支付宝为什么三年打哑枪？

　　如前所述，在微信支付与支付宝的线下较量中，微信一开始远远落后，转折点在2016年6月。有支付宝工作人员发现，微信支付下的很多领域已经超过了支付宝。
　　这在支付宝引起了很大的风波。为了遏制微信支付的势头，支付宝做了各种尝试，比如尝试推广社交业务，做了一个叫＂玩圈＂的产品。结果很快就出现了一起不雅照片事件，扼杀了整个支付宝的社交梦想。
　　之后，支付宝将精力转移到运营手段上，开始拼命烧钱，从而与微信支付形成了更直接、更积极的战争。
　　支付宝免费派发3000万收款码。
　　蚂蚁金服招股书中，公司2017年、2018年、2019年、2020年1-6月的销售费用分别为153.25亿元、473.45亿元、180.50亿元、60.66亿元，推广费用长期占销售费用的90%以上。我们每天谈论的支付宝红包和补贴都包含在销售费用的营销和推广中。
　　简单来说，从2017年到2019年，这三年一共花了800亿元。
　　2017年也是支付宝开始线下反击的一年。微信已经凭借ISV系统获得优势，支付宝无法在全国范围内的中型及以上业务覆盖范围内竞争，因此采取了相反的策略来赋能较低级别的线下业务。
　　为了拓展线下支付，支付宝Reality在第一屏的显眼位置正式推出＂收款码＂功能，让用户可以直接面对面收款。需要经常收款的用户可以打印收款码。为了促进更多人使用收款码，支付宝推出了＂免费收款码贴纸＂，并负责将贴纸邮寄到家。更重要的是，虽然是商户账户，但是从收款码收取的钱是完全免费提取的，没有手续费。
　　店铺的支付码没有利润，纯粹是发钱挣钱的行为。然而，蚂蚁金服为了确保市场地位，不得不进行大量投资。微信要么不愿意跟进，要么无法跟进不收费、免费派发、无条件邮寄收款码的策略。总之，他们之间的线下之争陷入了僵局。据艾瑞统计，2017年第二季度，支付宝的市场份额较第一季度的54%增长了54.5%。
　　春晚，砸钱，揭秘红包。
　　由于微信支付和支付宝在线下各有优势，暂时走不动了，所以双方的主战场会重新上线。
　　相比2017年的150亿，蚂蚁金服2018年烧了470亿，这意味着今年又多烧了320亿。那么，2018年的320亿是如何燃烧的呢？很容易想到蚂蚁金服在春晚的投资。
　　换句话说，蚂蚁金服在2018年春晚的操作还是相当值得称道的。
　　面对微信支付和腾讯各大app的攻击，支付宝选择在2018年春晚向用户砸钱。春节期间，淘宝扔了10亿个装满现金的红包，清空了1000个购物车，创造了2018年第一个热词:扔钱。
　　活动从2月11日开始，从11日到15日，淘宝每天发放1亿元现金红包。除夕当天，淘宝实现了与春晚的跨屏互动，随后为春晚发放了超过6亿的红包和奖品。
　　我们选择春晚砸钱的原因显而易见。自1983年以来，全家人围坐在一起看春晚已经成为一种习俗。看春晚的群体包括家长。为了让淘宝红包尽可能的覆盖这个群体，当时淘宝大力推广家庭账户，一人为全家拿奖。当时很多用户一边看节目一边抢红包。
　　当时春晚的观众规模达到11.3亿，以至于当晚登陆淘宝的实际峰值是2017年双十一的15倍。今年春晚的砸钱让支付宝感受到了直接发红包的快乐。所以，2018年春晚的红包只是前奏，尝到甜头的支付宝还在继续。
