从盲盒网红泡泡玛特上市谈产品思维和互联网创业模式

　　作者：人月神话，新浪博客同名
　　简介：多年SOA规划建设，私有云PaaS平台架构设计经验，长期从事一线项目实践
　　6月1日，盲盒公司泡泡玛特向港交所递交招股书。招股书显示，2017年至2019年，泡泡玛特营收分别为1.581亿元、5.145亿元、16.834亿元。2017年至2019年，公司净利润分别为156万元、9952万元、4.51亿元，净利润3年暴涨近300倍。其中Molly是泡泡玛特人气最高IP产品，2019年Molly卖出了4.56亿元。
　　数据显示，在天猫上为盲盒年花费超过2万元的＂硬核玩家＂，一年有近20万人。潮流玩具中的创意思维
　　自己去年在中央美术学院美术馆看展览的时候在一楼刚好碰到有设计新思维的讲座，于是进入听了一会，刚好就是PopMart的其中一位创始人将潮流玩具的创意思维。
　　这家主要就是设计各类潮流玩具和手办，而Molly就是其中很火的一个，在一线城市大型Mall基本都开了线下商店，对于Molly手办去年一年可以卖出400万个，好几个亿的销售额，俨然是一个超级网红和超级IP，让人既吃惊又感慨一个小小的手办和盲盒为何会有如此火爆的市场和需求。
　　而创始人演讲的时候从受众，心理学，价值观等多个方面给出了分析和总结，感觉还是很受益，拓展了自己很多思维和视野。
　　设计中的无价值观
　　特别是里面谈到的一个概念叫无价值观，即Molly的设计你看久了会发现她本身是没有表情的，她不会强加给你任何价值观，她的受众更是覆盖了小孩，年轻人，中年或老人。正是由于无价值观设计，你可以有各种理由购买她，你高兴的时候你看她就是高兴的，而你悲伤的时候看她也是悲伤的。这句话给自己影响相当的深刻。这本身也是对我们传统英雄主义和强价值观灌输思维的一次彻底颠覆。
　　长期垂直领域的内容输出
　　而另外一个演讲的是局部气候调查组的一个创始人，这个公司是专门做科普长图的，大家可以在公众号搜索和添加局部气候调查组这个公众号，自己上去看了下很多科普长文确实制作精良，而且有不少的10万+阅读量，整个公众号运营也就2，3年时间能够取得这家的成绩也相对优秀。而他们的团队主要则是由科普专家，设计师，运营人员等组成。同时这个公司还在去年发布了《万物漫游指南》的图书，销量看好像也很火爆。
　　当然，还有吱音的生活家具，猫王收音机的创始人或联合创始人也都进行了关于设计思维的演讲。对于猫王收音机，一个看起来已经过时的收音机为何还能够有市场和需求，这个也是我们值得思考的一个问题，即当我们在购买一个产品的时候，除了具体的实用性之外，我们是否还会考虑其他的一些内容。比如让产品可以自己欣赏的，经常可以拿出来把玩的艺术品，这些都是很好的思路。
　　而听了这些内容后，转回思考互联网创业，本身又给了我们很多启发。
　　其一，互联网创业的下半场，一定不再是简单的搭建平台解决信息不对称问题，而是在于有价值有深度的专业化内容贡献，只有好的内容才可能持续吸引用户，形成流量并转为超级IP，创造价值。从局部气候调查组就是一个很典型的例子，有专业的设计师和科普方面的专家，才能够原创贡献优质的内容。而只有优质的内容才能够长久的吸引用户，形成强粘性和忠实粉丝。
　　其二，在IP塑造的时候可以看到，从原来的单纯的真实个人IP已经可以发展为虚构人物IP，内容IP，这些是IP带来的一个显著变化。而真正的内容IP我们感觉比个人IP更加具有可持续性，同时更加容易积累众人的合力为IP塑造服务。
　　其三，可塑性和留白。我们在打造相关的产品或服务的时候，由于更加强调垂直化和细分领域，这个导致我们的产品具有了明显的边界和约束，同时我们又把这种边界约束强制的灌输或引导给我们的用户。而实际上，对产品或服务应该提到一个新词，就是可塑造性。产品或服务内部应该是僵硬的或呆板的，而是能够给根据客户的真实需求具备更多的柔性。要意识到有时候模糊点的边界往往并不是坏事。
