分管副总该怎么领导中层干部？

　　职场上，副总如何驾驭分管领域的中层干部，是一个困扰很多副总的职场难题。
　　众所周知，一个单位，不管是国企还是私企，单位的人事和财权都掌握在老大手中，分管副总要驾驭中层干部，并不是一件容易的事情。一些中层干部、尤其是受老大器重的中层干部，他们能力很强、手眼通天，未必把分管副总放在眼里，甚至于把副总架空也是常有的事情。
　　那么，分管副总如何驾驭中层干部呢？我认为，至少需做好以下五点：一、以诚待人
　　作为分管副总，要有气度，有胸怀，有风格。有事情多听取下属的意见，及时将自己的真实想法抛出，供大家讨论，形成＂谋事不谋人＂的工作风格，真诚的对待每一个下属，你以诚待人，绝大多数下属自然也会以诚带你。久而久之，你所分管的工作领域，就会形成良好的工作氛围，中层干部自然而然就在你的掌控之中了。二、以德服人
　　作为分管副总，品德很重要。而其中最重要的品德，就是做一个公平公正、讲原则讲正气的领导，工作中公平公正的对下属进行奖惩，让下属认识到与你相处很容易，只需把工作做好就可以，不需要拍你的马屁，也不需要讨好你。你做事情公平公正，在分管的领域就能得到多数人的支持，这样的话，中层干部大多数不敢造次。三、以情感人
　　怎么以情感人？多关心下属，这些下属不仅仅是中层，还有中层的下属，所有你分管领域的干部，都要多去关心。多了解干职工的困难，只要允许，尽可能帮人家解决工作之外遇到的困难。工作中的难题更要想办法解决。人心都是肉长的，你作为领导能关心下属，下属自然感恩戴德，以更强的主观能动性开展工作。如此一来，驾驭中层还会困难吗？四、以能慑人
　　作为分管副总，不管你是外形还是内行，对于你分管领域的业务工作，都要了如指掌。中层为什么有时候不服分管副总，大多数在于自恃自己业务能力强，技术上比领导更专业，甚至以此认为自己的能力比分管副总还强。假如分管副总能专研好技术，做一个技术型和管理型的通才，成为一个能力超强的人，请问中层敢不听副总的吗？五、以腕治人
　　＂腕＂就是手腕。作为分管副总，要驾驭中层干部，没有手腕是不行的。首先，分管副总的你要取得单位老大的信任，单位老大信任你，你在中层面前就可以不怒自威。单位老大都看你不上，下面的人没几个把你放在眼里的。其次，在自己分管领域培养后备人才，给中层压力，潜在的告诉他：别造次，你部门里随时有人可以取代你。如此一来，你上下得手，驾驭中层就简单了。
　　我推测，题主这里用的＂驾驭＂二字，其实是＂管好＂的意思，即分管副总如何能够有效地让中层干部发挥作用，并达成绩效要求。正好最近在研读一本书。这本书的作者之一是美国前通用CEO杰克韦尔奇。书中谈到的一些管理方法，其实正好可以用来很好地回答题主的问题。
　　真正想要管理好副总分管的中层干部，其实核心就是协同力与领导力的问题。
　　一、协同力是指把使命、行动和结果统一起来的能力。
　　我相信公司本身已经有它的使命内容，而分管副总应该根据使命的内容建立一种机制，并让这种机制驱动中层干部的行动，以便让中层干部所有的行动都与公司的使命相关，让行动的结果与公司的使命相关。
　　这里所说的机制，主要是指激励机制，它包含了正向激励，比如口头表扬、物资奖励等，也包含而来负向激励，它包含了处罚、淘汰等机制。这一机制的最终目的，就是要保持所有人员的行动与公司的使命相关，保障干部队伍在价值观与行动方面的纯洁性。谈到＂驾驭＂这个词，其中有一项就是淘汰碌碌无为的干部、与组织的价值观与使命一贯冲突的干部。
　　二、用领导力让中层干部发挥效用。
　　在这本书中，韦尔奇用简单但实用的语言对领导力作了很好的阐述。
　　1. 体谅下属。
