谁说消费疲软？来看看这5个现象级国牌如何改写市场！

　　上次发布《2023，要赚大钱 先做大梦》后，读者反响强烈，希望进一步看到各个领域的新案例、新机会。本文即从机会最大、覆盖最广的消费赛道入手，选择了5个非常有参考价值的品牌发展案例并进行了第一手交流，希望读者们从中获得启发，也欢迎大家反馈更希望看到的细分领域给我们。
　　导语：
　　有人算过一笔账，中国要实现2035年GDP翻一番，就需要比现在多出来2000家百亿级企业。
　　而这2000家百亿企业的崛起，一定伴随着一批国际巨头在中国的式微。
　　所以消费是未来10年最重要的战场，能够正面挑战国际巨头的企业才有可能成为穿越10年长周期的百亿级巨头。
　　经济学家李迅雷写了一篇文章，给我深刻印象的是，他说，中国的最终消费，也就是我们习惯所称＂三驾马车＂当中的消费，对GDP的贡献比重不仅低于发达国家，也显著低于发展中国家。所以消费才有成长的空间和成为下一个阶段动力的基础。
　　我们常说要抓大势才能得大利，未来2000家百亿企业最好的赛道在消费，最难的赛道也在消费，因为人人都知道消费重要，所以最激烈的PK一定在消费市场。
　　所以我选了5个很短的品牌的故事，它们有一个共性，就是在过去的几年里正在PK体量超大的世界级品牌，并用强有力的创新力和品牌影响力在中国彻底改写了市场格局！
　　第一个故事，瑞幸-爆品创新，公私联动，品运协同
　　提示：品牌想要长红，关注点必须从争夺流量转到建立认知，认知才是品牌最稳定、最便宜、最可以重复使用的流量。流量是快销品，品牌是耐用品。
　　2022年，瑞幸咖啡以逆势超速增长领跑咖啡赛道，有力回应了市场的质疑，其浴火重生经历堪称中国商业史又一个奇迹。
　　瑞幸首席增长官杨飞认为通过多年的分众投放，瑞幸有很强的品牌基础，他说：＂品牌是永久的流量池，不能用ROI来衡量，但却是强大的心智护城河，流量用一次就要买一次，而且流量成本越来越高，投放ROI会逐渐走低。
　　但是稳固的品牌认知能够带来持久的、免费的流量＂。
　　人们可能关注的是2020年后瑞幸爆款产品不断出圈，新品贡献收入占比奇高。从2020年9月的厚椰乳拿铁开始，推出的生椰拿铁、丝绒拿铁等频频成为热议话题，生椰系列单月销量超1000万杯，2022年4月生椰拿铁单品销量突破1亿杯。
　　但这背后的核心原因，其实还是基于瑞幸的品运协同。
　　公域上，瑞幸持续通过分众拉升认知：围绕宣布签约自由式滑雪世界冠军谷爱凌（Eileen Gu）为品牌代言人，推出符合中国年青人味蕾的咖啡新品，把注意力引向以拿铁为代表的创新产品作为突破口，以爆品迭出不断刷新和强化年轻人首选咖啡的心智认知。
　　而在私域上，瑞幸搭建了完整的覆盖体系——一方面，是从公域入口导入，构建内容自媒体、品牌种草、转化激活和促进首购的多层次营销体系。
　　而另一方面，＂新＂瑞幸私域运营的颗粒度和此前大开大合的打法截然不同，建立了一套以社群运营、多场景体验、口碑推荐用户等为特点的私域精细化运营体系，从首杯购买到流失召回，从会员忠诚计划到高频复购，一个用户全生命周期管理的私域机制非常智能与完整，堪称中国新零售和私域运营的教科书！
　　某种意义上，＂老＂瑞幸是希望用补贴来冲击星巴克，而＂新＂瑞幸则实现了品类向品牌的心智进阶。
　　在以拿铁为创新基点的花样百出里，在私域飞轮对用户的呵护备至下，瑞幸完成了一个对Z时代高度友好，把品牌文化高度符号化的有确切内涵的品牌打造。
　　在这两大领域的护航下，瑞幸进一步利用出色的场景化运营，利用空间场景+时间场景+事件场景，以典型场景为切入点，完成消费引导。