　　其四，产品除了实用性以外，一个产品应该有自己的灵魂，有自己的品味，产品不仅仅是实用，更加重要的是一种用户体验预约。而对于很多软件类产品，虽然我们一直在加强UI和UE，但是还是远远不够的，一个产品应该有那种让一眼看后就有购买或消费的冲动。所以除了产品的功能，你必须在易用性，交互设计，界面，人机工程各个方面下功夫。商业模式的基础架构逻辑
　　在《发现商业模式》这本书里面，给出了一个较为系统化的商业模式结构图。
　　管理模式关注的是组织和人，涉及到企业组织结构，企业文化，管理控制，人力资源等，或者讲管理模式是企业战略驱动的和人相关的管控流程。而商业模式是告诉人们，企业是如何运转起来的，如何在顾客创造价值和实现企业价值之间创造桥梁，因此关注业务系统，盈利模式，关键资源管理和现金流，这些和组织中的人可能并没有直接关系。
　　定位需要回答三个问题：
　　企业的业务是什么?目标客户是谁？需要向他们提供什么样特征的产品或服务？定位的重点是SWOT分析，需要理解市场和细分市场，时刻结合企业优势和核心竞争力分析考虑差异化。定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预测。
　　业务系统这个词比较抽象，而简单的表示就是一系列业务活动组成的价值网络。业务系统重点体现的是业务流，信息流，资金流和物流的集成，业务系统也可以理解为链接企业上下游客户和供应商，合作伙伴的供应链系统。高效的业务系统就是根据企业定位对企业的业务活动进行整合，再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定和企业相关的所有干系方的价值链活动的关系和结构。业务系统首先是根据定位确定自己的优势资源，然后建立利益相关者网络。
　　资源是企业所控制的，能够使企业沟通和设计好的战略得以实施，从而能够提供企业效果和效率的特性。企业的资源包括金融资源，实物资源，人力资源，信息，无形资源，客户关系和公司网络。关键资源能力是让企业的商业模式能够有效运转的相对重要的资源和能力。以关键资源能力来构造商业模式包括两种方法：以企业内的单个能力要素为中心，寻找和构造与该能力相关的利益相关者。对企业内部价值链上的能力要素进行整合，以创造更加具有竞争力的价值链产品。
　　盈利模式是企业利润的来源和生存之根本，盈利模式是商业模式的核心，企业的定位，根据定位构建的业务系统和关键资源掌控都将为盈利模式服务。好的产品和服务并不一定能够转化为盈利，这在很多互联网企业中体现的很明显，而即使有好的产品和服务由于同质竞争的激烈又不能转化为持续的盈利。因此盈利模式随时都在考虑根据业务系统和资源掌控构建的差异化策略。在盈利模式上常见的有以下几种：和合作伙伴进行捆绑后的类似剃须刀+刀片的捆绑盈利模式，和外部形成利益关系体。通过送产品形成规模效应后的，以资源整合能力驱动的服务盈利模式。通过整合供应链上下游，以资源整合能力形成的潜在增值服务盈利模式。通过规模效应形成的增值盈利模式，通过客户规模形成的增值服务模式。
　　现金流结构在商业模式中的重要性在于盈利模式的可持续性。商业模式的起点是定位，中间是业务系统，关键资源和能力，盈利模式，最终又必须体现到价值创造。企业的健康发展一方面体现在利润的增长，一方面体现在现金流的增长。商业模式好的企业，现金收入和现金投入都为正，属于超级现金流模式。而这种商业模式的重点体现则是轻资产运作，即体现在1)善于利用资产/资源/能力杠杆，整合关键资源，2)库存低，有效利用负债杠杆，运营效率高，3)投入资本收益高，成长速度快。
　　书中提出的商业模式结构图，即图中的红色菱形部分，而这才是商业模式真正的核心。即通过业务系统规模的扩大，对企业各种关键资源和能力的掌控，驱动企业发现衍生和延伸的各种增值服务，由该增值服务形成可持续发展的现金流。