　　体谅下属似乎是大部分管理者或者领导者都明白的道理，但是在实际的工作当中，很少有人愿意付出时间和精力去真正把体谅落实在实际工作中。想想那些中层干部，基本上白天都给了公司，有时候晚上也不得不加班工作，尽管他们由此而获得了自己的薪酬，但他们仍然需要精神上、灵魂上的帮助和关怀。体谅下属是建立分管副总与中层干部之间信任度的最佳方式之一。分管副总的这种体谅，不应该是一时性起的，而是应该永久保持的一种对待中层干部的方式。
　　2. 持续地不厌其烦地解释使命与行动。
　　杰克韦尔奇在《商业的本质》中说，频繁地解释使命与行动似乎看上去有点官僚，但实质上并非如此。中层管理干部对于使命及其行动并不一定了解的很清晰，也可能有抵触情绪，也说不定根本就不知道。所以，作为分管副总，应该持续地、不厌其烦地抓住任何机会向中层管理者输入使命与行动的要旨，让他们理解并积极采取行动，为实现公司的业绩或者分管副总所承担的业绩为积极努力。
　　3. 扫除障碍。
　　中层管理干部在完成使命的行动中一定会遇到各种各样的障碍，这些障碍会严重影响他们的工作效率和工作意愿。所以，作为分管副总，应该想尽一切办法为这些中层干部扫除工作行动中的障碍，这些障碍包括了他人有意、无意设置的障碍，或者流程上的障碍，或者用人上的障碍，或者机制上的障碍。比如，要为中层干部及时清除那些故意刁难中层干部的人。为中层干部扫除障碍是分管副总支持中层干部工作的最佳方式之一。
　　作为分管副总，在权限、资源上与中层干部相比有着天然的优势，所以，分管副总
　　4. 对下属慷慨。
　　对于那些中层干部最佳、最有效的激励方式就是物质奖励或者晋升奖励，这种激励无论在什么公司都能够起到积极的作用。有些分管副总，总是不能把慷慨落实在行动上，经常会给出口头实惠，就是不愿意给他们加工资或者给予晋升的待遇。吝啬，只会让中层干部越来越寒心，工作的积极性遭受打击。
　　5. 制造快乐的工氛围。
　　没有人喜欢在一个沉闷、毫无生气的环境中工作。所以，分管副总要为他们竭尽全力创建快乐的工作环境和工作氛围。记得德鲁克曾经说过＂工厂是沉闷的＂，只不过德鲁克的意思是一个工厂不可能总是有惊天动地的事情发生，但这并不妨碍分管副总让工作变成一种快乐。杰克韦尔奇还提倡与下属在工作之余多聚聚，与他们交心、交朋友（似乎与我们说的职场之中无朋友不大一样），消除分管副总与中层干部之间的隔阂，制造快乐的工作氛围。但，我想杰克韦尔奇一定不会让＂朋友关系＂突破制度的边界。快乐的工作氛围有利于工作效率的提升，有利于产生最佳业绩。
　　小结：综上，分管副总的第一要务应该是让自己变得实际而又贴近中层干部，既要以身作则，又要给他们输入正确的理念，对于那些表现优秀的中层干部还要及时给予慷慨的奖励，也要为他们工作中遇到的障碍做主，并提供和制造积极、乐观的工作环境。当然，这一切都应该建立在公平公正的基础之上。信任或许是分管副总与中层干部之间最佳的粘合剂。
　　从你的表达看，你说的应该是班子副职如果管理分管的中层干部，简单来说无非＂抓大放小，情商管理，因人而宜＂12个字。
　　1、班子副职
　　班子副职属于单位（或者公司，下同）领导层，但同时也是一个承上启下的关键岗位，既对一把手负责又对单位中层进行管理，为单位一把手分忧，又要带好中层干部，对一个单位的团结、干劲、成绩等起到非常重要的作用，对本身素质要求也较高，不仅要精通业务还要有很好的协调、表达、管理等能力和优秀的情商。
　　2、中层干部
　　其实一个单位的灵魂是中层干部，他们付出的最多，但是确没有得到对等的成绩和荣誉，是单位的中流砥柱，是不可或缺的，可以不夸张的说，管理好单位的中层就可以管理好单位，一个单位的中层的实力就是一个单位的整体实力，一个单位中层的状态就是一个单位整体状态。
