目标选定资源整合，苏宁易购是如何一步步吞并家乐福的？

　　近年来并购活动在零售行业中不断发生，如下图所示，并购金额从2017年开始逐年增加，可知零售行业的竞争也在加剧，而并购的笔数却在逐年下降， 原因是并购方的目标都是大企业，从而最终使得总金额大，而笔数少。
　　而分析行业内的几大巨头，阿里巴巴通过支付 28.8 亿美元实现了对高鑫零售有限公司 36.16%股权的收购， 以实现对大润发的控制。
　　腾讯与 2018 年通过与沃尔玛中国建立深度战略合作伙伴关系的形式，正式进驻零售行业，而在苏宁对家乐福中国的收购案例中， 也可以发现国内互联网巨头均在通过并购、收购实现自身在快消零售行业的战略布局。
　　由此可见，在日后的场景互联网竞争中， 只有能够建立完善的双线联动运行平台的企业， 才能在快消零售界拥有话语权。 一、苏宁易购基本情况
　　苏宁易购集团股份有限公司成立于 1990 年，苏宁先是从单一批发业务转向电器连锁零售，逐步形成＂店商+电商+零售服务商＂云商模式，后实施＂去电器化＂战略， 经历了多年的转型升级，现已成为中国知名的 O2O 综合零售商。
　　现任董事长张近东先生凭借十万元的启动资金开启了苏宁易购的成长之路，是我国家用电器连锁模式的开创者，如今已成功扩展为多品类零售百货商家。2004年7月， 苏宁在深圳证券交易所中小企业板块成功挂牌上市。
　　随着新零售在中国的崛起，苏宁易购提出＂智慧零售＂的发展战略，再一次实施战略转型，加快各板块业务的布局， 通过收购天天快递、PPTV、红孩子等，初步形成全品类、全渠道的经营体系。
　　二、家乐福基本情况
　　家乐福集团于 1959 年创立，作为全球第二大零售连锁集团，名誉海内外各地。同时，家乐福分布在超过 30 各国家和地区，实体大卖场超过上万家。 作为较早进入中国市场的卖场鼻祖，家乐福中国业务开展已有 25 年之久。
　　1995 年进入中国的家乐福， 凭借着自身的经营特色、服务能力、商品种类等在中国有过很长一段时间的辉煌期。
　　然而，家乐福迎接自己在大陆的 18 岁成年礼之际，不是再度辉煌，而是滑铁卢按照家乐福方提供的中国报表显示，截至 2018 年年末，家乐福中国负债总额超过资产总额， 归属母公司的净利润也持续为负。
　　在经营方面，家乐福中国从 2013年开始销售规模就呈下滑趋势，营业收入与永辉、大润发等国内传统超市相差较多， 盈利状况令人担忧。家乐福中国目前经营状况大不如从前。
　　三、并购过程
　　1.选择标的公司
　　主张＂智慧零售＂的苏宁易购一直想借助新零售的热潮，并购一个零售商超，实现对大快消实体场景的布局。然而，苏宁现阶段无缘与零售商超第一梯队结为盟友， 因为其自身实力不足。所在苏宁将目光放在了零售商超第二梯队，
　　如下表所示，联华超市优先则被排除了，虽然其营业收入较高，但是门店数也众多，并购的目的是想布局零售，降低成本，门店数量众多显然不符合要求。而另外的三家物美、家家悦以及麦德龙目前都还处于良好的发展情况， 并购它们不会很划算。因此最后的目标选择了家乐福。
　　2.并购双方洽谈
　　在确定了标的公司之后，苏宁这边向家乐福发出了洽谈邀请。而此时家乐福处于犹豫之中，一方面家乐福中国于2018年年初， 对外宣布与腾讯、永辉达成潜在投资合作意向，并就详细内容签订投资意向书。
　　另一方面，国美对外宣布将与家乐福中国开展＂以店中店＂的销售形式，形成深度战略合作关系， 而国美将在200多家家乐福商店实现入驻销售，
　　同时，家乐福与国美也宣布在后期营销策划、注册会员等内容中实现联动运营。但是家乐福还是抛开了顾虑， 最终还是选择了接受苏宁的邀请进行洽谈、协商合作的事项。
　　双方的洽谈过程还是很顺利，在 2019 年 6 月 22 日，在家乐福中国与苏宁易购两家董事会的审批授权下，两家公司正式签署收购合同， 苏宁易购将通过支付 48 亿元人民币实现对家乐福中国 80%股权的收购。
　　本次交易不构成关联交易，也不构成《上市公司重大资产重组管理办法》规定的重大资产重组。 苏宁国际以其公司 2018 年度经审计归属于本公司股东净资产比例约为 5.93%的现金对价实现了本次对家乐福中国股权的收购。
　　故而，依据相关法律与公司章程，此次收购行为不必经苏宁国际股东大会审议通过。在家乐福集团董事会审批通过后， 国家市场监督管理总局仍需对相关并购事项展开反垄断的调查论证后方可允许并购行为的合规通过。
　　3.完成并购
　　2019 年 8 月份，此次世纪跨国并购案通过国家市场监督管理总局的经营者几种反垄断审查。
　　苏宁易购于 2019 年末授权其下属子公司苏宁国际一次性付清 48 亿元人民币的收购价款，这标志着苏宁易购通过收购家乐福中国股权以实现＂五大升级战略＂的正式起步， 也成功获取了家乐福中国的经营控制权。
