曾经连年亏损的京东为何还能获得巨额投资？

　　一、背景
　　昨天收到京东plus提醒，我的plus会员要过期了，谁在薅谁的羊毛不讨论，我忽然想到以前京东比较＂火＂的一个话题：京东为什么年年亏损，但还是没有倒闭，关键是还有很多投资人想巨额投资，气不气？
　　吃这个瓜得从一个系统、四个模块开始说起：
　　零售系统一个系统：京东是做零售的，所以这个系统是常规的零售系统；
　　四个模块：从常规零售系统内部分工上，可以切分如下四个基础模块：他们之间相互独立、相互影响、彼此不可分割。
　　延展到一个系统，四个模块，我们顺便把京东以下两个瓜一起顺藤摸了：根据京东创始人刘强东在2018年世界零售大会的发言：2007年京东的顾客投诉中，有72%来自于物流服务，于是下定决心自建物流，京东物流真如刘强东所言，只是顾客投诉吗？
　　2017年京东上演物流大战背后，京东的目标到底是为什么？
　　回答京东三个话题的背后逻辑，我们从商品演进逻辑的解读，需要站在整个零售系统的角度上，才会更加的完整系统的勘破以上话题的根因。
　　注：用战略思维看问题，这些所谓的大话题其实很容易被抽丝剥茧，下周我们抽个机会聊聊战略，100个人99个不理解说不清楚的战略，继续给自己挖坑，当然，不要说我立flag，我不配。二、零售的基础商品管理看京东商品运营演进
　　1.商品演进节点
　　京东作为互联网零售平台，保持与用户高频的交易关系，是其，也是电商企业生存和发展的基础。
　　对于电商平台而言，为了与用户保持紧密的消费关系，高频品类的价值显然要优于低频品类。
　　京东商品演进的三个关键节点
　　分析：2006-2007年（3C电商）：引入数码手机打造3C垂直电商，开始尝试操作小家电；
　　2008年（家电电商）：引入大家电产品线，成为全产品线的家电垂直电商；
　　2009-2010年（综合电商）：涉足日用百货，开放招商入驻，完成综合电商转型。
　　2.京东商品策略
　　在这关键的五年中，京东商品策略非常的清晰：
　　京东商品策略以敏感品类作为切入点：3C是最敏感的家电品类、图书是最敏感的日用百货品类
　　围绕敏感品类打造特色：围绕3C打造家电全产品线、依托图书撬动日用品的消费
　　从低频品类切入高频品类：从低频的家电品类快速过渡到高频的日用百货品类
　　2010年之后随着平台化的逐步推进，京东逐渐成为以家电为核心，以日用消费品为特色，兼顾自营与联营开放的综合性电商平台。
　　观点：零售的基础是商品管理，如何做好商品的演进，是平台更是电商创业伙伴必须考虑的，这是基础，这是战略长远！
　　京东商品从敏感产品沟通用户、特色产品被用户＂独特铭记＂、到日用百货的高频被用户习惯和依赖，这个商品管理的驱动飞轮根基下，是京东物流诞生的本因。三、京东物流逻辑
　　京东物流诞生的本因在于日用品类的演进，而不是京东创始人刘强东先生在2018年世界零售大会所言：＂2007年京东的顾客投诉中，有72%来自于物流服务，于是下定决心自建物流＂。这最多算诱因，我会从以下两个角度解剖：
　　1.商品演进的需要
　　京东为2009年开始切入的日用百货品类提供相匹配的配送条件。
　　日用百货配送条件分析：包装：日用百货商品体积不等、部分商品易损易碎，商品包装比较复杂；
　　时效：用户对于此类商品消费的时间耐受性较短，希望尽快能收货使用；
　　成本：日用百货单价低，用户有多件购买的习惯，自营模式的成本更低。
　　当时的快递服务水平根本无法满足京东经营日用品的需求，自建仓储物流成为京东不得以的选择，所以京东自建物流与2007年，日用品进驻与2009-2010年。京东人士，不同角色解读它，基于主题目标不同，理由牵强附会不同，导致我们迷乱在烟雾中，实属正常。
　　2.物流成本分摊的需要
　　电商京东主动出手，独自封杀好几家快递公司，这背后，京东恐怕凭借的不是自己膨胀的自信心，而是经过深思熟虑的布局诉求。