　　3、副职如何管理分管的中层？
　　副职的管理与一把手还是有很大区别的，一把手可以直接决定事情如何做，而副职需要考虑的更多，但只要抓住＂抓大放小、情商管理、因人而宜＂就基本可以管理到位。
　　A、抓大放小，就是指工作既不过份要求又不完全放手，既不要求过细也不不闻不问，掌握到一个适合的度，给中层一定的自主权和自由度，激活中层的积极性和主动性，但又掌握大方向和基本原则。
　　B、情商管理，就是动用情商而不只是智商进行与中层的交流，不高高在上也不强势控局，而是平等相待又不完全相容，相处平易近人又自带威严，做事有商有量又原则把控，为人师表又含蓄兼容、宽容大度、敢于担当，但不代表中层犯错误也不批评，而是讲究方式方法。
　　C、因人而宜，当然管理中层还需要因人而宜，不同的人需要不同的方法，比如女下属和男下属就不一样，年轻人和年纪大的不一样，各种性格的也不一样，不能千篇一律，更不能照搬照抄。
　　D、注意事项，其他还需要注重一些事情，比如注意中层工作严谨度、不允许挑战你的权威等等原则性和细节问题。
　　所谓驾驭，其字义即属动词，＂驾＂意指把鞍辔、轭等马具安放套装到裸马身上，使之便于骑乘或役用。＂驭＂意指掌握马缰。＂驾＂＂驭＂联合，则表示先把马笼头、鞍、轭等马具安装好，然后骑上马背，手握缰绳，扬鞭驱马前行。而题主这里的＂驾驭＂之意，则应是能够管控好中层干部。说白了，就是分管副总能够对其所分管部门的中层干部都能喊得动，叫得应，止得了，放得心，靠得住。但真要做到这些并非易事。因为，一个单位，不管是国企还是私企，其人事和财权通常都掌握在老总手里，分管副总想要驾驭中层干部并不是一件容易的事情。尤其是一些受老大器重的中层干部，他们能力很强、手眼通天，平时也未必能把分管副总放在眼里，甚至于把副总架空也是常有的事。那么，分管副总究竟如何驾驭中层干部呢？个人认为，关键是要练好内功，夯实基础、注重品行，维护公正，提高魅力。只有如此，方能驾驭好中层干部。具体而言：
　　第一、练好内功，就是要尽快使自己成为工作内行、业务能手、技术骨干，做到以能慑人。作为分管副总，你不能总是外行，要尽快成为内行，对于自己所分管领域的业务工作，都要了如指掌。中层为什么有时候不服分管副总，大多数在于自恃自己业务能力强，技术上比领导更专业，甚至以此认为自己的能力比分管副总还强。假如分管副总能精通技术，做一个技术型和管理型的通才，成为一个能力超强的人，那么，中层干部就不敢不听副总的了？
　　第二、夯实基础，就是分管副总要放下身架，经常深入基层调查研究，帮助解决分管部门中层领导工作中的难题和困难，拉近基层距离，夯实同中层干部及基层群众的情感互动和信任联络基础。同时，要以情感人，平时多关心下属，这些下属不仅仅是中层，还有中层的下属，所有你分管领域的干部，都要多去关心。多了解干部职工的困难，只要允许，尽可能帮人家解决工作之外遇到的困难。工作中的难题更要想办法解决。人心都是肉长的，你作为领导能关心下属，下属自然感恩戴德，以更强的主观能动性开展工作。如此一来，驾驭中层就容易多了。
　　第三、注重品行，作为分管副总，要言行一致，率先垂范，行得端，坐得正，光明磊落，宽宏大量，以德服人，这一点非常重要。同时，还要注意工作方法，讲究工作策略。＂策略＂也是手腕。作为分管副总，要驾驭中层干部，没有点策略手腕是不行的。首先，分管副总的你要取得单位老总的信任，单位老总信任你，你在中层面前就可以不怒自威。如单位老总都看你不上，下面也就不会有人把你放在眼里的。其次，在自己分管领域要培养后备人才，给中层以压力，潜在的告诉他：别造次，你部门里随时有人可以取代你。如此一来，你上下得心应手，驾驭中层干部就不会太费劲了。