　　某种程度上，支付宝常年＂买用户＂本质上是因为自然流量的缺失。对于阿里系来说，要理解本质问题，首先要明白一个事实，电商从来不是自然流量的入口，支付和金融也不是。电商和支付都是用户为了达到某种目的而做出的被动选择，因此不能视为＂自然流量＂。腾讯的社交和百度的搜索都是用户为了满足一定的需求而发起的，可以称之为＂自然＂。
　　因此，阿里总是渴望流量，以至于多年来，阿里最梦寐以求的事情就是彻底获得一个天然的流量入口。就业务的驱动形式而言，电商不具备这样的粘性。因此，通过打造生态来获取流量是阿里唯一的选择。前面的文章我们已经分析过了，虽然阿里几乎执着于通过＂压榨＂生态链企业来获取流量，但由于对打造生态缺乏真正的敬畏，往往会出现越来越多的＂压榨干死＂现象，这也是支付宝多年来不得不购买流量的原因。
　　支付宝的红包策略简单粗暴，让微信支付有些混乱，无法用同样的方式复制。但回想起来，微信支付对此的回应很简单——抖抖吧。每周周日抖。如果你足够幸运，你可以在结账时得到折扣或免费账单。这项活动花费不多，但效果很好。换句话说，这简直是马的必经之路。当滴滴与快的补贴大战导致成本不断上升时，马花藤建议采用随机补贴的＂盲盒策略＂，以缓解滴滴与快的无序补贴。这个招数在微信抖音上被原封不动的使用过——每个人都有打开盲盒的冲动，博概率是人性底层的一种行为逻辑。这种设计可以以较小的成本激发用户的积极性和活跃度，是微信支付长期抵制支付宝的主要手段。
　　支付宝的初始红包是有效的，相当于直接买钱。但是市场在变化，支付宝和竞争对手一起拓展了这个市场。后来用户总数越大，砸红包就越难。以前只给10个人10块钱，现在有20个人，后期成本越高，最后超过盈亏平衡点后，红包就不能再是支付宝改善用户开通习惯，吸引新用户的主要手段。
　　客观来说，多年发红包的结果是有效的，但效率低，主要有两个原因。
　　首先，增长模式是由销售成本的增加驱动的，增长的逻辑闭环并不是完全由产品推广形成的。用产品经理的话来说，就是对人性把握不够，盲目使用蛮力。比如第一年的五福聚集活动，发布的奉献量很小，但是一个大规模的红包聚集活动却被很多用户投诉。
　　二是红包补贴完全按照＂烧钱买用户＂的思路实施，但缺乏精细化操作。有产品经理评论称，支付宝甚至没有＂区分新老用户的数据＂就开始烧钱，自然导致烧钱效率低下，也是支付宝这个量级产品不该犯的低级错误。
　　今年蚂蚁金服还去了四五线城市推支付宝，投放广告，相应地实现了市场份额的绝对提升。然而，令蚂蚁金服沮丧的是，没有广告的微信支付获得了更多的流量，获得了更多的市场份额增长。那些被蚂蚁金服洗过澡的老人回来找孩子支付支付宝时，往往会被推荐直接用微信支付。想一想是理所当然的事。他们不需要去APP，APP的功能相当强大。这让蚂蚁金服极为尴尬。不花钱，你不成长，花钱，你的对手成长更快，你要接受对手在市场份额方面对自己的追求。
　　在下沉市场，微信支付也有更多的盟友(可以参考我们之前的文章，关于为什么阿里的朋友越来越少)。下沉市场中的F4——拼多多、趣途、Aauto faster、水帝都是腾讯的朋友，腾讯基本上是这些公司的最大股东。
　　除了下沉市场，支付宝还有一个烧钱买的方向，那就是拓展海外市场。2018年，支付宝在东南亚花了不少钱。没想到，今年被称为＂东南亚小腾讯＂的Sea崛起，导致支付宝倒闭。话说回来，当支付宝老板彭磊转身负责阿里海外跨境电商业务Lazada时，却被Sea旗下的虾皮Shopee打败了。也许这家公司就是阿里的魔星。(Sea的朋友可以过来说说你是怎么打败支付宝的，这是商战的经典案例。)
