企业组织结构与战略

　　公司治理
　　公司治理 是指存在于企业的利益相关团体， 尤其是股东和高层管理团队之间的一种结构关系 以及由此所决定的制度安排，这种结构关系和制 度安排将主要用于控制代理成本，决定和控制一个企业的战略和绩效。
　　公司治理结构相关概念
　　  公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制 的体系，它包括公司经理层、董事会、股东和其他 利益相关者的一整套关系。（OECD，1998）
　　  公司治理结构狭义地讲是指有关公司董事会的功 能、结构、股东的权力等方面的制度安排，广义地 讲是指有关公司控制和剩余索取权分配的一整套法 律、文化和制度性安排。（张维迎）
　　  所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高 级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结 构。（吴敬琏）
　　规范的公司治理结构框架
　　合理的公司治理将有利于保证股东对企业予 以足够的关心，并且能够通过董事会，有效地发 挥作用，促使企业高层管理者愿意做出最有利于 企业长期发展的战略决策。
　　按照现代企业治理的规范，实行三大结构： 一是董事会 ，属公司的最高决策机构；二是监事 会 ，代表股东大会对公司的运营进行监督；三是 经理班子 ，是公司经营活动的指挥中心。
　　机构投资者 （Institutional Investors）是指这 样一类组织，他们是把单个投资者、单个机构或者 团体组织的资金聚集起来，并代表这些分散投资者 进行投资的经济主体。机构投资者是所有权集中的 来源。我国不同类型的机构投资者包括：政府机构、 金融机构、企业和事业法人、各类基金。
　　董事会 是由股东选出的、代表股东利益来行使 对企业高层经理人的监督和控制的群体。现代大型 公司的董事会中，一般都设置以下三个委员会：审 计委员会、报酬委员会、提名委员会。
　　董事会职责：
　　➢ 应关注公司战略管理，领导战略的制定和实施；
　　➢ 对公司内部控制体系进行审查；
　　➢ 选择任命公司的高级管理人员，确定合理的报酬政策， 适时解聘不合格的公司高级管理人员；
　　➢ 影响并监督公司鼓励政策的形成，维护股东的长远利 益；
　　➢ 确定公司信息披露的基本策略，监督公司信息披露的 过程；
　　➢ 监督公司的重组活动，确保公司的战略性发展过程符 合股东的长远利益。
　　董事会成员一般可分为三种类型：
　　内部董事，相关外部董事，独立外部董事。
　　独立董事职责 是：
　　➢ 监督管理层,对其业绩作出客观的评价。
　　➢ 保持清醒的头脑,确保公司战略的正确、科学、合 理。
　　➢ 树立公司的形象，降低公司交易成本。
　　执行官报酬：
　　1.短期激励性报酬：工资，年终奖金。
　　2.长期激励性报酬：股票认购期权，限制性 股票，影子股票
　　  股票认购期权就是在高管人员的报酬合同中，给予高管人 员在某一期限以一个事先约定的固定价格来购买公司股票的 权利，这一固定的价格称为行权价格。如果高管人员在这个 期限之中达到了事先规定的某些条件，则他就可以按事先规 定的条件行使购买股票的权利。这时，购买股票的价格与市 场价格之间的差额，就是高管人员的收入。
　　组织及组织结构
　　组织，是指为了达到某些特定目标经由分工与 合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集 合。
　　结构，是一个系统的构成形式，是系统内部以 一定性质、一定数量的各个要素按照一定的关系进 行排列组合的方式。
　　组织的四个要素：
　　目标一致 利益共享 技能互补 相互依存
　　组织结构（organizational structure）：
　　由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模 式， 是企业内部各种角色、职位之间的正式关 系， 主要包括信息沟通、职权、工作活动方面 的正式关系。
　　确定组织结构目的：
　　权利一体化； 分工依存化； 信息畅通化； 环境适应化。
　　相对稳定时期的企业结构：
　　职能专业化、区域组织、事业部制、 战略经营单位、矩阵结构、横向型结构等。
　　但从动态上来看， 企业处于不同发展时期 时，必将会采用不同的 组织结构。
　　一个好的企业战略需要通过与其相适应的组 织结构及其运行机制配合来完成实施。
　　保障战略实施过程中决策正确和行为恰当的 机制主要由四个方面的内容所构成：
　　①合理的公司治理； ②有效的战略领导； ③匹配的组织结构； ④良好的企业文化。
　　规范企业集团母子公司功能
　　企业集团 是以一个实力雄厚的较大型企业为核 心，以产权（资本）联结为主要纽带，把多个企业 、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母 子公司为主体的、多法人的、经济联合体。
　　(1) 母公司定位
　　➢ 战略规划中心职能
　　➢ 财务监管中心职能
　　➢ 资本运作中心职能
　　➢ 人力资源中心职能
　　➢ 信息支撑中心职能
　　(2) 权属公司的定位
　　权属公司（是对大企业的全资子公司和控股子 公司的统称，如：事业部、分公司、子公司等 ）作 为利润中心在企业总体战略框架内拥有广泛的经营 决策权，并且通过经营业绩和利润为集团公司贡献 价值。
　　(3) 母公司对权属公司的考核
　　母公司依据一定的考核目标体系，对权属公 司的运营情况进行考核和分析。
　　(4) 职能部门设计
　　总部职能主要从子公司产权管理〔含投资管理 〕、职能管理、研究咨询、经营管理 四个方面进行设计。母公司职能部门设计如下：
　　组织结构与战略的特性
　　钱德勒（美）指出：战略与结构关系的基本原 则是组织的结构要服从于组织的战略，即企业的经 营与发展战略决定着组织结构的变化 。企业发展三 阶段的理论说明企业在＂生存、发展和多元化＂三 个阶段上分别采取不同的基本组织结构。
　　钱德勒战略-组织结构关系
　　战略首先对环境的变化做出反应，而后组织 结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。这 样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
　　组织结构适应战略发展的标准：
　　➢ 组织结构适应＂产生共同愿景＂。是指其在战略上 充分有效地使用企业全体员工的认知和努力方向一 体化，具有为全体员工提供共同理想的聚焦作用。
　　➢ 除了使企业全体员工有共同愿景，统一前进方向外， 必须使人们自觉地接受这一体化的方向，并以高涨 的士气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐 心协力，使企业运作处于最佳状态，这就是组织结 构能反映整个企业组织的前进趋势。
　　➢ 组织结构适应战略发展的第三标准，是指设计好的 组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保 持一种紧张感的精神动力。
　　企业组织战略调整的原则：
　　➢一方面加强内部管理；
　　➢另一方面则能不断推出适应性的有效组织结构。
　　企业组织战略调整的内容：
　　1. 正确分析企业目前的优势和劣势，确定战略实施的关键活 动，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
　　2. 通过企业内部管理层次（战略实施活动单元）的划分、明 确相应的责权利匹配和适当的管理方法和手段，建立起确 保战略实现的实力。
　　3. 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，协 调各战略实施活动单元的战略关系，保证战略的推行有力。
　　战略和结构的发展模式图