22岁穷小子，25岁成总裁，曾因贫穷受人歧视，是马云最佩服的人

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　　4月22日晚，顺丰控股发布2021年一季度财务报告显示，净亏损达到9.89亿元。与此同时，该公司财务负责人伍玮婷＂因个人原因＂申请调任。
　　财务报告显示，今年一季度，顺丰控股营业收入为426.2亿元，同比增加27.07%；净利润亏损9.89亿元，同比下降209.01%。营业成本大幅增长40.44%至395.67亿元；此外，该公司经营活动产生的现金流净额由正转负。
　　13天前的4月9日，王卫在股东大会上曾如此表达歉意，＂首先跟股东赔礼道歉，因为我认为第一个季度真的没有经营好。＂
　　今天就来聊聊王卫的故事。
　　1
　　1971年，王卫在上海出生，祖籍广东顺德。
　　王卫的父亲是一名俄语翻译，母亲则是江西高校的一名教授。
　　1978年，7岁的王卫，跟随家人一起从上海一路南下移居到香港。
　　那时候，内地人在香港并不好过。
　　身为高知的王卫父母因为自身＂内地人＂的身份而在香港备受歧视，学历不被承认，只能做一些体力活，收入微薄。
　　出身书香门第的王卫，眨眼间成了穷人家的孩子。
　　再加上当时香港整体的社会环境和由舍奢入俭带来的巨大落差，生活对少年王卫的冲击，可想而知。
　　高知出身的父母对王卫教育严格，希望他好好读书，甚至想举家之力供他留学。
　　但王卫一心想减轻父母负担，高中毕业后便不顾父母阻拦毅然退学。
　　为了帮补家用，他早早的走入社会。17岁的王卫，做过清洁工，搬过货，卖过金融产品，也曾在南方40度的夏天大汗淋漓的跑过工地。
　　他吃过苦，见识过底层。
　　父母的学识有没有给到他什么，我们不得而知，但跌宕的生活经历和市井奔波的经验让他更早的认识到生活的真相。
　　穷人的孩子，必须跑得更快，更快，比时代要快。
　　不快就要被淘汰。
　　2
　　人可以穷一时，不能穷一世。
　　港粤地区当时商业务实的氛围非常浓重，在这种影响下，创业的野心在少年王卫的心中开始发芽。
　　创业有风险，但王卫当时其实没什么可失去的。
　　九十年代初期，香港有8万多家制造工厂北移到了内地，其中53000多家在广东的珠三角地区。
　　青年王卫就在顺德一家印染工厂工作。
　　当时很多香港服装、印染公司为了节约成本纷纷在内地设厂，只把门店留在香港。
　　很多工厂会派人在码头找人帮忙把印染样品捎到香港。
　　在顺德做印染要把样品寄到香港给客户看很困难，由于通关需要耗费时间，许多人会在码头边求人帮忙捎样品到香港，这些背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地，帮人带货的，被称为＂水货佬＂。
　　当年的王卫就是这些＂水货佬＂中的一员。
　　既然大家都需要送东西，为什么不能直接以此为事业呢。
　　王卫把自己的想法告诉了几个经常托人送货的朋友，都得到了肯定的答复。
　　随后，王卫又将创业的想法告诉了自己的父亲寻求包租，父母居安思危的想法和对风险的恐惧让他们家庭即时在那样的情况下依然积蓄了十万港币的＂巨款＂。
　　这10万港币成了王卫最初的创业基金。
　　机会就在这里，那就干吧。
　　在香港砵兰街，王卫租下一间三十多平方米的小店面。
　　有了立足之地，王卫又联系平时关系比较好的朋友帮忙，将想法说出来，有的不置可否，有的一笑付之，而感兴趣的，有五个人。
　　1993年3月26日，一家只有六名员工的公司在广东顺德正式注册成立。
　　公司的名字是顺丰。
　　王卫和五个兄弟有时候开着摩托，有时背着大包，有时拖着行李箱，一趟趟来往于深港两地，亲自派件。
　　所有人围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭，拉业务拍快递。
　　既要跟同行竞争，又要防止路上的各种情况。
　　当年不是现在，90年代跑过货的都知道，那个时代，走私劫道的当年一样不少，说是物流快递，实际上就跟古代镖局押镖差不多，而王卫就是那个押镖的镖头。
