富二代的他，26岁接手家族企业，造就市值千亿的汽车企业

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　　在刚刚结束的上海车展上，长城WEY品牌旗下全新中型SUV—— 摩卡正式开启预售，预售价格为17.98-22.08万元。
　　虽然厂家称摩卡是一款全新产品，但市场普遍认为摩卡是厂家用来替代VV7或是VV7的改款车型。
　　摩卡的预售区间价比VV7提升了一个层次，即便正式上市后价格会有一定下降，但幅度也不会太大。也就是说，即使选最低配的入门版也要超20万才能够落地，这个预售价一出，估计围观的吃瓜群众都散了，只剩下一地瓜皮。
　　今天就来聊聊长城老板魏建军的故事。
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　　与车的不解之缘
　　1964年6月，魏建军出生在河北保定一个军人家庭。他还在襁褓之中就跟随自己的父母一起住进了北京的军区大院。他的父亲是军队里的干部，平常管着手底下五百多号人，将自己的儿子也一起当做军人的纪律在严格要求。
　　魏建军从小就有了自己的事情要自己去做的观念，并且能够今天做完的事情坚决不能留到明天。他从小就看到部队里那种载着军人的解放牌大卡车，心里羡慕的不得了，一直央求着父亲也能给他买一辆玩具车。
　　这个小小的愿望在他八岁生日那天实现了，并且他父亲还许诺魏建军＂成绩好的话，将来等你成年了送你一辆真车＂。
　　这也许只是大人哄骗小孩的一句玩笑话，毕竟对孩子来说成年遥远的很，等到长大了记不记得有这么一回事还另说，但是魏建军却将这个承诺记在了心底。
　　小时候的魏建军一直保持着自己的学习成绩，最后还被保送进了党校学习企业管理。1984年3月份，魏建军的小叔叔包下一个拖拉机改装厂，这里成了魏建军的游乐场，他每天都在这个厂子里研究拖拉机改装，乐此不疲。
　　等到了六月份生日那天，魏建军想起了当年儿时的承诺，让父亲给自己买了一辆车给他。那是他的第一辆车，尽管是一辆二手的而且质量还不怎么好，但是魏建军开着它心里自豪得不得了，还到处去表演漂移，仿佛自己就是那在赛场上飙车的选手。
　　三年后，从党校毕业的魏建军进了叔叔的工厂当了一名农用拖拉机改装工，但是似乎厂里的生意不怎么好，魏建军在厂里混了三年日子。
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　　做汽车行业的＂后浪＂
　　＂长城汽车之所以能成功，是国家创造了机遇。改革开放、民营体制以及连美国都撑不起来的千万级市场，都是长城发展路上不可缺少的因素。＂魏建军谈长城之所以成功。
　　中国自主汽车品牌的发展，已经从领先的红旗轿车向百花齐放的多元化市场转变。
　　然而，经过几十年的发展，从最初的学习和学习到后来的自主创新，从被诟病的品质到品牌的高端，中国自主汽车品牌的雄心壮志远非＂洋大师的好徒弟＂，而是像一股充满热情的浪浪，无声而有潜力。
　　在这些浪潮中，有先发制人的长城汽车和它背后的魏建军。
　　年仅 20 多岁的魏建军接手长城汽车，他要求管理者人事任命要＂唯亲者避＂，并把这条规矩定为长城汽车的＂铁打纪律＂，一举改变了长城汽车之前管理上任人唯亲的问题。之后，公司管理部门相继制定了更加细化的行为规范，打造出教育、预防、打击＂三位一体＂的廉洁体系。
　　当时，长城汽车实业公司主要从事汽车改装，还为客户生产冷藏车、油车等特种车辆。魏建军表示，对于当时的长城汽车来说，只能在细分市场寻找机会。
　　当时中国上路的汽车并不多，主要是公务车。上路运行的公务车大多是进口车，尤其是日系车。当时有个笑话说：＂一个汽车工程师数了一下天安门上有100辆车，只有3辆是中国制造的＂。进口车的价格无疑非常昂贵。
　　魏建军看准了轿车市场。在1993首次制造汽车时，魏建军基金会是改装车前轴和悬架的制造技术，以及购买的底盘，因此第一批手工组装的＂长城汽车＂被释放。长城汽车的价格很便宜，几万元一辆，在东北市场很受欢迎。
　　＂我们当时根本没有冲压件，请的扬州的钣金工，用手敲。一个车上打多少腻子？拿砂纸打完以后，光腻子就21公斤。＂魏建军笑称＂当时去个展会，车不坏个几回，根本开不到。＂就这样，长城汽车的事业就这样起步了。
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　　一路走来，有高光有低谷
　　面对变化的时代，魏建军充满敬畏；面对未来的挑战，魏建军无所畏惧。
　　在国外考察中，魏建军发现皮卡在美国和泰国都很受欢迎，认为中国也一定会有皮卡的市场。
　　1996年，长城汽车第一款皮卡＂迪尔＂下线，迅速在市场中站稳了脚跟。后来从哈弗H6拿下＂国民SUV＂的称号，成为中国第一个销量达到100万辆的SUV品牌，和中国品牌首个突破300万销量大关的单品车型；到连续22年的皮卡冠军……
