哥，老同志写新闻，跑会场，陪同上级记者采访、采风。
　　那时候，据部里的有些同志跟我们反应，我们在领导的眼里，工作能力，为人处世各方面都差不多。领导也有意培养我们，当然培养的方向不太一样。领导想培养我成为办公室的写作，往写公文方向发展。而他呢，就培养新闻写作，往新闻股长的方向培养。
　　二、当转一圈我回到宣传部当副部长的时候，他是股长
　　我俩同时在宣传部借调的日子其实并不长，只有1年多一点的时间。在那段时光里，我们两个人其实没有任何的过节。毕竟，我们都相当于借宿在别人家的孩子，有什么事互相商量，相互取暖，友谊跟别人不一样也实属正常。那时候，自卑的心理，我肯定是有，不知道他有没有。
　　有些事，或者说很多事，发展的方向并不由得我们去掌握，发展的结果并不如我们想象的一般。我借调的事，以及宣传部说培养我的事也是如此。
　　到了第二年的中秋节之后，因为某些不可告之的原因，我离开了宣传部，结束了借调到宣传的旅程。他还在宣传部。
　　离开宣传部之后，我一度想回到学校重拿教鞭，当回我的老师，做回我的孩子王，然后就这样过完我平平淡淡的一生。但是，确实是有贵人相助，我之后的两年时间里，先后又借调到两个县直部门。
　　三、我又回到宣传部当了他的领导
　　转折出现在2010年，县里拿出几个副科级领导职位出来公考，面向全县的公务员编制和事业编制，学历要求也不高，只要大专毕业以上就可以，专业也没有限制。
　　在征求了我所借调单位主要领导的意见，以及想帮助我的贵人的意见之后，我报考了其中一个局副局长的职位。
　　之后备考的日子里，我的用功也许出乎许多的意料。你想象不到我有多么的努力。一句话来说就是，我把所有能够用上的时间都用到备考上来了。那段时间，我每天只睡四五个小时，圆珠笔芯用掉了10多支，厚厚的笔记本用完了四大本。我预料当时的一份最重要的报告，肯定会考，而且比例会很重，全文接近2万字，我差不多背了下来。
　　没经历过的人，或者说没像我这样付出的人，想象不到那段时间我的苦。功夫不负有心人吧。最终，在40多个报考那个副局长的职位的人中，我笔试第1名，面试第1名。成功由一名事业编制的老师，变成了一位副局长。
　　当时，县政府办就在我们局的楼上办公。有一天，在楼梯口（老政府办公室楼，没有电梯）遇到一位副县长。我也不知道他是怎么知道我的，他问我，想不想去政府办当副主任。我当然说想。
　　在县政府办当了两年多的副主任后，于2013年，县委组织部把我调到了县委宣传部。我永远都记得，县委书记找我谈话的时候说的话。他说，县里马上要举办一次重要的活动，宣传工作很重要，组织考虑到你在县委宣传部工作过，你的文笔也很不错，因此这一次把你调过去，看似是委屈你了，但是，后续我们会解决你的正科级问题（其实就是兼任县社科联主席，这是个正科长级的单位，一套人马，合署办公。）
　　我当然得听组织的。去呗。
　　四、我回到宣传部，当上了他的领导之后，发现他做的一个事不能忍
　　我回到宣传部当副部长兼社科联主席，分管新闻宣传、社会宣传、理论股、网络舆论方面的工作，全面主持社科联的工作。当然，社科联有个专职的副主席。
　　这时候，他也还在宣传部，当新闻股的股长。不过，这时候他的身份已经不是借调的了，而是借了进去。宣传部也有好几个事业编制的。
　　我到位不久之后，就发现了一个问题：他对我挺不服气的样子。工作几乎不主动向我汇报。这不是主要的，我也并没有放在心上。我想的是，人家当年和你一个平台的，工作能力各方面都差不多，你现在当他的领导，吩咐他工作了，他心里一时不平衡也是正常的事。
　　可是，他做的一个事，就让我对他慢慢的有很大的看法了。什么事呢？就是他非常不乐意加班。要知道，在宣传部工作，特别是新闻股这一块，上级媒体记者来采访什么的，很多时候是不分周末的。加班是经常的事。
　　他呢？一过了下班时间，不到5分钟之后，手机就关机了。到了周末就更加，几乎都是关机。有好几次，需要他一起工作，我都只能叫人去他家找他，有时候还找不到，只能叫别的同事顶他的活。
　　你说，我能忍吗？其实，我拿他也没办法。体制内加班没有加班费。我没有权力对他怎么样。他的年龄也已经到35岁了，还是一个股长。