　　主张智慧零售的苏宁与急需摆脱困境的家乐福中国一拍即合， 这场跨国界、业界的世纪并购案以迅雷不及掩耳的速度告终。
　　四、并购整合
　　资源基础理论中指出，公司在开展经营规划的过程即是对不同资源进行用途划分的过程， 同时规划形成的决定在实施开展的过程中无法复原。
　　故而，公司在所有经营的时间节点中，均会在前期资源合理配备的情况下获取到规划决定形成的资源储备，此类资源储配对公司后期的规划决定都将起到一定程度上的影响，换言之， 资源储备在获取的历程中将难免对公司经营灵活性起到难以避免的削弱作用。
　　并购企业在对双方资源的匹配程度、相似程度展开充足的调研论证之后再实施并购行为， 为并购后双方资源整合形成＂1+1＞2＂的市场竞争力与盈利能力，促进并购双方经营协同的正向发展。
　　中国经济在新发展理念的指引下正逐步朝着高质量发展的目标不断迈进，而国内的各大零售企业也必将需要承担起挖掘消费潜力、满足人们日益增长的物质需求的历史责任， 为扩内需、保增长、稳民生贡献自己的力量。
　　苏宁易购在对家乐福中国实现并购后，整合双方零售领域中的资源，势必将以更优质的产品服务和更快速的供给体系承担社会责任， 扛起新时代的企业使命。
　　收购家乐福中国 80%的股权仅仅是一个开始，面对一个经营状况不好的外资商超。 如何整合家乐福中国现有的资源，驱动自身智慧零售的进化。
　　对此，苏宁分别在组织架构及业态、供应链、服务和技术 三方面 ， 对家乐福中国作出了新的整合与调整。
　　1.组织架构及业态整合
　　在高层人员架构方面，家乐福中国区主席唐嘉年将结束 7 年的职业生涯，辞去家乐福 CEO 的职务。与此同时，家乐福中国内部原 7 名监督董事中5名由苏宁方委派，并经股东大会一致认可， 苏宁副总裁田睿将正式担任家乐福中国首席执行官兼管理董事会。
　　业态融合方面，苏宁麾下各子品牌（如极物、百货）将在资源的整合与汇总后，按照公司布局规划在家乐福线下实体店中展开销售，家乐福旗舰店与 11 月 29 日正式入驻苏宁易购网络销售平台，各类用户均可在苏宁易购官方网站或通过应用商店下载应用后， 于家乐福旗舰店中实现购买、送货、退货等服务。
　　2.供应链整合
　　供应链整合方面，在产品供应链的资源整合中，苏宁易购已实现与家乐福中国采购资源互通（如通过联合包机直采海外生鲜），发挥供应链规模优势， 打通苏宁与家乐福线上+线下双渠道的销售模式，进一步降低采购和物流成本。
　　物流协同上，家乐福和苏宁都有着自己的物流，但是苏宁选择将他们整合在了一起，这样一来用户在苏宁易购网点上进入家乐福旗舰店购买了商品， 均由苏宁旗下的天天快递配送至消费者手中。
　　信息共享上，＂履约中心＂在上海、南京的部分家乐福门店上线，消费者可以在苏宁小店 APP及家乐福微信小程序上进行浏览购物，这样苏宁也逐渐地将部分业务交到家乐福手上， 家乐福的履约中心逐渐承接服务，最终能够加强公司和家乐福的信息互通和共享。
　　3.服务与技术整合
　　在服务和技术层面，基于苏宁核心业务发展，苏宁主要针对家电、数码等继续线下门店的拓展。2019 年 9 月 28 日，全国 200 多家家乐福电器门店同步开业，提供了更广阔的流量平台， 并吸引了上百万次的消费体验，累计销售同比增长近 168%。
　　苏宁不仅保留了家乐福物种丰富的原有特色，同时， 还提供进口商品专区五折、新人大礼包、不同品牌满减服务和限时会员优惠活动。
　　数字化升级方面，首先考虑的就是会员群体，由于苏宁易购和家乐福都拥有庞大的会员体系，因此稍有侵犯一方的利益都不妥当，于是苏宁打通了和家乐福原有会员体系，这 样双方的会员可以共享全部的会员权益和资源。
　　在选址和选品上，苏宁相对于家乐福的优势就是其前期积累的海量用户数据，而家乐福欠缺的就是顾客，于是苏宁深入分析不同区域消费人群、商品属性、消费场景和消费偏好， 这样使得家乐福迎合消费者做出改变，提高内部运营效率。
　　同时，依托苏宁最后一公里的物流体系，苏宁与家乐福正式推出到家业务。
　　今后，消费者可以通过苏宁易购 APP 或微信小程序进入 ＂家乐福到家＂页面，享受＂3 公里 1 小时达＂，＂半日达＂等贴心服务， 以满足消费者多样化需求。苏宁和家乐福现已在全国 50家城市提供到家服务。同时，消费者也可以接入到苏宁的金融服务体系。
　　对于苏宁来说，智慧零售便是苏宁迎接新时代的转型机遇，3C 家电、百货、快消、母婴、家具等，苏宁易购的业态十分丰富，如何高效融合是摆在苏宁面前的机遇和难题， 弯道容易翻车，但也必然有超车的好机遇。
　　尽管未来之路，依然充满不确定性，尽管前路荆棘密布，但是在不确定性中拥抱美好的未来， 为打造消费者心中最具价值和口碑的零售平台。