电商夹击下的生鲜王者，国内超市龙头能否破局？

　　超市是大家生活中必不可少的一部分，我们可能每周都要去好几次超市，但是如果我们在不同的城市呆过，就会发现一个有趣的现象，那就是不同城市都会有不同品牌的连锁超市，比如山东的家家悦、湖南的步步高、湖北的中百、宁波的三江、四川的红旗。
　　相比之下，全国性的连锁超市比较稀少，除了今天的主角之外，就只剩下华润万家、高鑫零售（大润发+欧尚）和沃尔玛了。
　　很自然引申出来的一个问题就是，超市这样一种较为传统的连锁业态，各地售卖的商品基本上大同小异，且存在规模效应，为什么就没有在全国范围内大规模整合呢？
　　其中一个很重要的原因就是，上游快消品品牌普遍实行代理经销商制度，省级经销商有排他性，一个省的资源，换到另一个省就不好用了。而这些地方性的连锁超市一般都在发源地有较长的经营历史，掌握了大量的地方资源、构筑了密集的渠道网络，因此形成了如今地方割据的局面。
　　作为不走寻常路的龙头，则更多的是在通过生鲜领域建立的优势，弱化了快消品代理经销商制度的制约，逐渐发展成为了一家全国性的连锁超市。
　　＂农改超＂的开创者，永辉成立于2001年，作为国内＂农改超＂的开创者，生鲜是其最鲜明的特征。
　　过去，生鲜几乎都是在各地的农贸市场销售，而永辉通过商业模式的创新，既保留了农贸市场价格优惠、采购方便的特点，还引入现代超市的精细化管理、直接采购、标准化运营，从而为其过去近20年的发展奠定了基础。
　　一、连锁超市，长长的雪坡对比美国超市行业CR3的44.5%，国内超市的集中度仍有较大的提升空间；从地域上看，永辉发源于福建，虽然目前基本完成了全国性的布局，但是仍有部分省份未覆盖到。同时，由于其布局多在一二线城市，因此在低线城市仍有渗透的空间；目前生鲜的销售，仍有一半以上依托的还是传统的农贸市场，因此，也为永辉留下了足够大的替代空间。
　　同时，从短期看，新冠疫情发源于华南海鲜市场，暴露了国家的食品安全问题，因此催化生鲜产品进一步向更加规范的连锁超市业态转移。
　　二、永辉的盈利潜力
　　超市本质上是售货的渠道，门槛不高，竞争激烈，因此盈利能力不佳。但是，2011年至今，公司的毛利率保持在19-22%之间，净利润率大约在1.5-2.5%，均是非常稳定，可见公司有着非常强的成本费用控制能力。
　　但是，永辉的盈利能力仍有提高的空间。
　　一方面，新开店有个爬坡的过程，而闭店则会产生一定的损失，但是在永辉密集开店的2017年和2019年，盈利上波动极小，反映出的是公司在运营效率和抵御风险上的强大能力，足以熨平其扩张过程中的经营周期；
　　另一方面，公司进行了多轮的业态迭代，先后尝试了bravo精品店（绿标店）、红标店、超级物种、mini店等，不断地进行试错。尽管在超级物种、mini店等业态的尝试上出现了亏损，竟然也还是能保持公司稳定的盈利水平。如果业态试验取得阶段性成功，相信公司的盈利能力仍有上升的潜力。
　　三、生鲜，线下商超的战略高地
　　前文提到，永辉是国内＂农改超＂的开创者，生鲜是其最鲜明的特征。那么，生鲜超市意味着什么呢？
　　事实上，生鲜在线下商超的产品构成中，有着非常高的战略地位。
　　从财务特征看，生鲜的毛利率较低，但是它存在的最大意义在于引流到线下，从而抵御线上购物的冲击。
　　为什么说它可以引流呢？生鲜特点是高频、刚需，同时顾客对即时性、便利性和实物体验的要求较高，顾客往往通过线下购买。与之相对应的，是一些大件、低频和标准的物品，比如米面粮油，这些我们往往更倾向于在线上购买。除此之外，还有部分商品，如调味品和个人护理品，这类商品我们往往是在线上或者线下购物的时候，＂顺带＂购买了它们。
　　2013年开始，超市业态就开始受到了线上业务的冲击。发展到现在，很多电商和超市中共同售卖的品类已经达到了渗透率的瓶颈；同时，随着线上流量越来越贵，电商巨头也开始在线下寻找更好的流量入口。终于，电商的目光落到了渗透率最低、最难实现盈利，但是拥有战略地位的生鲜品类。