　　由于仓储物流属于前期高投入项目，而且边际成本的分摊依靠庞大的订单量来支撑，这对京东的资金流及前台运营提出了巨大的挑战。
　　京东必须在最短的时间内，拉升中心仓辐射范围内的订单数量，快速达到成本拐点，以获得低配送成本高服务质量的竞争优势。
　　这就是那场物流大战（一直打到29元包邮）的真相。京东的目标只有一个：自有物流的订单数。四、市场运营策略
　　1.市场策略分析
　　由于商品发展策略和降低物流成本的客观需要，基本决定了京东的市场运营策略。
　　京东市场策略
　　京东市场策略分析敏感商品促销：通过持续不断的敏感商品促销，刺激新老用户的消费冲动；
　　降低包邮标准：日用百货单价低，降低包邮标准有助于提高新用户参与度；
　　广告集中投放：围绕中心仓配送范围集中广告投放，快速拉动区域配送量；
　　618大促：日用品入驻基础下，借助全国型促销活动，集中投放，强化低配送成本高服务质量的竞争优势。这个事件营销活动，品效合一，中不中？
　　2.京东飞轮效应
　　京东的市场策略形成了一个类似于亚马逊飞轮效应的正向循环：
　　京东飞轮效应低价促销、降低包邮门槛，能够吸引新用户，增加复购形成消费习惯。
　　用户订单数量的快速上升，有利于分摊物流成本，获得更低的订单配送成本
　　订单配送成本的下降，有利于降低单个订单的亏损额，从而增加促销订单数量
　　当区域订单密度达到一定数值后，单个订单配送成本趋于稳定，此时京东物流达到了成本和服务的最优化，形成了独特的竞争壁垒。
　　3.延伸效应
　　京东的市场策略不仅为京东带来快速的订单增长，也为2010年12月开放招商入驻提供了流量基础。
　　优势分析：商品选择：为用户提供更多SKU选择，弥补京东自营的不足
　　流量利用：充分利用京东自有流量的长尾效应，提升销售额
　　增加收入：商家广告投放及销售分成可以丰富京东收入结构
　　京东开放平台的正式运营，是其从封闭式自营走向平台共享的一个重要节点，自此京东真正迈入综合电商平台的时代。五、现金流管理
　　京东如何在持续的亏损之下活下来，这与京东出色的现金流管理有关。
　　1.固定投入分摊管理
　　京东自建仓储物流都是需要大资金预投入的项目，这给京东的现金流造成了巨大的压力。
　　京东的做法非常简单，通过订单快速的提升迅速摊薄物流建设的固定投入成本。
　　物流成本分析：物流浮动成本：包括包装耗材、人工配送费用等与订单相关联的成本
　　物流固定成本：包括物流站点建设、运输工具、人员工资等固定成本
　　对于京东压力最大的是物流的固定成本，而这个部分是随着订单数量的增长迅速得到分摊。
　　2.销售现金流管理
　　京东拉升订单的策略是通过亏损和广告投放。这种做法在快速提升订单量的同时，也带来了越来越大的月度亏损。
　　这个时候京东的现金流管理能力就非常重要了
　　事实上，只要京东每个月的销售增长远超过亏损额的增长，他的账面现金流就是正数。虽然京东处于亏损的状态，但是继续经营完全没有问题。
　　这是零售业最大的秘密：决定一家零售商生存的不是传统意义上的盈利或者亏损，而是高效的正向现金流管理。六、本篇敲黑板小结
　　由着现象看本质，分享本篇内容的核心不是告诉大家怎么利用亏损做正向现金流。
　　实际上如今的电商竞争环境，已经不允许大家这么去做，除非你背后上百亿的资金可以使用。所以，还想这么做的都去非洲、东南亚和中亚之类地方了。
　　对于京东来说，践行者宣言认为最值得借鉴的是清晰的商品演进思路，并在此基础上搭建物流配送和市场体系，形成了可持续的正向的销售增长循环。也就是零售系统的增长飞轮。
　　更是阐述个人观点，商品管理是零售的基础。
　　对于很多电商创业的小伙伴们来说，请花点时间研究商品管理，这对于你来说，真的很重要，真的很重要，真的很重要。重要的事情说三遍，请知悉严重性。而不是战略研究怎么利用亏损做正向现金流，本末倒置，如此只是No zuo no die。
　　公关说法千万条，真香定律仅一条，京东的瓜，营养如上。关注我，下一次我们吃＂百团大战＂美团的瓜。