　　2019年，我们迎来了援军饥渴的口口相传。
　　蚂蚁金服并不孤单。2019年，蚂蚁金服迎来了它在本土生活中最重要的盟友，由口碑和饿了么组成的阿里本土生活。
　　这里值得怀疑的是，阿里巴巴不是在2018年4月加入蚂蚁金服以95亿美元全资收购饿了么？这与阿里独特的管理文化有关。阿里在合并业务后，通常需要调整组织结构，重新灌输文化。这个过程短则半年，长则一年，可以理解。然而，对于当时的美团来说，这是上帝的援助。毕竟两军焦灼之时，一方突然宣布要宣布退兵，开始内部整顿，等于把人往头上送。
　　张是85后年轻人中的佼佼者，王兴是一段时间的好朋友。如果他饿了，他还有翻身的机会，我怕他不会轻易放手。然而，饥饿是一场长期的消耗战。美团有自己的现金流武器，包括团购和酒旅店内业务作为支撑。饥饿是没有补充的纯消费。此外，美团业务多元化，估值更高，融资能力更强。到2017年下半年，饿了么之后反复融资获得的钱基本都花光了。
　　不仅仅是融资获得的钱，还有在饿了么平台上存入的资金。张是一个内心坚强的人。他想饿肚子，想独立上市，所以想尽了一切办法，包括用平台上存的资金，继续玩。最终运营成本基本持平，接近上市条件。结果，18年初，560亿元的存款全部花光。如果我们不能再做一轮融资，更不用说上市了，不仅饿肚子的时候要倒闭，张也会面临严重的法律问题。
　　阿里如饥似渴的收购是一场游戏的结果。在上一轮融资的时候你饿了，包括阿里在内的投资者不可能一直讨论一个结果，各方设定各种条件。一方面，如果你未来饿了，和美团合并，阿里能不能不用否决权，只要在财务上达到一定的百分比？另一方面，如果你饿了，和口碑合并，金融投资者能有否决权吗？最后，当他饿了，钱用完了，阿里有机会买下它。阿里对《饥饿的人》的价格有些怀疑。后来美国集团腾讯打包给了饿了么一个选择。阿里很快同意了95亿美元的价格。
　　话说回来，腾讯愿意出钱，王会文真的饿了。王兴、王会文联手各方成立阿里不止这一次(雷锋。com听说过另一套)，阿里回来加入美团也是正常的。
　　在这样的社区里，经常有阿里打来电话，简单地邀请张回来当又饿了的CEO。愿望很美好，现实很骨感。
　　首先，阿里确实喜欢利用被收购业务的CEO进行重用，但更多的是不在这个业务中发挥作用。范姜在淘宝，于永福在高德，他们都为了一个新的世界而在集团内部更换岗位。如果张想留下来，他不可能饿。
　　其次，张，作为最成功的80后，饥不择食，卖的票至少有几百亿的净值。为什么要回到农民工的生活状态？收购高尔夫球场和倒挂业务不香吗？还有，买了一支CBA球队，然后自己上去打5分钟，感觉很棒。
　　当然，张徐浩本人也表达了对雷锋饿了之后把弱鸡卖给阿里的不满。
　　然而，阿里任命的饿了么CEO王乐妍却不这么认为。在任期开始时，他宣布将饥饿人口比例提高到50%以上。
　　是淘点店的创业团队之一，最早和王(花名)一起创立淘点店事业部，自己担任产品负责人。后来负责天猫和巨化的张剑锋接替张宇出任淘宝总裁，王雷宇出任天猫总裁，弥补了当时升任阿里巴巴集团首席运营官的张勇留下的空缺，王乐妍出任淘点店负责人。陶殿典与口碑合并时，王乐妍＂明智＂地选择了不参与合并后的口碑业务，并被分配到阿里健康担任CEO。当口碑从蚂蚁金服剥离回到淘系后，张勇把王乐妍从阿里健康叫了回来，先是出任饿了么CEO，后又出任阿里本地生活集团CEO。
　　当口碑确立后，如果王乐妍没有离开，他可能不得不向樊迟汇报。结果，现在王乐妍已经回来了，樊迟不得不向他汇报。于是两个人的关系变得相当微妙。