　　即商业模式是可持续的盈利模式。烧钱时代已过去，什么是好的商业模式？
　　互联网上有很多金矿，但是并不是属于你，好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败，只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。
　　商业模式最终讲体现到盈利模式，而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑，你需要清晰的讲出来你具备的团队，环境，资金，产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的，但是这仅仅是个例而不能代表全部。
　　好的商业模式必须能够盈利
　　互联网大笔烧钱的时代已经过去，并不是说盈利一定要有多少，而是要实现投资回收期的尽可能短。这样的话商业模式才可以自我验证和适应，很多时候我们一开始就把产品或规模做的很大，但是后面可能是营销不出去，我们的投入无法真正产生收益，在这种模式下整个商业模式是不可持续发展的。
　　在互联网时代的创意需要的是尽可能短的时间拿出产品，我们的产品或服务必须定位到足够小的小点上，只有聚焦才可能发挥小型团队的优势，避免资金上的弱势。我们可以尽可能早的推出产品，尽可能早的获取相应的回报以支持产品开发的持续和自适应发展。
　　真正看好某个产品或服务的创业者必须要自己投入前期资金进行创业，而不是一开始就去选择创业或风险投资。自己都不看好的产品，自己都没有清晰的商业模式来确保盈利的产品是不值得马上投入的。
　　另外我们还必须清晰的认识到，盈利模式必须清楚，网站的访问量和用户资源仅仅是盈利的基础条件。互联网创业不可能是长期的亏钱赚吆喝，你必须要清楚的认识到在有了访问量和用户资源后可以形成的增值服务和盈利途径。
　　商业模式必须是自我保护的
　　创意是不值钱的，一个好的创意会很快的被竞争对手所仿效。或许对手在资金和积累上比你有更多的优势，对手看好了某个好创意后可能会推出竞争性的产品而后发制人。那么你可能仅仅变成的大企业对一种商业模式是否可行研究的一个试验田。
　　商业模式的自我保护会筑起一个壁垒而让对手不容易轻易的仿效。或者当对手想仿效的时候你已经培养了大量的忠实的用户群。互联网创业先入为主尽快的形成一批稳定的访问量和用户群是自我保护的一个要点，对于提供的产品或服务有某些核心的难以仿效的技术优势也是自我保护的重要体现。
　　当前期资金有限的时候，我们更强调的是创业需要聚焦到足够小的点上，在这些小点上有保持团队持续发展的盈利，但是由于聚焦点小往往又激励不起大型企业加入这块市场竞争的兴趣。这个时候你是最安全的，可以循序渐进的将自己壮大起来。
　　商业模式必须是自启动的
　　前期的资金量少并不是不能立刻开始的原因，前期投入少才更需要我们去考虑资金的回报周期和资金的周转。自启动需要我们就是前期投入少量的资金，这些投入能在尽可能短的时间内产生收益而补充到产品迭代开发中。
　　前期投入的越多，我们面临的风险和负债越大。自启动模式需要我们规划好产品的迭代开发计划，使产品尽早面市。同时产品推向市场又可以让用户来检验商业模式的可行性，以修正后续计划以降低风险。
　　商业模式必须是自适应的
　　在软件开发中我们经常强调自适应开发，强调开发要适应需求的变化。在互联网创业中我们同样强调的是商业模式能够适应外部环境，市场，人员和技术等各种因素的变化。这样，在环境和市场需求发生改变的时候，我们前期的投入往往就没有白费，而是可以很好的重用来研发其它的产品或服务。
　　商业模式要有财务退出策略(不是必须)