　　五、当他提拔的机会来的时候，我给否决了
　　到了县委宣传部的第二年，也就是2014年。我们的部长提拔到了市委宣传部当常务副部长。同时，从一个市单位调了一名副职到我们县当常委、宣传部长，同时还兼任副县长。
　　新来的宣传部长上任之后不久，我当主要领导的社科联的专职副主席因为年龄问题，要退居二线了。于是，新来的部长专门找我谈话。
　　部长的意思是说，他跟组织部已经沟通过了，这个副科长级的职位，也就是社科联专职副主席这个位置从我们部里的中层干部中产生。部里年龄等各方面符合条件的就两个人，一个是他，另一个是更年轻的社科联的办公室主任（我任命的。社科联有5年编制，参公单位），是位女同志。
　　部长跟我说，他刚来还不是很了解他们两个，所在征求我的意见，如果从他们两个人中产生一个，我会选择谁。
　　当时，我想都没想，就说，不能要他。然后，我把他下班之后、周末关机的事说了出来。
　　部长表示赞同我的意见。最后，确实也没有提拔他，而是提拔了社科联办公室主任的她。一直到现在，他还在宣传部。当然，我现在已经不当领导了。听说，他现在在宣传部的理论股当股长。40多岁的人了，已经没有什么希望提拔了。
　　六、我现在的一点点感想
　　现在回过头来想想，也许我当时做的事真的对不起他。但是，在当时，他的那个做法，确实让我没有理由不那样去做。
　　也不知道，他是否会恨我。对我来说，已经无所谓了，一切都已经过去了。
　　你这是凡事有交代，件件无着落，事事没回音 ，彻底让人无语。
　　下属这个样子，你看在眼里，急在心里，我能理解你这种焦急的心情，有点恨铁不成钢的感觉。
　　我原来有一个类似的下属，人品信得过，做事也踏踏实实，不搞投机取巧。但他有一个毛病，就是做什么事都慢半拍，反应比较迟钝，总是一个人埋头吭吭哧哧地干，不喜欢反馈和汇报，有一点老黄牛的精神。
　　说实话，我欣赏他做事的那股认真劲，但是对他不喜欢汇报工作和反馈的习惯，我真的有点不知怎么说才好，很多时候是在拖后腿。基本上我交代的事情，要靠我自己不停的去跟、去问，我不问他就不说，很急人。
　　一般像这种情况下，稍微有点敏感度的下属，都会时不时的向我反馈进度，并且不断确定方向，既让我消除了焦虑感，又防止了他自己做无用功，可谓一举两得，这才是既会做事又很聪明的下属。
　　你要明白，领导不是神仙，不是每一件事都记得那么清楚，有时候交代之后，就把它放在了一边。如果下属不去及时反馈，很有可能会耽误事，有的还是比较重要的事。领导交给你的任务就是除了执行之外，还要你盯着这件事，要起着＂情报员＂的作用。就像一个前线指挥官，领导得不到信息和反馈，他怎么指挥打仗？又怎么能够做出及时的调整呢？
　　可见，工作汇报和反馈本身的含义并不是要你拍马屁，而是及时的分享信息，让领导掌握这些信息，这实际上是一个沟通、分析、决策的过程 ，千万不要小瞧了。那种觉得自己把工作默默干好，就能赢得领导青睐的想法，其实很幼稚。不说你干的好也要说的好，就是对于帮助你本身的工作来说，也是大有好处的。
　　但让人郁闷的是，个别下属就是不太开窍，道理重复了好多遍也不管用，要么是对方的认知不到位，要么就是心理习惯问题，真的很难去纠正。这样的工作习惯，在日常例行工作当中倒没有多大问题，按部就班做就是了，领导定时检查过问也就完了。但是遇到多变的事情，或者有挑战性的重要工作，这种工作习惯是应付不过来的。如果是在战场上的话，是要死人的！
　　慢性子也不要紧，要紧的是，你啥事儿都不跟领导主动汇报，尤其是领导非常关心的事情，缺乏这方面的敏感性，真的让人着急又无奈。如果在一些非常讲究执行力的公司，这样的工作习惯和模式估计连试用期都过不掉。
　　回到问题中来，题主说，这个下属跟他工作年限差不多，不知说这个有何用意？工作年限长短和他的工作习惯养成没有必然联系，不喜欢汇报，多半是因为工作习惯问题。
　　也有可能是对你这个领导有看法，觉得工作时间差不多，摆老资格。如果是这种情况，我建议题主找这个下属，推心置腹的谈一谈。看究竟是他的工作习惯问题，还是对你有看法、不服气。如果是后者，应该是可以通过沟通和互动去消弥误解的，希望对方后面调整一下工作做派。如果是工作习惯还不打算改的情况下，我建议题主就不要做这样的努力了，具体怎么处理呢？
