黄光裕没能重振国美？

　　黄光裕做错了什么？
　　上世纪90年代，我国改革开放的进程催生了热火朝天的市场经济，尤以家电行业为代表，其中销售环节渐由国营模式转向代理模式。
　　经济的开放提升了居民收入，家电消费能力随之攀升。当时由于代理环节资源主要由前国企专员掌握，时代浪潮中的民营创业者不得不另辟蹊径，切入批发/零售环节，以专卖店模式加入市场，成就了一批率先吃螃蟹的人。
　　1982年，张大中于北京创立大中电器；1987年，黄光裕在北京创办国美电器；1990年，张近东的兄长张桂平创立苏宁交电；1996年，陈晓于上海创办永乐电器。
　　30多年里，从甜蜜期到大浪淘沙，家电零售商面临着内忧外患的处境。
　　行业内部的较量一直不断；行业外部，2009年起，电商的来势汹汹又重新定义了＂人货场＂的销售形态， 结果把一众老牌传统家电零售商打得迷茫了很久。
　　家电专卖店渠道的零售份额2010年一路下滑，2021年份额占比30%，电商渠道的份额攀升至53%。
　　专卖店老牌连锁品牌中，虽说国美的净利润并不算最差，但市值和苏宁相比，显然已经被按在了地板上。
　　30年里，国美大大小小的新闻一直不曾间断，而最近成为舆论焦点的它，让人开始怀疑：回来＂收拾旧河山＂的黄光裕，似乎没能带领国美走向更加光明的未来！
　　国美没钱了
　　开年以来，市场上充斥着关于国美的各类消息，这背后似乎指向一个问题：国美目前的日子不好过。
　　终端市场来看，据澎湃新闻报道，有不少消费者反映，国美电器线上线下的发货拖时间，客服无反应、退款慢等情况。
　　有人认为，目前有品牌方正在与国美谈判货款结算，之前也有过供货合同的洽谈稍微晚的情况。
　　至于原因，不少人倾向于认为： 国美真的没钱了！
　　一位接近国美的知情人士向澎湃新闻反馈，国美确实有拖欠部分供应商的钱，主要是经营承压，资金链、现金流紧张导致的货款支付不及时。
　　远的不说，拿去年业绩来看，亏损依然是国美的主基调。
　　去年10月30日，国美零售发布盈利警告补充公告：由于公司所披露的不利经营状况，预计2022年全年归属于母公司拥有者应占经营亏损将比去年同期扩大 35%至65%之间。
　　此外，不少自称为债权人的渠道商开始向国美讨债。
　　据多家媒体报道，根据天眼查，国美电器有限公司新增多个破产审查案件，不少债权人以不能偿还到期债务，且明显缺乏清偿能力为由，以债权人身份向法院申请对国美电器进行破产清算。
　　不过，根据裁定，北京市第一中级人民法院表示，申请人虽然提交了采购合同书等证据，但申请人与被申请人并非上述合同及协议的直接相对方，最终申请被驳回。
　　来源：港交所
　　除了盈利难以外， 债台高筑 是国美零售面临的另一大难题。截至2022年中报，公司总负债规模达到585.67亿元。
　　国美的盈利困境，一直以来也引发了黄光裕是否要套现离场的猜想。目前观察下来，似乎黄光裕还并未放弃国美。
　　笔者查阅iFinD数据，2021年2月黄光裕正式获释，3月起便开始高频增减持国美零售的股票。
　　转折发生在当年12月，自此开始，减持几乎成了常态，今年1月11日，黄光裕的持股比例最低降到了10.79%。
　　来源：iFinD
　　市场并未就此停止。近日，一则揭开国美零售正处于＂群龙无首＂的公告，点燃了市场的遐想。
　　2月3日晚，中关村公告透露，黄光裕不再是国美零售控股股东，国美零售无控股股东。
　　2月6日，国美相关人士向第一财经记者表示，大股东黄光裕持有国美零售的股份比例当前低于30%，所以国美零售暂无控股股东。
　　不过，黄光裕正通过免息无抵押借款来为国美补充现金流。债务资本化议案一旦获得通过，黄光裕在国美零售的持股比例将提升，会恢复至20％—30%之间。
　　来源：港交所