　　＂品牌想要长红，关注点必须从争夺流量转到建立认知，认知才是品牌最稳定、最便宜、最可以重复使用的流量。流量是快销品，品牌是耐用品＂，杨飞如是说。
　　第二个故事，东鹏特饮-渠道聚焦深耕和品牌音量碾压
　　提示：碾压国际大牌的最佳方法，就是音量上的聚焦、聚焦、再聚焦。
　　东鹏特饮创始人林木勤一生中最兴奋的时间是2013年。
　　这一年，中国能量饮料市场的领导品牌红牛，把广告语升级为了＂你的能量超乎你想象＂。
　　而此前的20多年，＂渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛！＂，是从上世纪90年代就流行于中国大街小巷的广告语。当年的红牛豪掷数亿元广告费，把这句话刻进了中国人民的大脑里。
　　在2009年的时候，林木勤的工厂对标红牛，正式研发出了东鹏特饮。为了赶超红牛，东鹏特饮做出了不少创新与努力，但让林木勤骨鲠在喉的是，怎么也想不出一句比＂渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛＂更好的广告语。
　　哪知道，红牛自己放弃了这句最有力量的广告语，林木勤第一个反应是，我为什么不把＂累了困了＂这句功能饮料最经典的使用场景变成东鹏的广告语呢？
　　于是，东鹏特饮的产品包装开始印上＂累了困了喝东鹏特饮＂，此后，东鹏的纸箱、TVC、终端陈列、户外广告等等一切，都集中精力去表达一句话，就是＂累了困了，喝东鹏特饮＂。
　　林木勤曾经说，自己最大的目标，就是大家提到家电的时候能第一个想到格力和美的，提到电商能想到阿里和京东，提到饮料的时候能想到东鹏特饮。
　　要成为穿越周期的品牌，一定要成为首选，品类首选、赛道首选，以及更为重要的＂消费者心中的首选＂。
　　而要成为首选，必须牢牢占据主流声音市场，而根据凯度研究的数据，真正在中国高覆盖的媒体广告其实只有三个，互联网日到达率95%，电梯79%，电视51%，这是中国的三大媒体形态。
　　虽然互联网到达率高，但林木勤对流量广告缺乏信赖，他认为碎片化的广告形态，无法集中火力打爆，他直言：
　　＂媒介环境巨变，消费者注意力分散，从集中度高的大众传播，到今天的千人千面，企业品牌投入越来越难。打进心智的最佳方法，就是聚焦、聚焦、再聚焦＂，林木勤说。
　　所以，东鹏特饮持续的在电梯和电视增加声音份额，在远超红牛的声浪中，东鹏特饮做到了完美超越——在中国成长速度最快的能量饮料赛道中，2019年红牛还以57%：15%的比例碾压东鹏特饮；但2021年东鹏特饮就实现了逆袭——这一年，东鹏特饮在我国能量饮料市场销售量占比由27%上升至31.7%，成为我国销售量最高的能量饮料。
　　第三个故事 薇诺娜-专注敏感肌，力出一孔，成为细分人群首选
　　提示：专注细分人群，注重品效协同的配比。
　　过去十年，薇诺娜在消费者心目中烙下了＂薇诺娜=特护霜=专注敏感肌肤＂ 的印记。
　　在薇诺娜横空出世之前，国内的敏感肌护行业，海外品牌占据了绝大部分市场，包括法国的理肤泉、雅漾、薇姿、贝德玛等品牌。
　　这些品牌都非同小可，例如2019年，理肤泉在全球皮肤护肤品领域排名第三，终端零售额13亿美元，成为欧莱雅集团全球第九个＂十亿欧元＂俱乐部品牌。
　　而薇诺娜成立于2008年，比理肤泉进入中国市场晚了7年。但借助＂专注敏感肌＂的科技研发能力和品牌定位成功逆袭。
　　薇诺娜的打法中，皮肤科专家背书—线上海量种草—线下分众引爆的路径非常清晰。
　　薇诺娜首重＂药妆＂概念，是中国首个通过临床验证的功能性护肤品。2010年，开通线下医院渠道。当时市面上很少有功能性护肤品牌开通医院渠道，这无疑形成了强大的背书。