　　如果有工作独立性强、不怎么需要反馈和汇报，只需要按部就班、不怎么重要的工作岗位，就交给他去办，比方说考勤员、质量检验员等，只要认真、保证不出纰漏就好，否则就拿他是问。
　　如果内部没有这样类似的岗位，公司内部的竞争氛围又比较浓，可能这种人就很难生存下去，出于为下属前途考虑的角度，可以跟他谈一谈，让他换一份更合适的工作，你可以给他充分的时间去考虑，也能争取适当的补偿。这样也就做到了仁至义尽，处理得当了。喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师，关注我了解更多。 出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等专著。
　　你为什么非要＂处理＂他呢？领导的魅力主要体现在用合适的方式改变一个人，惩罚只是最后一道防线。
　　我们都清楚，生产线上的工人，一个班下来，都会主动邀请班组长去计件，为什么？因为按件计酬下，工作件数与工资息息相关啊。
　　同样的道理，对于工作年限和你差不多的下属，不论由于什么原因导致的＂工作不积极＂和＂从不主动汇报工作＂现象，你完全可以不计较工作过程，而紧紧抓住工作业绩和工资这根主线。如何应对＂工作不积极＂？
　　工作不积极，客观上说是缺乏主人翁精。通常来说，导致的原因是有工作能力，但由于责权利不明确，干多干少，干好干差没有明显的区分度，从而逐步丧失积极性；另一种可能就是能力一般般，又缺乏学习钻研精神，属于典型的不思进取型。
　　无论属于哪种类型，领导用＂压担推动＂法，都能有效改变这种情况。即根据下属的能力，把工作安排到每一天，就工作量而言，安排到让他稍微垫垫脚就能完成的倒逼程度。
　　当然，这样安排的前提，先树立榜样，让让亲眼目睹自己积极工作后，会是一个什么样的结果。待他真的改变后，就顺势把他树立为典型，这就是俗话说的＂赶鸭子上架＂。如何应对＂从不主动汇报工作＂？
　　作为领导，都希望下属积极工作，主动汇报，以便于掌握整体工作的即时进度，调整措施，优化方案。
　　如果有下属不主动汇报，那肯定是下属的内心产生了对你的抵触情绪。此时，领导一定要有以工作为第一位的胸怀。他不主动汇报，你可以派人去主动问询统计啊。
　　如果主动问询统计，他还不予理睬，那你就主动与他约谈。讲明统计的结果是结算工资的依据；其次，由于他一个人工作的消极怠慢，导致整体业绩上不去，大家也不会容忍，到时，即使你想顾及老同志的情面，也无法做到，因为迁就一个人而损害大家的利益，天理也不容。
　　交流过程中，始终要强调，他对你有什么意见，可以保留，并欢迎向你的上级领导反映，但绝不能以损害大家的利益来抵制。
　　只要你自己身正，又这样人性化的改变他，如果他任性到底，一是他自己的工资会很低，二是你也拿到了他不适合干当当前工作的实锤。接下来，调岗就是水到渠成的事了。
　　职场中，处罚的目的也是教育和改变，如果改变自己的工作方式就能改变一个下属，领导何必要拉下脸来处理他呢？
　　谢谢邀请我非常乐意回答这个问题。假使没有其它条件，问题的提出好像发生在国有企业体制内。因为国有企业在处理员工问题上受到限制比较多，有了限制就会出现左难右也难的局面。不过，也好解决的。
　　第一步，首先要分析他是为什么不主动回报工作，交代的事也不及时反馈，到底是这么原因？是他本来就是这个德性；还是不服从你的管束？是交代的事情做了不反馈信息给你，还是根本上没做或有困难没做没及时把信息反馈给你？这些都对你处理这个问题起到关键的特别作用。
　　从你的提问来看，我的理解大致是：①不是他的德性，而就是不服从你管；②交代的事情他会自律的完成，没有什么可汇报的，就是不愿意拍你的马屁；③你是新提拔起来的，还可能是非正常的提拔，且技术等各方面能力赶不上他，心里有抵触情绪。假使这三点都成立，下属对你的态度很正常，反之就不正常了。
　　第二步，依据你的提问中的＂怎么处理＂？说明你还是有心想把这个问题处理好。鉴于上述所理解状况，首先从自身找原因，自身有问题时加以克服，自身能力不够时加强学习，自身品德不及时先依葫芦画瓢作出低姿态，再加强修养。使自己快速成长起来，成为一个名副其实的合格领导。