　　很大程度上，王乐妍接手饿了么的信心来自于2018年口碑和饿了么合并组建阿里本地生活集团，阿里宣布投资30亿美元与美团对抗。大家都在期待，阿里的30亿美元能产生什么结果？毕竟滴滴和快打一年的成本不到20亿人民币，而30亿美元可以烧三到五年。
　　结果相当令人失望。一位多年参加当地生活服务战的人告诉雷锋。com认为，当他饥肠辘辘，刚并入阿里时，虽然无法与美团外卖共享，但与美团外卖的实际市场份额应该是45比55。阿里接手后，这两个数字变成了25: 75。在过去的几年里，饿了么花费了数十亿美元的补贴，不仅没有取得进展，而且份额还减少了近一半。
　　按理说，饿了可以单独和美团打。为什么，被阿里收购后，加上口碑，好像不如刚开始的时候，可以和美团打。原因很简单也很复杂。
　　一个本质原因是外卖服务具有很强的本地生活属性和很强的运营属性，这就需要一个稳定的线下BD团队与商家建立长期可靠的互信关系。但阿里本地生活业务部的人员一直处于动荡之中，处于阿里内部的＂鄙视链下游＂，在支持长期运营对抗时，在人力和士气方面都处于劣势。
　　虽然，从营销宣传的角度来看，阿里在几个补贴很高的城市组织战争取得了一定的成绩，然后做了很大的宣传，给人的印象是舆论平分秋色。但如果算总账，单个战役的胜利并不能扭转整体的颓势。总之，阿里在线下运营的逻辑上还在用蛮力，在商家面前也不卑微。这种风格不适合这个领域。当然美团后来也有被大店欺负的嫌疑，这是后话。
　　战略上，为了避免在一线城市和美团正面竞争，阿里采取了下沉的思路(这与支付宝在四五线城市的扩张有关)。但是下沉会给客户带来更高的营销成本和更低的收入。
　　2019年初，为了占领三、四、五线城市，典型的是在大理花钱补贴3000多万元。当时有报道曾经描述过这种补贴的力度——餐馆外大量标语称:超过25减24，超过35减32，超过50减48，参与者还包括麦当劳等没有补贴价值的餐饮巨头。这种规模的补贴瞬间提振了消费热情，提振了饥饿活跃用户和订单数量。2019年3月中旬，大理饥饿人群日订单量最高达到3.7万，而此前最高日订单量超过2万。
　　依靠烧钱补贴，饿了么外卖订单一度占据大理外卖市场的50%，与美团外卖并无二致。
　　然而，当饥饿时，没有足够的服务质量来支持订单的快速增长。为了应对订单，外包公司临时招募骑手，导致很多用户对饿了么相当不满，这样的用户留存率自然很低。而且，补贴活动经常会在饿的时候发生变化甚至突然结束，这也是店家最害怕的。没有补贴，订单量会直线下降。这时候，一旦按照之前的订单量备货，就会遭受很高的损失。因此，无论是商家还是用户，对饥民的暴风补贴都是怨声载道。
　　饿了么补贴结束后，大理的外卖价格恢复到以前的水平，然后美团杀了个回马枪，只用了四分之一的投资就收复了失地。结果一些饥不择食的加盟商赔了钱，所以这种高调补贴的结果就是鸡毛遍地。
　　这种只发生在千团大战期间的乌龙事件，实际上出现在中国乃至世界跑得最好的阿里身上，足以看出当时的交易者在饥饿的时候被利益蒙蔽了双眼。也说明KPI文化正在侵蚀曾经充满活力的阿里的组织力量和文化。这个边城就像角落里的铜镜，说明阿里内部有很深的问题。
　　然而，阿里在当地生活领域引以为傲的30亿美元战略储备，有很大一部分被烧给了饿了么，饿了么依然以这种方式占有一定的市场份额。因此，它像鸡血一样在一次又一次的巷战中被浪费和浪费，整体缺乏战略、规划和长期目标，使饥饿者甚至整个当地生活部门都到了输到底的地步。