　　第四、维护公正，就是做一个公平公正、讲原则、讲正气、护正义的领导，工作中公平公正的对下属进行奖惩，让下属认识到与你相处很容易，只需把工作做好就可以，不需要拍你的马屁，也不需要刻意去讨好你。你做事情公平公正，在分管的领域就能得到多数人的支持，这样的话，中层干部大多数就不敢造次，也不会乱来的。
　　第五、提高魅力，就是要提高自身的人格魅力，这就要求在做好以上的同时，还须在以方面下功夫，做文章：即一要待人以诚，作为分管副总，要有气度，有胸怀，有风格。有事情多听取下属的意见，及时将自己的真实想法抛出，供大家讨论，形成＂谋事不谋人＂的工作格调，真诚对待每一个下属，你以诚待人，绝大多数下属自然也会以诚待你。久而久之，你所分管的工作领域，就会形成良好的工作氛围，中层干部自然而然就在你的掌控之中。二要有责独揽。就是在自己所分管的领域，即使中层干部出现了工作上的失误，作为其主管领导的副总，应在公司老总面前勇于承担中层干部所犯错误的责任，不要让中层干部既卖力又憋屈，这个行为会让中层干部死心塌地的追随着你这个副总，因为他们看到了你副总们的人格魅力和勇于担当的大将风范，也会使其产生一种莫名其妙的归属感、信任感及安全感。
　　个人之见，仅供参考！
　　谢谢！这是企业中较长见到的现象。首先分析一下你所在公司的组织架构。第一，公司是否明确分工你是他们的垂直领导！第二公司老总是否会越级（越过你）直接指挥。排除这两方面，再说你自身，请恕直言，你的‘驾驭’心态，用在企业管理中有所不适，它含有个人的感情色彩。让人感觉到有唯我独尊的想法，管理者执行的是公司的决策。并配有相应的规章制度予以保证。被管理者服从的是公司的要求。不服从者将受到规章制度的约束，这是非常明确的！怎么去让下属上下一心，完成既定目标，是对管理者综合能力的考验。如：凝聚力，执行力，吸引力和人格魅力等。人们常说：管理是一门艺术，这就是它的艺术所在。
　　老想着驾驭干麻。副职其实是没什么权力的，中层正职一般也都找正职汇报工作，所以副职最应该做的是摆正位置，你好我好大家好，千万不要向上争权也不要向下争权，让正职们（包括正层正职和单位正职）放开手脚干就行了，干好了副职也有利益，干坏了和副职关系也不大。总之副职一定要豁达。
　　我认为，无论是什么级别的干部，由你分管的下属所有一级单位一把手，都应对你负责！
　　对于题目中的驾驭二字，我可以这样理解:
　　1、在副总没有分管前，这些下一级单位的一把手可能对正职领导负责，习惯了一把手的领导，担心副总领导不了这些人，或者这些人不买副总的账。
　　2、从管理角度讲，作为分管事的副总，你可以不管过去他们曾经对过谁，你当下要干的事就是引导/要求大家跟你汇报工作，不得越级或跨级，用文件要求，让大家画押。
　　3、以德服人，以能力服众，这是恒古不变的真理，只要你有料、会为人处事，不存在驾驭问题。
　　4、对于其中还是有个别分子越级汇报问题，作为副总来说你也不要担心:若是汇报工厂进步的，证明了你的能力；若是由他直接汇报了存在的问题，你也没必要藏着掖着，本身也应该在一定时间范围内向自己的上一级汇报工作！
　　5、对于这个越级分子的行为/方式，你需要先和正职沟通，你对这件事情的看法，以及汇报者反馈的冰山一角，提出自己的见解供领导选择……如此一来，正职就会逐步疏远越级汇报者。
　　6、同时你找越级汇报者沟通，晓之以理，动之以情，若依然不改变就是团队蛀虫，就逐步将其边沿化直至淘汰！
　　亲，不要想着驾驭团队，这是一个合作、协作的过程，共同努力实现目标！
　　分管副总希望自己更有力量，更有话语权！我来支支招，希望你试试！