　　其次，敏感肌人群对产品成分和配方有更高的要求，追求安全、有功效的产品。
　　为此，薇诺娜的皮肤学专家团队，依托云南丰富的植物资源，甄选多种独特植物进行了活性成分提取及功效研究，最终成功利用青刺果、马齿苋等具有活性的特色植物用于敏感肌功效型护肤产品。
　　借助于中国丰富的植物资源，薇诺娜的出现让主打＂矿泉水＂概念的理肤泉和雅漾备受压力。
　　在线上，薇诺娜深耕KOL营销打法。作为新消费时代代表国货品牌，薇诺娜早已在微博、微信、抖音、小红书等平台形成了自己的一套成熟、系统的营销打法。每次新品上市之前，薇诺娜就在线上联动KOL、达人进行预热种草，引发目标消费群体对新品的期待，打响新品引爆第一枪。
　　另一方面，薇诺娜发力线下，携手舒淇打造敏感肌护肤第一品牌的心智，通过分众引爆品牌，高频度的饱和攻击进入消费者心智，在线下为品牌销售造势，形成了少见的品效联动。
　　薇诺娜的成功证明了，＂精准＂并不一定是数字媒体的专利，只要定位清晰、力出一孔、心无杂念，用线下媒体同样能够打造一个精准锁定用户群体的品牌。
　　历经10年的聚焦，中国薇诺娜、日本雅漾、法国理肤泉分别以20.5%、14.5%、12.4%的市场份额位列行业前三，彻底改变了国际大牌垄断敏感肌市场的格局。
　　第四个故事，徕芬-掌握核心技术，实现大牌优替
　　提示：大牌平替的产品很多，大牌优替才是中国品牌的出路，仅仅有产品力但没有品牌力，就永远实现不了对大牌的逆袭。
　　用过吹风机的人都知道，把头发烘干，一个靠热，一个靠风。但人的头发不能承受太高的温度，所以只能在风速上想办法。戴森的吹风机就用上了11万转的电机，风力相当于14级强台风。
　　吹风机是极普通的小家电。问题是戴森出手后，它就成了中产不可或缺的奢侈品，这就是品牌的力量。
　　但中国人不服气，这个人就是徕芬掌门人兼总工程师——叶洪新。
　　叶洪新早年间曾研发过载人飞行器和电动滑板车，这次，他也打造了每分钟达到11万转的高速无刷电机，可产生每秒22米的风速，电机内部多个零部件的加工精度达到了0.001毫米。
　　以前，我们说国货之光，总喜欢用一个词＂大牌平替＂，意思是大牌的平价替代品。但徕芬实际上做的是＂大牌优替＂，更优越的产品体验和价格。
　　技术上的毫不逊色和出色的抖音运营，让徕芬迅速崛起，凭借过硬的产品力和合适的定价，在B站、抖音等线上平台，以＂吹风机届的国货之光＂ 形象进行种草营销，获得初步的发展。
　　但是，这和全面逆袭戴森，还有距离。
　　一方面，虽然技术领先、产品极致，但它也面临一个困难——缺乏更强大的品牌背书，这表现在对于流量的过度依赖，和用户始终在原点人群中难以破圈至主流中产。
　　另一方面，徕芬走的是全线上模式，没有线下卖场，这除了让客户没有直接体验产品的机会之外，更是缺乏一个能够在覆盖线下主流消费群体的＂门户＂和＂展厅＂，这就使得徕芬的客群无法线下引爆，边际效益逐渐递减。
　　叶洪新非常明白，如果不迅速把徕芬打入消费者的心智，很难赶上戴森。
　　他做了一个改变市场格局的决定—品牌破圈。在2022年推出新品的契机，选择以线下投放写字楼、社区等主流人群生活场景广告，通过饱和攻击+出奇制胜的广告创意，试图打造一个烙入消费者心智的品牌。
　　效果是显著的，在投放前的当年618，徕芬全网销售额1.67亿；而在投放后的当年双11，全网销售2.9亿，几乎翻了整整一番。
　　事实证明，这一代的年轻消费者越来越不盲目崇洋。因此，当性能相似，价格只有戴森五分之一的徕芬霸屏分众之后，徕芬就开始受到主流人群青睐与追捧，而品牌引爆的长效性也体现在，徕芬在百度搜索量和品牌关注度持续攀升，甚至在多个代表性城市全面超过戴森，成为更有话题性的黑马级产品。