　　在广东顺德那个原本不算繁华的街道，王卫和几名员工，在昏暗的店铺里，埋头苦干，打包，封装、贴胶带，称重，各种声音混杂在一起。
　　别的快递7点就收工，而王卫常常带头从凌晨工作到深夜。
　　没有统一的标志；没有统一的服装，没有统一的交通工具，交通工具也多种多样，摩托车、小汽车，大货车，甚至走水路也是常事。
　　在这种恶劣的条件下，顺丰的六名员工围绕着王卫，结下了深厚的＂战友情＂，他像陈浩南一样，带着一群小弟在这片野蛮生长的地区一枪一马抢下属于自己的地盘。
　　一枪一马，没有夸张。
　　在香港砵兰街这个龙蛇混杂的地方，王卫的顺丰成为了少有的亮点。
　　时代的旋涡已然开始旋转，而22岁的王卫并没有想到，此时的他正处在旋涡的中央。
　　3
　　刚刚起家的王卫，依靠的是跟现在的高端完全相反的低价策略，那时而同样重量大小的快件，别人收70元一件，而顺丰仅收40元。
　　靠着这样的低价策略，顺丰得以从竞争对手中抢得了一片小小的天空，并迅速壮大，垄断了广东到香港的陆路通道上70%的快件。
　　1996年，顺丰以顺德为起点，将触角延伸到广东省以外，开始进军内陆市场。
　　1999年前后，顺丰开放了加盟权，这一举措使得顺丰的＂快递王国＂版图迅速扩张。
　　仅仅用了不到五年的时间，顺丰就吃下内地通港的大部分快件，当时通港公路上的货车，十中七八印着顺丰的logo。
　　加盟模式无疑是顺丰快速扩张的一大助力 ，但问题同样因此而生。
　　加盟商模式天生自带的粗放管理导致品牌服务不规范，引发了大量的用户投诉。
　　常有加盟商在货运途中夹带私货，有的加盟商更是＂借船出海＂，用顺丰的品牌给自己招徕业务，损害公司利益。
　　可以说现在其他快递面临的问题，当年的顺丰一个不少，再加上那个年代独特的环境，甚至犹有过之。
　　因为这种鱼龙混杂极不规范的环境，顺丰一度被同行称为＂老鼠会＂。
　　王卫对此的评价是：
　　＂加盟模式虽然极大地激发了分公司开拓市场的积极性，也留下了客户资源全部掌握在分公司手中，管理协调不力、服务水平和能力参差不齐的弊端。更重要的是，分公司做了什么事情，总公司必须负全责。＂
　　他决定，不忍了。
　　1999年，原本已逐渐淡出公司管理层的王卫重回顺丰，解决加盟商问题。
　　王卫给了加盟商两个选择：要么拿钱离开要么留下当管理者。
　　这种强势让加盟商感受到了威胁。
　　断人财路，如杀人父母，物流行业鱼龙混杂，很多人都有非常复杂的社会背景。
　　在收权过程中，王卫遇到极大阻力，常常受到各种威胁、恐吓，甚至有江湖传闻有人出巨额悬赏要王卫人头。
　　经历过这些威胁恐吓之后，王卫思考了很久，做出决断。
　　我的命，你们别想拿，你们的权，我照样收。
　　王卫开始深居简出，把大部分合作谈判转移到自己家里进行，减少外出就餐，出入只坐房车，身旁永远保镖成群，也很少接受媒体采访，连自己企业的内刊都不出现。
　　2002年，为期三年的收权迎来尾声，顺丰完成了从加盟到直营的全面整治，在深圳设立总部，定位于国内高端快递。
　　顺丰开始真正走向物流巨头之路。
　　时至今日，王卫走到哪里，总有数位随行保镖时刻在旁，那是那个时代留给他的伤疤。
　　4
　　2003年，特殊时期带来了特殊的机遇。
　　那一年电商开始崛起，成就了马云和后来的刘强东，但背后的王卫却常常被忽略。
　　那时航空运价大跌，王卫看准时机迅速和扬子快运签下合同，破天荒的租赁了五架飞机来分担日渐繁重的物流货运，顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。
　　凭借这一步，顺丰开始和其他物流公司拉开距离，王卫也成了国内快递行业的标志性人物，其实力和声望一时间在物流江湖无人能望其项背。
　　2009年，全球经济陷入泥潭，很多小快递公司都死在了这道坎上，顺丰也因此遭遇亏损危机，在这个档口，王卫做了一件事：调用大批资金，成立航空公司，买飞机，申请航线。