　　1.与团队一起分解目标，共同制定实施路径！
　　2.永远激励为团队做出贡献的人，总结经验，激励大家。
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　　针对分管副总怎么驾驭中层干部，这个问题，我的观点如下：
　　第一，以技（专业）镇人。在一个企业打工，如果你专业度不够强的话，或者在有些管理领域或层面出现羊相的话，往往不大会赢得中层干部的支持，因为做不到以技服人。只有你管理层面做得比较专业了，中层干部觉得自己技不如你，才会彻底的服你。
　　第二，以德服人。许多老板选高管，大都是先选德，再选才。有德有才重用；有德无才培养用；无德有才再有能力也不用。德才兼备的副总更能赢得上，下级工作的支持。
　　第三，以利诱人。打工管理，最终都将回到利益层面，如果你当了副总以后，能够较好的平衡老板和中层干部之间的利益关系，处处为中层干部争取合法利益和福利，让中层干部觉得跟你这个副总有奔头，你是他的老大哥。
　　第四，有责独揽。副总分管的领域，即使中层干部出现了工作上的失误导致，作为中层干部的主管领导的副总，应在公司老总面前，勇于承担中层干部所犯错误的责任，这个行为会让中层干部死心塌地的追随着你这个副总，因为他们看到副总人格的魅力和勇于担当的大将风范。
　　作为体制内国企的从业人，这一点我有很深的体会，具体我和大家分享一下:
　　1.体制内最讲究留有余地。大部分的权利和资源都掌握在一把手手里，同样的，一把手的压力和责任也是最大的。作为副职的分管副总，压力和责任相对会小很多，同样的，他所掌控的资源也会相对少一些，只会具体负责一个板块的工作。但是，在分管的这一块的领域，还是有很强的发言权的，单位一把手也一般会听取副职的意见作为参考，甚至很大一部分程度上，会基本同意副职的思路，并由分管的副职去抓落实。所以，高层之间都会互相留有余地，尊重各方的面子。
　　2.体制内讲究利益最大化。在体制内混的大部分都是聪明人，讲究的是权利和利益最大化。天下攘攘皆为利来，大家都是为了某个位置或者某些利益而在一起工作的。想要利益最大化，讲究的就是一个互相支持。环顾所有的斗争，除非是涉及到自身利益的分配问题，其他一般都是一团和气。
　　3.体制内讲究多个人说话，多条路走。能提拔到中层干部这个层次，无非几种可能，一种是站好了队，是某位高层的心腹得到的提拔。这种情况，只要上面高层之间没有开始斗争，基本中层干部都会默契的执行分管副总的指示。如果本身就是这个副总的心腹，那就更好说了。第二种是能力强，实打实靠能力上位的。这种情况下，如果这个中层干部听话，那分管的副总会倚重他做事，并对他有比较大的包容心。如果这个中层干部不听话，那等他们副总，把一些审批的权限集中起来，只让这个中层做事，权利集中到了分管副总手里，中层把事做好了，是分管副总调度指导有方，功劳分中层一点；中层把事做砸了，那就是没有领会领导意图，分管副总这个时候站出来力挽狂难，功劳还是分管副总的，责任是中层的。第三种是有大后台，来镀金的。这种人一般分两种情况:要不就是纯粹来镀金，啥都不争，混日子熬资历，时间到了就会调走。这种人分管副总只要对他保持一定的尊重，基本会相安无事。或者下来镀金还是想做出一点成绩的，这种人有自己的资源。分管副总只需要充分挖掘他的资源，给与适当的尊重，如果这个中层能做事，就多倚重一点。如果不能做事，就让中层的副手多做点，把名给这个有背景的中层，这样基本就会合作的比较愉快，并且自身的利益也能最大化。
　　总结起来，在体制内所谓的驾驭实际上就是一个趋利避害的工作方式，团结能团结的一切力量，打击一切不能团结的反对力量。