　　对于小型团队的互联网创业，我们所期望的财务退出策略是被大型企业所收购，或者说争取获取到风险投资后在中小板上市。如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉，你就能从你建立起的公司净值中套现。如果你卖不掉，你所得的则是年盈利。两者可能有天壤之别。构建你自己的商业模式画布
　　商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。再看下现在的价值营销，基本也是这个思路。前面我们谈过商业模式重点是可持续的盈利模式，这个是商业模式的核心，从定位到价值实现。
　　在《商业模式新生代》一书里面将商业模式分为四个视角，基础设施，提供物，客户，财务，然后再延展到9个核心要素。前面三个视角即如何提供，提供什么，为谁提供，再回来看这三点刚好又是经济学经常说的最基本的内容。
　　商业模式画布
　　商业模式九个基本构造块：CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。形成了商业模式画布。对于该书的重点就是该书对商业模式的问题进一步进行了结构化和可视化，给出一套商业模式的要素和围绕这些要素的分析方法。
　　价值，或者说一种可持续的价值主张，不论是提供的产品还是服务，都是商业模式最核心的问题。定位的重点就是价值主张，在STP思路下是首先分析了市场需求，确定了目标市场和客户细分，在清晰的勾划出明确的定位和价值创造。为何这点如此重要，个人的一个理解是只有这种模式VP和CR间的关系，在明确的价值主张下是市场驱动了销售，而非无目标的销售约束了市场。
　　对于整个画布的顺序我们如何理解：首先是打通从价值主张到客户细分的收入线。其次才是进一步打通根据基础设施和资源能够创造价值的价值提供线。最后再统一汇聚到成本结构和收入来源统筹考虑的财务线。
　　所有的价值体现最终都将汇聚到最终的财务管控上的可持续盈利上面。
　　渠道，传统的4P（产品，价格，渠道，促销）营销理论的核心内容，过渡到进一步关注客户的4C(顾客，成本，便利，沟通），再过渡到4R理论（关联，反应，关系，回报）。关联重点是CR客户关系的长久维持，反应体现竞争，而回报真正融合了成本和收入两方面的内容，即价值驱动下的可持续赢利。
　　关于赢利之重点是可持续赢利，其实这是我们在进行定位和价值创造，以及模式思考的一个核心问题。对可持续的思考带来了对价值创作的深入思考，需要将价值创作分为两个层面来考虑，即基础价值创造，增值服务价值创作，基础价值创造是拓展市场和建立客户关系，增值服务是在市场规模壮大后的长尾思路下的持续赢利。没有此处的思考不能算一个完整意义上的价值主张和价值传播思考。
　　CH渠道是建立产品提供物和客户间的通路，而CR客户关系是后续的维护。渠道是一种销售达成前的行为，而客户关系是销售达成后的行为。客户关系的重点往往是一个销售后的行为，却可能转化为一个市场传播行为，进一步拓展渠道和增加客户。
　　在基础设施层面有两个重要的内容，一个是关键业务，一个是核心资源。注意是关键业务实现价值主张，而核心资源支撑关键业务。而不是核心资源实现价值主张。
　　为何明确的提出这点，就是是企业的核心价值链创造了价值，而关键资源只是价值链中的一个要素而已。在只谈资源不谈业务系统的时候，最大的问题就是没有明确的业务模式来支撑价值创造，或者说企业核心的业务能力没有沉淀。以关键资源构建商业模式推荐的方法更多的应该是对企业内部价值链上的能力要素进行整合，以创造更加具有竞争力的价值链产品。
　　采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。我们最终定位出来的价值主张，生产出来的产品如果不是客户想要的，自然无法转换到收入来源和实现赢利。