　　有意思的是，虽然外卖市场在2019年被美团蹭到了地面，但2020年初昆阳的评价却大受好评，从M6升级为M7。我们将在这七个问题主题的第五部分解释外人无法理解的这种情况。
　　写在最后。
　　2019年之后，无论是线下还是线上，支付宝始终处于守势，无法进行战略反击。这和毛泽东在《论持久战》中描述的抗日战争第三阶段非常相似。
　　现阶段，支付宝每年的营销投入已经下降到180亿，与2017年相当。
　　在这个阶段，偶尔的攻击很快被对手化解。
　　比如2019年，支付宝和饿了么口碑联合打造了＂8.8扫货节＂，以刷脸支付、花店、双端联动等手段为基础，＂让消费者享受5亿折扣，为商家带来20亿新业务＂。
　　扫脸支付是＂8.8扫货节＂的一部分。除了使用第二代扫脸支付设备＂蜻蜓＂，支付宝还宣布未来三年将投资30亿元进行扫脸支付。此外，支付宝当年将每台机器的补贴从1200元提高到1600元，显示出推广扫脸支付的决心。据说安装人脸扫描支付设备也是支付宝营销推广的一大支出。
　　但在8.8事件前后的日子里，似乎没有补贴的情况下，到店顾客的支付方式并没有明显的变化。原因之一是刷脸支付本身还处于发展阶段，需要门店工作人员引导消费。刷脸还原虽然短期内最吸引用户和商家，但长期来看，还是要看硬件本身对场景的服务性能是否满足需求。但是单纯的刷脸，也就是会员，意义不大，需要更多的操作工具去触达、激活、互动。
　　对此，微信支付迅速赶上＂8.8智慧生活日＂，与全国各大商户联合发放优惠数亿元，并于8日在全国范围内开展免费活动。腾讯迅速跟进，因为88节本身就是微信发起的。2015年，微信推出＂88无现金日＂。支付宝没能利用好这个节日，也不可能像巨化、双11那样，把88节日打造成顶级心智入口。
　　换句话说，阿里的战略能力才是真正的宇宙，而8.8扫货节的背后，是阿里对打通自身控制下的所有可控力量(不限于旗下子公司包括投资控股公司)数据的超级尝试。2019年，由阿里CTO牵头的名为七彩石2.0的计划开始推进。熟悉阿里巴巴云历史的人都知道，这是一个比阿里巴巴云打通阿里各平台底层数据时的彩石计划更为广泛的项目。当时阿里巴巴云彩石项目有马的支持，有王健的坚持，但还是遇到了来自业务部门的各种阻碍。今天的彩石2.0，不能完全靠阿里大佬的支持来完成，还涉及到阿里外部公司是否接受。到目前为止，关于这个项目的消息还不多。
　　资深网评人尹晟表示，支付宝需要将支付宝用户带入更多场景，并确保其在这些场景中的影响力不会被其他支付方式所取代。所以选择直接从后台跳到前台，希望从被动选择角色过渡到主动控制用户应用场景的设置和连接。甚至和阿里巴巴集团一起投资本地生活服务平台的口碑，直接介入场景的运营。如果不这样做，支付宝的独占地位就会消失，整栋楼的地基都有丢失的风险。
　　的确，支付宝做到了，包括在2020年初被微信支付完全超越后，会毫不犹豫地把支付宝变成美式生活服务门户。但是所有的事情，还是朝着最不想看到的方向发展。
　　坊间关于饿了么被阿里收购并与口碑合并后的传闻，表明市场份额持续下滑源于阿里本土生活中的一系列战略失误，以及阿里战略不坚定、组织架构不利于业务合作运作等。，雷锋。com将推出＂本地生活，淘宝部和蚂蚁部为什么会打起来？＂还有＂为什么阿里很难有居高临下的天赋？＂两篇文章，敬请期待！