　　第三步，你要主动的向你的下属示好、示弱，虚心地学习他的长处；主动的关心他的工作和生活（不汇报就不是你的员工了？他不汇报是他的为人，你关不关心他是你的为人）；在此期间，千万不要给脸他看，也千万不要随意批评他，此时他会认为你找他的歪，也千万不要随意表扬他，此时他会认为你为人虚伪；在此期间，面对他时，只能是真诚的微笑、微笑、再微笑；在适当的时候，找个适当地方和他交心谈心，争取转变他对你的态度，获得他对你的理解和支持。在你的真诚下，是一块冰冷的石头也足以会捂热。综上所述，一个合格领导只有在全心全意地为下属服务的心态下，才有可能得到真正成长；面对各色各样的下属问题或矛盾解决不了时，就是自己的管理能力、艺术以及技巧不够。再好的管理理念，把员工管得怨气冲天或把员工管跑了，就是你这个领导的管理失败，从自身找到了原因，并加以改进，你就成长了！你认为呢？
　　个人观点，不到之处请指正。希望我的回答能够帮助到你。谢谢你的提问！我是【昔日的港湾】职场领域创作者，有对此话题感兴趣的师友们可关注我或在下面留言与点评。谢谢大家！迷雾照片来自于手机自拍
　　有个不怎么上道的下属，这事儿怎么想都别扭。再小的领导，他在团队内的权威都不能被挑战，讨论工作的时候可以各抒己见，但行动起来就必须同心协力。
　　当下我在一家科技公司负责一个40+团队的技术开发管理工作。我只能用我自己的经历来说一二，希望对你有帮助。
　　13年5月，我刚接手这个团队的时候，只有14人（包括我自己），一个项目失败后的残余力量，之前的TL被调到其他项目上去了。我带着这些同事负责系统维护和善尾。那时候是最累的，除了读过一些管理的书，没有太多经验，希望自己和每一个人都相处的很好，一个人面对十几个人，其中还有三个人喜欢跟我唱反调。开会讨论工作的时候，总是一副不以为然的样子，分配的任务，也总是以各种理由说困难。前三个月都让我非常窘迫，捣乱的捣乱，还有好几个做事态度和能力都不错的同事提出离职，我也积极挽留，但还是走了两人。
　　我仔细思考了很多。第一，我从没有让他们三人当众难堪，但是我每次他们说难的时候，我会让另外一个新来不到一年的同事把这个难的任务接下来，并且在团队里面经常性的表扬这个同事，且为他申请奖金，数额不大。第二，我没找老板告状或者哭诉，但也需要跟老板谈谈了。
　　一个周五下午，趁老板在办公室，我敲门进去了。边喝茶边谈，主要说到了三方面的问题：1、要项目，新项目，不管大小，可以放一些到我们团队来做。2、修改绩效管理办法，现下公司的绩效管理偏重考勤，这一点被老板否决了。意料之中的结果。因为牵扯到行政人事方面。3、要钱，每月一次活动经费，人均100元。老板要否决，但被我磨了很久，保证尽快完成后续工作，保证提升员工积极性等等等，老板批了每月800，但不是经费，奖金！每月都得单独去找老板批，后来公司效益好了逐步形成了每个部门都有的福利制度了，额度也增加了。
　　那几年，公司发展不好，资金情况不好，在很多方面都存在不足，能争取到这些，我已经很满足了。有些事情注定不是一次谈话就能解决的，好事多磨，需要多找老板磨几次！
　　有了经费，我们搞了一次聚餐，自助火锅，48元钱一位，酒水饮料免费，2013年，在深圳，也算是很便宜了，但是当时我们所有人都不觉得廉价，都很喜欢，我们边吃边喝边聊，聊技术，聊产品，聊人生，聊爱情。从15年开始再也没有去过这样的店了，从48一位的自助餐，到如今298一位的日料自助，逼格还是提升了一点。
　　进入2013年11月后，我们的善后工作处理的差不多了，帮助全部客户完成了数据迁移，这时候，公司新立项的项目下来了，是一个工程行业信息化解决方案，技术这一块落在我们团队，这期间，我找老板要项目之类的喝茶不少于四次。
　　新项目下来，意味着机会和挑战也来了，老板跟我谈了很多，把另一项目团队（在武汉）的一个人调给我做副手，对于老板这一安排，我挺憋屈的，甚至当时有点反感。好几年后才想明白。
