好多企业不会做KPI

　　任何一个企业的存在价值，在股东眼里，就是一个目标，盈利赚钱。但是在实际的过程中，反应出短期盈利和长期盈利的过程性目标也需要清晰的表达出来。
　　所以我们管理企业，每年最难的就是一个表，年度KPI，通过年度KPI来统一指导企业当年的目标，这个表里包括企业财务指标、销售收入和市场指标、企业产品和运营指标、企业管理和风控指标等。
　　如果我们去参加一个企业的年度经营会议，就是来看这个表，每个人关心的指标是不一样的。要把不同利益和认知的人放在一个表里，这个就是一个管理水平的体现。
　　有公司可能就是自上而下的做法，一把手和几个副手商量一下就搞定了这个表，然后董事会一开就过了，直接签军令状，小公司经常这么干，甚至就是一把手一个人拍脑袋就可以了，实际是不合理的，好坏都是一个人背。
　　稍微规范的公司都会特别重视这个年度KPI指标，还有那个年度预算，这个需要对过去一年的总结，今年的计划和执行，事关全体人员的利益，这个就要你一开始就要全体参与，也是带领团队提高经营能力的一次学习，很多人为什么一直搞不清楚管理的本质，就是这样的会议和活动参与的太少，等你有机会参与这样的活动，那就表示你得到了重用了。
　　这个KPI最难的地方是指标的定义和量化，好像各类学科考试一样的，你出了个试卷，要先解读一边题目，让大家取得一致的理解，然后大家去做题，以免每个人对于每个指标的理解不一致而后面造成不必要的麻烦，甚至影响团队士气。
　　公司早期的时候是最难定义的，主要是量化这个上面，因为发展存在很大的不确定性，你如何量化指标，反正要有指标，比如销售额今年比去年增长1倍，实际可能干成了10倍，这个就是偏离太多了。
　　公司业绩稳定一点后，是最容易量化指标的，早期的时候，作为一把手们，主要就是不断去面对不确定性，反应在KPI里面，就是如何去平衡这些个指标，预算都是要在董事会控制范围内，你的收入和利润大体还是在一定的合理范围内的，这个时候企业可能会遇到调整重大指标的问题，甚至是搞出二次曲线出来，加大创新力度，这个要对过程要进行管理，包括年中调整、重大项目立项、计划外预算安排等。
　　一把手执行层面就是要在年度预算范围内做好业绩，还是一个平衡的问题，还是一个行业数据的话题，哪个阶段，哪些指标是行业领先的，比如就考虑市场占有率作为一级指标，那就比投入和速度，每一年的重点都是不一样的，你来管理公司的核心手段就是这个指标，通过指标来管理公司，便于大家考核有依据，可以做到责任到人，不然你到了最后，就是全部都是一把手的事情了。
　　制定这些个指标，业务部门、财务部门、人事部门负责人都要重点参与，做到这3个部门的认知是一致的，不是来过场的，是来真正建立企业的KPI，有了第一年的版本，第二年，第三年的可以不断优化了。
　　包括很多企业还使用了BLM（商业领先模型）工具，早期创业公司也可以一并试用下。