　　需要指出的是，商业领域，控股比例的高低，并不能直接决定公司的实际控制权。
　　国美的起
　　1986年，在内蒙古待了没多久的黄光裕揣着4000块钱来到北京。
　　第二天，初来乍到的他在北京站附近遛达时，被一个人游说，结果重金花了10块钱拍了一张一次性成像的照片。在当时的北京，黄光裕下榻的住处一晚才5毛钱。
　　既然来了北京，不如既来之则安之，从最初的服装生意到后来的家电生意，黄光裕渐渐打拼成了世俗意义上公认的富豪。
　　2004年，35岁的黄光裕以105亿元的身价，成为中国首富。随着中国对话访谈类栏目的兴起，他也和众多大佬一样，频繁出现在媒体之上，成为大众研究的对象。
　　2004年，黄光裕受邀参加央视《对话》栏目，当时主持人陈伟鸿问了在座嘉宾一个问题： 黄光裕能成功，身上具备哪些品质？
　　综合几个学者和商界人士的观点，大致可以归结为两类： 黄光裕自己够勤奋有智慧、赶上了一个好时代。
　　两类因素在当时看确实没什么毛病。都说站在风口上，猪都能飞起来。但前提是，它得主动走到风口面前，才有可能被吹起来，而非什么都不做。
　　在面对中国经济开放的大浪潮里，勤奋的黄光裕确实抓住并找到了家电零售的好方向—— 线下连锁店。
　　如今看，家电领域已经形成了渠道多元化形态，包括电商、专卖店、家电连锁、工程渠道。相对于线下专卖店来说，电商的份额占比早已成为主流。
　　不过，上世纪90年代，家电零售的霸主属于苏宁、国美这样的专卖店。
　　家电销售环节上，从国营主导到逐渐转向代理模式过程中，存在区域间窜货现象严重，市场价格体系较为混乱等问题，都给民营玩家提供了切入的突破口。
　　国美主打的策略是： 薄利多销，创新推出直供模式等。
　　1987年，国美电器最初走的是低价策略。低价策略的底气来自两方面：渠道改革和对标竞争对手。
　　为了压缩价格，国美推出直供模式。1990年，它选择脱离中间商，从厂家直接进货，以此减少批发商中间环节从而让利消费者。
　　另外，国美还时刻关注周边店铺的商品价格，以此来保证自身价格的优势。
　　当时获取信息的便利度大不如现在。那时候，想知道竞争对手的信息，必须亲自派人去店里，为了及时了解竞争对手，一天得跑个十几次。
　　除了价格优势外， 国美刚开始就注重服务质量 ，推出免费送货，免费维修、免费投诉电话、厂商联保等服务。价优+服务好，相对于爱答不理的厂商来说，放在当年谁不心动。
　　不得不说，黄光裕也是懂营销的。1991年，国美率先在《北京晚报》此前无人问津的中缝位置刊登广告，以较低成本吸引大量顾客。
　　彼时，主打空调批发业务的苏宁也凭借着首创的 ＂淡季订货、反季打款＂ 模式绑定货源，空调送货、安装、维修、保养一条龙服务，从商场手中撬动了不少生意。
　　国美和苏宁的模式哪个好？大力扩张的年代，看起来都很好，战略清晰、打法得体。
　　2006年开始，两者的战略开始分野。不过，行业狂飙背景下，依然难言好坏。
　　苏宁开始重视内生拓展：2006年起采取＂开大店，关小店＂的经营策略，一线城市通过提高旗舰店占比扩大营业面积，三四线城市通过物流基地建设，将销售区域延伸至下沉市场。
　　国美发力外延整合：2006-2008年密集整合永乐、大中、三联商社等家电连锁区域龙头，进一步拓展门店数量。2008年，国美的门店数量已经拓展到859家。
　　但当时它们的处境还是好的。 靠着渠道优势+客户及时付款+供货商延期支付货款的模式 ，确保能收取进场费、展示费等各项费用，以此提前获取大量现金。
　　自2002年起，国美＂ 其他收入及利得 ＂绝对值及占营业利润比重逐年走高。
　　营收规模上，2002—2008年国美营收CAGR达38.1%，2008年营业收入达491亿元。数年的扩张奠定了国美、苏宁的双寡头地位。