　　赶在元旦前，公司成立了新的事业部，事业部总经理姓宋，是公司副总，股东之一。资金、人员、制度都会倾斜于新事业部。于是，我再一次向宋总提出修改技术团队绩效管理办法。得到了宋总的大力支持，事业部技术部门考核制度得到了改变。这五年多将近六年时间里，我们逐步修改和完善考核制度，目前实现了周计划日汇报周考核，弹性工作，奖罚细则，重结果，轻过程。有人可能会担心，不注重过程的管控怎么可能有好的结果呢？轻过程是指奖罚制度，只要你本周按时按质按量完成了相关开发工作，你可以提前下班，并不会受到任何处罚。相反则要被记上一笔周任务未完成，影响年度绩效和加薪。绩效考核制度不是我们今天讲述的重点，计算也不那么简单，有时间再细说。
　　接下来，回归正题，组建和完善团队，以及怎么处理这三个人的问题。先说结果，因违规开掉了一个，降薪降级了一个，加薪了一个。被开掉的人姓陈，是09年加入公司的，技术岗L3-A（在我们公司算是有能力的人了，L1最高），比我早一年进入公司，能力不错，服务器端开发经验丰富，但对我有所仇视，不能为我所用。降薪降级了一个姓刘，12年入职的，14年8月就离职了。被加薪的同事也姓刘，15年底离职，去了一家很不错的企业。这些都得到宋总的大力支持。
　　说了很多，总结一下我的经验：1、先为大家谋福利，不正面对抗和嘲讽，了解原因，尝试私下化解心结。2、从制度上规范，大家都按制度办事儿，但制度不能太死。制度很重要。3、逐一击破。4、给大家一些盼头，让大家看到希望和得到实在的收益。5、没有加薪不能解决的问题，如果有就多加一点，如果还有，就开掉他。加薪很难，毕竟你不是老板，但你可以多为他去找几次老板。利益一致了，就方便开展工作了。6、得到你的老板的支持，对你开展工作很重要。老板不想听你诉苦，你得拿出解决问题的办法再去诉苦。
　　最后，我还是个雏儿，管理上的学问很深，我的一些观点和做法不一定对，请大家见谅。
　　不管是职场新人还是职场老人，其实大部分人都有这个毛病，从来不主动跟领导沟通工作，这是为什么？1.下属惧怕你的权威
　　职场上，很多人跟领导的关系就像老鼠见到猫，一见到就四处躲，好像领导会吃人一样。
　　之所以变成这样，是因为下属害怕领导的权威，认为领导高高在上，无法用平等的心态去看待彼此之间的相处，因此会产生畏惧心理。2.下属害怕犯错
　　大家可能都遇到一种情况，跟领导汇报工作，结果被训了一顿，所谓一朝被蛇咬，十年怕井绳，一旦有过这样的经历，很多人就再也不敢跟领导汇报工作了，生怕哪里做得不好，一不小心又要挨骂。3.下属认为这是小事，没有汇报的必要
　　还有一种情况是，很多下属认为自己的工作完成了，这事就结束了，完全没必要拿这点小事去烦你，换句话说，是他们没有认识到汇报工作的重要性，所以把汇报的环节直接跳过去了。
　　遇到不主动汇报工作的下属，你需要这么做才能改变他。1.强调汇报工作的意义和重要性
　　首先，你要告诉下属，为什么要一直强调汇报工作的重要性，身为领导，你有你的考虑，但很多下属是不能换位思考的，也无法理解你的想法，在他们眼中，这样的小事没什么可说的，而你却看得相当重要，这样的差异性，需要你主动跟下属说清楚，让他们建立起一种闭环思维。2.主动建立起平等关系
　　如果你的下属个个都怕你，见到你都不愿意主动跟你说话，那么有必要思考一下，是不是平时说话比较强势，对下属的态度严格有余，但亲和不足。
　　如果想要让关系破冰，那么主动建立起平等的关系是必要的，如果你一副高高在上的样子，任何人都会见到你就跑，很难跟下属建立起合作共赢的关系。3.消除下属的怕犯错心理
　　大部分人对于犯错的态度是抗拒的，都希望自己完美无缺，做什么事都能得到好的结果，但这种思维其实是错的。
　　这世上没有无所不能的强人，也没有完全不犯错的工作者，只要你做事，就一定会出错，但我们要用成长的眼光去看待犯错，不犯错，你永远学不到经验，永远无法得到成长。
　　作为领导，你有责任让下属认识到这一点，引导他们在犯错中成长，放下完美心态，主动积极去做事。我是苏乐，多平台认证优质作者，青云计划得奖者，前500强企业文案策划，国家征文一等奖得主，专注分享写作变现和职场提升方法！欢迎关注我，2019年一起学习跃迁！