　　最后对于商业计划书有市场驱动和技术驱动两种讲述方式，最近看到很多人在谈论商业计划书的问题，个人认为该书给出了一个很好的讲述思路和方法。
　　基于商业画布构建思路来整理商业计划书
　　市场驱动讲述重点是首先STP模式确定清楚定位和价值提供，进一步分析到客户关系和渠道建设，产生收入来源；再来考虑核心业务价值链的构建，基于核心业务价值链来分析关键资源的获取和利用，产生成本结构；最后从成本角度来分析盈利和财务健康情况。而在技术驱动下则是首先根据关键业务和核心资源来主动考虑价值创造，最后再来考虑细分目标市场和客户，通过营销模式产生收入来源。从精益创业思想和借鉴
　　创业分为三个阶段，第一阶段是将想法变化为产品，最精简的产品却体现最核心的价值；第二阶段进一步细分市场，深入产品重点，形成对核心产品价值的认知；第三阶段是基于用户基数情况下，对市场深入理解和快速反应，拓展爱和速度，形成产品信仰。
　　创业本身就是某种形式的管理，特别是在极端不确定情况下如何寻找一种新的管理模式，该观点可以说也是本书的一个缘起。
　　在《精益创业》这本书里面虽然谈到了拒绝浪费，小批量等精益思想，但是更多还是敏捷开发中的思想。创业谈不确定性和客户价值，而敏捷本身就是面对最大不确定性下，通过内部自适应和短周期迭代反馈机制，快速实现客户价值和降低风险。
　　本书两个核心内容：一个是开发-》测量-》认知；一个是创新核算；
　　前者是通过短周期迭代快速的验证认知并调整后续行动；后者是形成新的核算方法和制度，体现所有投入的价值衡量。新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。再简单点来概括可以看到只包括两个核心内容，即：不确定性+创新。
　　符合这两个方面基本都可以算作新创企业。不确定性本身就是风险意识，创新本身又包括了产品，技术，运营和商业模式，文化多个方面的内容。
　　学习是经证实的认知，那么学习就必须是在实践中学习，在实践中验证而不是单纯的理论推演。精益的核心思维方式是为顾客提供利益和价值，除此之外的所有付出都是浪费。
　　创业者最重要的是两个假设，一个是价值假设，一个是增长假设。价值假设认为我们创造的产品能够为用户提供价值，增长价值认为通过不同的营销方式和策略能够保持产品销售的高速增长。
　　很多时候很多完美的创业计划书最终创业失败的核心原因就是以上两个假设本身不成立。那么为了应对极度的不确定性，我们需要的就是通过最小化的成本消耗，产出最精简的产品来验证我们的假设。在验证过程中我们可以不断调整各种策略和计划，确实不行还有及时退出的余地。
　　开发-》测量-》认知本身就是一个快速的反馈循环，也是敏捷短周期迭代核心思想。通过反馈进一步调整我们的认知。其实第一阶段过不去，实际上谈不上第二阶段的进一步聚焦和价值核算。
　　精益思想里面谈到小批量，小批量的目的是保证生产制造过程的柔性，还有就是拒绝浪费，不生产任何不需要的半成品库存，还有就是小批量帮我们进一步验证生产和工艺路线中可能存在的问题并及时纠正，防止大批量生产时候出现大量质量问题而返工。
　　小批量思想转化到精益创业，一方面是快速的拿出第一个迭代版本好尽快的获取反馈和认知，另外一方面就是拒绝浪费。对于软件创业，人本身就是最大的资源，而人本身又不像其他原材料存货可以存放，时间本身一直在流逝，那么精益创业必须考虑的就是避免关键路径和瓶颈，让每个人在某个时间段都能够最高效的发挥价值，只要人没有闲着本身就是拒绝浪费。
　　创新核算分三步，确定基准线，调整引擎，转型还是坚持。
　　这部分本身应该是很重要的一个内容，但是书里面写的不好，不做评论。我的理解是围绕价值工程核心思路，将所有活动都核算到具体的核心价值创造上面，避免任何不增值活动。其次是在互联网创业模式下，进一步的分析和论证合理的价值模型，比如虽然运营还在亏损，但是大量的用户基数积累和粘性如何进行价值核算？