　　目前，电商巨头的布局分为两个阵营：阿里系和腾京系。各大全国性和地方性的超市，也都纷纷站位，归属到其中的一个阵营。
　　下面，我们具体看看两个阵营下的各个生鲜新势力，它们作了哪些有意义的尝试。
　　四、消费者需求的不可能三角
　　在具体研究生鲜新势力的交锋之前，笔者先提出＂消费者需求的不可能三角＂，然后，我们借助这个框架，试图来理解生鲜新势力和以永辉为代表的线下实体店在交锋过程中的争夺要点是什么，以及预测未来这场争夺战的发展趋势。
　　从消费者的角度看，笔者认为消费者的需求存在一个不可能三角：产品价格、产品品质、购物体验（如便利性、即时性、实物体验等），而这三者不可兼得。
　　比如通过电商渠道购买日用品，我们获得了较实体店更低的价格，又通过口碑的对比获得了较好的产品品质，但是牺牲了即时性和实物体验；或者，我们到盒马鲜生用餐，我们获得的是较好的购物体验，以及好的产品品质，但是要支付比菜市场买菜和自己做饭更高的价格。
　　五、生鲜新势力的场景重塑
　　在与线下实体店抢夺市场的过程中，电商的核心优势主要在于规模采购带来的低价和无限丰富的SKU。但是，生鲜的特别之处在于，其成本优势的建立重度依赖于供应链的建设，这一点我们先按下不谈，后面将借助永辉的案例进行详细的解释。
　　在本轮生鲜的争夺战中，新势力们做的事情，可以归结为通过场景的重塑，达到更加接近消费者的需求、改善消费者的购物体验的目的。
　　目前主流的几种方式包括：前置仓、店仓一体、社区生鲜小店、社区团购和平台模式
　　这里不去展开说每种方式的优劣，重要的是，现在几乎没有一种商业模式能够实现盈利。大家普遍采用的方式，是通过补贴，先解决＂消费者需求不可能三角＂中的价格问题，然后再试图通过打造更好的购物体验和产品品质，打动消费者，从而聚集客流。最后才是慢慢解决价格和盈利的问题。
　　但是，这中间有一个bug！
　　前文提到，生鲜的本质是低毛利和刚需。因此，生鲜品类很难形成品牌溢价，客户忠诚度也较低。因为生鲜好不好，品牌不重要，消费过一两次之后，消费者是很容易得出自己的结论的。
　　当然，如果是高端的生鲜，是可以形成品牌的。但是，无论在哪个行业，高端毕竟都是少数，具体到生鲜，其承担着引流的战略性任务，低毛利才是常态。所以，价格和盈利始终是最重要的，而价格和盈利的核心，则是高效而强大的供应链体系。
　　六、永辉的核心竞争力——供应链
　　生鲜供应链恰恰是永辉最核心的竞争力。
　　生鲜供应链之所以难以建立和维护，不仅因为生鲜产品具有种类多、难保存的特点，而且生鲜产业链的上游生产源头分散，中游流转运输层级多、冷链覆盖率低，导致下游零售渠道难以渗透到上游源头，导致中间层层加价，运输过程中的损耗高。中国的生鲜损耗率明显高于发达国家，其中水产品、肉类和果蔬的损耗率对比分别为10%/5%、8%/5%和15%/5%。
　　而我们惊喜地发现！永辉的损耗率仅为3-4%，同时蔬果肉禽蛋等生鲜品类中的价格较竞争对手平均低12.4%。
　　这要归功于永辉在以下几个方面的举措：
　　①成立大供应链事业部，统筹规划全国商品采购。综合使用全国统采、区域直采、供应商采购等模式，其中直采比例高达70%，相比之下，盒马鲜生的直采比例仅为30%+；
　　②在全国建立了20多个生鲜产品生产采购基地；
　　③联合联华超市、中百集团、红旗连锁和牛奶公司等战略合作伙伴共同采购；
　　④与全球多地的大型供应商互换商品资源，引入多款差异化、地标性商品，如澳洲冷鲜牛肉、泰国龙眼干、泰国大米等；
　　⑤股权绑定上下游供应商。包括入股国联水产、湘村股份、闽威实业、星源农牧，收购达曼国际、骐进生态；
　　⑥公司拥有采手团队1398人，远超同行业，并编制了数百万字的生鲜采购培训手册，实行统一化管理。
　　物流与配送：
　　永辉自建仓储物流中心和冷链运输体系，最大化缩短配送时间的同时，保证货品的新鲜程度。其中仓储面积达到45万平方米，覆盖1-5线城市534个。
　　参考沃尔玛的经验，其在美国本土扩张的过程中，物流仓储的建设和当期盈利能力是强相关关系，所以，物流仓储可以比作作战的粮草：兵马未动，粮草先行。