　　再到2016年，魏建军以自己的姓命名，发布中国豪华SUV品牌——WEY，宣告正式进军中国豪华SUV市场。2018年8月，长城汽车发布旗下独立纯电动汽车品牌——欧拉品牌，正式进军新能源领域。2018年9月，长城皮卡宣布品牌独立。至此，长城汽车形成了哈弗、WEY、欧拉和长城皮卡四大品牌布局。
　　伴随着中国汽车工业的进步，长城汽车迎来了不少高光时刻，然后，危机也始终相随。
　　两年前，春节长假刚过，一则劲爆的消息从长城汽车不胫而走：由于公司在2017年未达成集团的年度目标，长城汽车董事长魏建军自罚年薪300万元，而长城汽车总裁王凤英自罚年薪200万元。
　　其实，在整个市场陷入不振的情况下，长城汽车的2017年销量再度突破百万辆大关，也算可圈可点，但还是距离全年目标销量125万辆有较大的差距。
　　当时，有人做过这样的估算，根据相关资料，魏建军的年薪为575.28万元，王凤英的年薪为551.41万元，此次自罚金额分别相当于两人年薪的52%和36%，这样对企业最高管理者的重罚不但在长城汽车是首次，而且在汽车行业也是绝无仅有。
　　而2019年，据统计长城汽车总销量为105.86万辆，同比增长1.43%。但营业总收入较去年同期下降3.04%，归属于母公司股东净利润更是同比下降13.64%。
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　　什么造就了他的成功
　　长城汽车的价值观是啥？反正老魏的价值观和标签是有了，强硬，无中生有的创造性，以及赢家心态。一如董小姐在讽刺自主厂商的造车技术时，老魏的强势回应。
　　产品层面上，至少安全的标签已经就位了。这是海内外通行的认证，在营销层面上，消费者几乎可以不去关心哈弗的车是否真正安全，但仅从车顶扛压测试这一项上，这的确是一次一本万利的营销。
　　这种发自本能的认可和口碑相传非常可怕——相对于其他品牌，我们当然不能认为H6是一款完美的作品，它有些地方是值得改进的，但这种硬通货类的优势点的确极具感染力。
　　此外，长城汽车强调自己避免了价格战造车的眼前利益的陷阱，这保护了品牌，是否能助力海外市场开拓，这由口碑和信息传播决定，当然长城本身的保价能力的确比较稳固。
　　但学习君认为决胜未来的仍然是技术，就像长城汽车自己也在两手抓两手都要硬，一方面和宝马合作，同时自己也推出了欧拉这样的试水产品，但这款小车最关键之处是出自专属电动车平台，而非油改电，这的确走在了不少国内厂商之前。
　　总说国内某新能源厂商老总是技术狂，魏建军又何尝不是呢？
　　比如1.5T发动机几乎是同级别厂商中唯一带有可变气门升程技术的产物了，尽管像WEY VV7的全系标配全速段自适应巡航搭上了智能顺风车，但兼顾传统技术发展仍然长城的核心定律之一。
　　技术+品质+安全基本就是长城汽车在海外的通行证了，也算是长城汽车的价值观，但我关心的仍然是魏建军的出牌技巧。在投放市场选择上，不光有俄罗斯、马来西亚、以及保加利亚这些边缘市场，也有北美和德国这样的主流市场。
　　国内市场的强势表现支撑着长城的海外拓展成本，而WEY和哈弗系列全球车的光环又能反哺国内的市场竞争力，这的确是一条较为隐性的闭环，相互呼应又互相扶持。盘子大了的确会分散精力，但魏建军以SUV聚焦全球，以单一品类冲击重点市场，看似是长线击打，实则是稳妥上垒。
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　　推倒再来，二次创业
　　真的猛士，不惜把过去三十年的成果推倒重来。
　　面对数字化、智能化的科技革命浪潮，魏建军认为＂必须进行一次＂脱胎换骨＂式的改变，必须完成从＂中国汽车制造企业向全球化出行科技公司＂的蜕变，唯有如此，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。＂
　　一个微电影，一封公开信，魏建军开始＂二次创业＂，长城汽车的雄心已经＂路人皆知＂。
　　向科技公司学习，没有什么固有的模式思路是不能改变的，长城汽车要对管理机制、组织文化上＂动刀＂，逐步构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元的高效组织模式。
　　目前，长城汽车已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现＂车在线、人在线、服务在线＂，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。
　　长城汽车还将设立汽车行业的第一个产品经理中心、第一个用户评价中心，配备用户体验官等互联网公司常见的岗位，并通过设立经营管理委员会，改变决策机制。在用人上，一切清零，一切为最能干事创业的人铺路。