　　精益管理中谈到的推式转化为拉式生产，看板，JIT等核心都是尽量的消灭库存。在软件领域我们看到敏捷开发是借鉴了类似看板和拉式生产的很多思路。那回过头来想想，软件创业团队如何解决零库存的问题？其实很多时候很简单，往往创业团队人员都是多面手，可以胜任不同类型的多种工作，只要有相应工作在就不会找出人员闲置的库存积压问题。对互联网创业的进一步思考
　　最近我的博客实际上谈互联网创业的文章并不多，今天也只是做下点滴记录。在原来谈互联网创业机会的时候，谈的最多的还是线上和线下，解决信息的不对称性，包括最近1到2年谈到比较多的新零售。
　　当前互联网创业，如果仅仅是解决信息不对称性实际上已经没有太多机会，哪怕你是相当垂直细分的一个行业仍然很困难。从传统生活消费来看，类似儿童教育，医疗服务，美容等仍然是创业首选的一些方向，但是这些方向本身剩余的机会也不太多。
　　微信公众号上面有一个老王创业日记，是我订阅的经常会看看的一个公众号，里面经常会谈到一些创业项目的介绍，运营模式等，也有很多值得借鉴的地方，也能够引起自我的一些思考。
　　对于当前的互联网创业，自己认为有几个关键点，具体如下：
　　其一：创业者必须是某一个垂直细分行业的行业专家，你要做幼儿教育行业那么你必须是行业专家或者你要能够请到行业专家，你要做某个农业行业也一样首先你要是对农业熟悉或有实地的较长时间的亲身体验。而互联网应用仅仅是一个工具或你的运营渠道而言。
　　当我们做一个行业的时候，有时候你作为局外人感觉很容易，感觉做这个事情有机会，但是你没有亲身实践过，没有在这个行业多年的亲身积累，那么实际上表面光鲜情况下究竟留给你多少坑你都不清楚。这样盲目去启动创业往往只能是一败涂地。
　　仅靠一腔热血的盲目创业，浪费大量时间的金钱成本，并不会带给你太多的经验。
　　其二：持续提供优质内容为王。原有的创业机会更多的是搭建平台解决信息不对称性的问题，同时通过大量烧钱解决期初客户的原始积累问题，而现在这种模式很难真正走通。而现在新的模式个人认为更加重要的点在于持续不断的内容贡献，只有优质的内容贡献往往才能够持续的吸引用户和获取流量的持续增长。
　　类似当前很多个人创业一样，优秀的个人自媒体一定是优秀的内容贡献者。
　　其三：创业者应该向下学习，突破自己的常规思维壁垒。在老王创业日记一篇文章谈到的，一个创业者要学会向下学习。即向不如你的人学习，向更年轻的人学习，向更低层级的领域学习，向之前被我们忽略的盲区学习，向你看不起的事物学习，向失败者学习，这都可以叫向下学习。
　　你所有看不惯，看不懂，自己感觉另类，奇怪或无法理解的地方都可能是潜在的值得你去学习的地方。你一定要清楚你最终的互联网创业方向或最终用户不是和你拥有相同的经历，金钱和知识结构的人，你必须去了解一个更加大众化人群他们本身的生活习惯，喜好等。这些往往才是你创业项目必须解决的问题。
　　其四：红海不一定没机会，蓝海也不一定就好。个人认为也是很重要的一点就是，你创业项目一定不要简单的认为有其它人已经在做了自己就没有机会，只要这个项目对应的用户群足够大，即使是红海你只要做的好仍然有机会。反而是一些太细分的垂直行业，由于消费用户群本身基数就太低，你即使做的再好也很难真正形成规模和流量。
　　因此选择项目的时候一定要注意是在优质的红海里面选择细分，而不是盲目进入蓝海领域。
　　另外在选择项目的时候，高频仍然是一个重要的衡量指标，只有高频的消费行为往往才能够真形成用户粘性，带来持续不断的流量增长。一个APP应用如果1个月才会用一两次，即使做的再好往往也很难真正形成机会。在原来自己也装多一个小孩疫苗的APP，就是这种情况，使用频率太低导致很难有扩展机会。
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