　　然而，2012年开始，巨头好日子开始有了动摇。有时候，打败自己的并非是行业内的竞争对手，反而是外来的科技变革。国美的强大对手来自于曾经在中关村卖光碟的刘强东。
　　国美的落
　　2012年开始，整个家电行业本身开始面临挑战。挑战的来源，最终可以归结于： 市场渠道来源的多样化！
　　2009—2013年间，各级政府出台大规模家电补贴政策，比如：家电下乡、以旧换新、能效补贴等。
　　政策指导下，进一步催化了市场的需求。然而，上游类似格力等制造商也开始自建分销渠道，深入城镇、农村，直接构成了对零售商的威胁。
　　另一方面，2012年开始，以京东、淘宝为代表的线上销售兴起，京东把获得的融资主要用于仓储物流、售后体系、品牌扩张等数字化的建设，试图解决最后一公里的问题。海尔、美的等家电制造商转而拥抱线上渠道。
　　2004年黄光裕上央视《对话》栏目时，主持人陈伟鸿觉得黄光裕是个很幸福的人，想要什么都能轻易得到。你的难处在哪里？
　　黄光裕听完这席话，先喝了口水，笑着说道： ＂每个人都有本难念的经，处在不同的角色，不同的阶段。＂
　　关于什么品质促成了成功的问题？黄光裕的关键词是： 敢想、敢做、坚持，却唯独没有赶上好时代这个词。
　　时代对黄光裕重要吗？当然重要。在面对新的电商时代，他并非没有想过要转型，只是时至今日，国美的所有动作，显得并不怎么奏效！
　　国美努力寻求转型的日子开始于2017年，2017年8月，国美电器正式改名为国美零售。
　　业务范围上，依然聚焦家电产品，逐渐向包括家电、家装、家居和家服务的家庭解决方案拓展。同时公司优化门店布局，推进渠道下沉以迎合消费升级趋势。
　　渠道上面，国美既选择拥抱线上平台，也没放弃线下门店，并且积极发展自己的物流体系，期许这样的相互融合最终能够消灭库存。
　　2016年后，伴随公司战略转型升级，公司服务业务逐渐发力，销售毛利率呈上升趋势。只是后来，这种好的趋势最终未能持续。
　　来源：iFinD
　　2020疫情的到来，再次对国美造成冲击。同年，公司先后与拼多多、京东达成战略合作。国美零售全量商品将上架拼多多，品牌大家电将接入拼多多＂百亿补贴＂计划。
　　2021年黄光裕回归以来采取了一系列的动作，比如：把国美App更名为真快乐（如今又改了回来），收购打扮家，推出折上折App。对应的分别是移动电商、在线家装平台和返利平台。
　　不过，所有都想抓的结果是，用现任国美电器董事长黄秀虹的那句话总结：2022年是国美艰难的一年，不管是线上业务的发展还是线下门店的革新， 好像总是打不到关键点上， 总是在试错，应该要反思。
　　来源：Gome国美微信号
　　在东方财富的股吧里，股友对于国美零售的讨论停留在2020年，同花顺iFinD收录的关于国美零售的财报，也停留在2020年。
　　结语
　　商业环境上，一条共同的认知：如今的社会已经从增量市场变为存量市场。这背后又延伸出另一个现实： 消费正从供给驱动转变为需求驱动。
　　公司的最终目标就是赚取利润。影响利润的因素可以归结为：
　　利润=人数*客单价*利润率*复购率*转介绍率
　　在增量市场环境下，靠着牺牲客单价和利润率（薄利多销）的策略，来博弈人口的最大公约数是有效的。
　　而今，在存量社会中，市场的空缺变得狭小，选择的多样化、渠道的多样性去博弈人口的策略不再奏效。而人的需求正在变得越来越细分和多样化，造成获客成本越来越高。
　　因此，想赚取利润或许就得转变思维考虑提高客单价、复购率、转介绍率，提高用户粘性和品牌议价能力。在万花丛中，我为啥要选择买你家的东西？
　　国美能否在多变的商业环境中重振自我，值得关注！因为这是所有企业的课题！
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