　　第五个故事，泰兰尼斯-专注细分赛道，与对手相反走！
　　提示：特劳特和里斯先生在《商战》中多次强调，对付强大竞争对手最好的战术是相反走，有效击中对手强势中的与生俱来的弱势，把敌人引到你最擅长的地方打。你打你的，我打我的！
　　二三十年前，我们还曾以成为耐克的代工厂而自豪，而今天我们的企业已经击败了耐克的童鞋品类—俗称＂小耐克＂。
　　目前，全球每年鞋产量约200亿双。其中，中国(106亿双)、印度(20亿双)、巴酉(7亿双)居前三位。
　　但从另一个角度来看，3亿人口的美国每年消费21.3亿双鞋，而人口大国中国每年消费24亿双，意味着中国如果要赶上美国的人均消费量，每人每年至少要多消费5双鞋。
　　在这样一个具有很高天花板的市场里，泰兰尼斯只关注一个每年约700亿规模规模的细分赛道——童鞋。
　　泰兰尼思发现，童鞋是一个发育的非常迟缓的非标赛道，10个家长中有9个都不太知道自己孩子穿多大尺码。这个赛道的产品开发程度也很低，只有3个细分品类——大牌运动鞋的儿童款（kids）和卡通品牌的衍生品（可爱但没有什么功能属性的鞋）以及完全无标准的婴童鞋。
　　一方面，几乎所有的国际、国内运动鞋品牌，卡通系列、婴童系列都在童鞋市场占据一定的空间；但另一方面，泰兰尼斯认为这些企业并没有真正重视童鞋市场，某种程度上，巨头们只是把成人版的鞋进行简单的缩小而已。
　　而在成立的12年里，泰兰尼斯可以分为两个阶段，第一个阶段，他们把＂时尚，舒适＂的初步概念细化为科学的体系，根据东方儿童脚型，有针对性地研发设计，将童鞋分为6个不同的成长阶段，把高标准设计的专业童鞋投放市场。
　　而第二个阶段，他们提出了＂搭配、社交＂的理念，广告语也变成了＂穿喜欢的鞋子，走路都想跳起来；妈妈有很多漂亮的鞋，我也有；泰兰尼斯，专注童鞋，不止舒适，更要精致！泰兰尼斯童鞋，高光每一步。＂
　　简而言之，泰兰尼斯是一个完美的解决了使用者（孩子）的舒适性和时尚性，又兼顾消费者（妈妈）的社交满足感的产品，是真正的六边形战士。
　　而和绝大多数快速起家的消费品牌不同，泰兰尼斯极为重视产品设计和渠道布局，相反在品牌势能上，一直落后于国际品牌。
　　—从品牌增长速度来看，2022年Q1耐克以7%的市场份额稳坐头把交椅，但增长率只有2.1%，阿迪达斯则交出了同比下滑32.3%，本土品牌升级空间巨大。
　　—消费者线上选购的搜索显示，对童鞋搜索的功能词占据75%，而品牌词仅占25%；品牌搜索人数低至6%，但6%的搜索人数带来了22%的支付。
　　这就告诉了泰兰尼斯，需要率先树立一个明确的、有别于竞争对手的超级心智点，占据消费者心智第一的位置。
　　而能够实现这个目的的品牌引爆设施，似乎只有分众等为数不多的线下巨头。
　　＂从那一刻起我就下定了决心，一把all in品牌，all in分众＂，创始人丁飞说：＂我们把2022年，定位为泰兰尼斯的品牌元年。＂
　　效果是非常明显的，＂2022年99节，泰兰尼斯通过分众首次引爆，天猫排名从第五位跑到第三位。双十一，泰兰尼斯持续在分众引爆，实现首周开门红，并最终取得天猫双11全品类童鞋第一！实现同比增长137％的战绩！半年时间从第五位超越耐克升至天猫童鞋第一位。因此中国品牌要燃起梦想，去做品类第一、去做心智第一，要有成为国际化品牌的梦想＂，丁飞说。
　　结语：5家不同的企业在PK国际巨头中各有成功之道，有的专注极致产品力，有的注意公域和私域的品运协同，有的专攻市场空白点，它们的努力值得我们借鉴。从同质化走向差异化，从价格战转向价值战，从渠道流量驱动到品牌驱动，是中国品牌高质量发展的关键！