　　这一举措让顺丰内部大为震惊，但王卫说一不二的性格也让许多高层无法反驳。
　　事后证明，别人恐惧我贪婪，给他赌对了。
　　2009年之后，移动互联网到来，电商经济迎来爆发，顺丰凭借独有的空运次日达成为物流标杆。
　　在2005年的时候，顺丰的营业额是16亿元，基本和申通持平。
　　当时业内有＂南顺丰，东申通，北宅急送＂的说法。
　　到了2010年，申通的营业额是60多亿，宅急送20多亿，顺丰已经高达120亿。
　　等其他快递公司也想复刻顺丰时，商业航线申的请和运营门槛增高使得拥有自有货机的顺丰早就遥遥领先了，其他公司只能望尘莫及。
　　顺丰凭此成为国内物流史上第一家，也是目前唯一一家拥有自营商业物流航线的民营物流企业。
　　航空等于速度。
　　速度，成为了顺丰的核心竞争力。
　　当速度达到一定程度的时候，商业模式也将截然不同。
　　围绕速度，顺丰制定了一套完整的高端市场打法：
　　定位中高端客户人群，以文件和小件业务为基础，不做大件货物业务，为此放弃了许多盈利项目；
　　制定了按照重量和体积定价的完善定价体系，价格高，但在用户的接受范围内。
　　全国联网，上门服务，36小时送达，预约下单不超过1小时，上门派送不超过两小时；
　　全国统一客服电话，随时随地的服务。
　　高端的形象自此立起，然后再没下去。
　　5
　　羊毛出在羊身上，更好的服务，来自更多的钱，顺丰快递员的待遇在业内是出了名的。
　　2010年曾经有一个帖子火爆全网，内容是一个快递员在企业收派件的时候被怀疑偷东西，快递员当场发飙发飙：＂我一个月工资1万5，会为了你这2000块钱的礼品丢掉饭碗吗！＂整个公司，一片寂静。
　　手握航空物流重器，领先他人的物流速度，让顺丰得以在高端市场站稳阵脚。
　　高端快递的定位，也让顺丰占据了更大的市场利益，这是其他快递企业所无法撼动的。
　　更大的利润带给快递员的，是更高的收入，更高的物流定价以及快递员的计件制收入模式，使得顺丰的快递员收入高于大多数同行。
　　中小城市的顺丰快递员，平均月工资是4000-5000元，大城市顺丰快递员工资相对平均工资则在这个基础上多800-1000元左右，在顺丰的快递员中月薪过万，为数不少。
　　顺丰即使是在加盟转直营的那段非常时期也仅针对加盟商和管理者，而没有对底下的快递员下手。
　　高收入，高待遇，驱使着员工提供更高质量的服务，在快递柜普及的今天，顺丰的快递员是少有的能送上门就不放快递柜的快递员之一。
　　有钱自然就有好服务，这很正常。
　　这种薪酬待遇根源性不同的背后，是王卫的影响。
　　在其他的快递企业里，快递员只是员工，在顺丰的价值体系里，快递员是王卫的小弟。
　　小弟赚不到钱，大佬当然脸上无光。
　　这不完全是企业管理，也许还有一些江湖智慧。
　　钱不够，怎么跟大哥混。
　　6
　　顺丰对员工的待遇很奇怪，不是说好还是坏，而是超越了传统的公司与员工的商业关系。
　　2016年4月17日，顺丰快递北京市的一个快递员在骑三轮送货与一辆小轿车发生剐蹭。
　　轿车驾驶员下车后对快递员破口大骂，并连续抽了快递员三个耳光。
　　事情发生后，上了热搜，快递员外卖员之类的职业都是大家所关心的，大家都在等顺丰表态，但还没等到顺丰的态度，却等来了王卫罕见的表态。
　　王卫在朋友圈发文：
　　＂如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！＂
　　直接把事件推上高潮。
　　打人者光速认怂，当众道歉，最终因涉嫌寻衅滋事被依法处以行政拘留10天处理。
　　没有人想到，一向深居简出避免曝光的王卫会为一个底层员工发声，也没有人想到他发出的不是什么声明，也不是什么通知，而是一个纯粹的江湖式狠话。
　　意料之外，情理之中。
　　如果真的按王卫所说那样，把顺丰的快递员当做他的小弟来看待，那么也不难理解，小弟被欺负，当大哥不能不为其出头。
　　＂不追究到底不配当顺丰总裁＂言下之意就是：
　　＂我的小弟，不是谁能都欺负的。＂
　　可以说是＂情理＂，也可以说是＂规矩＂。
　　又或许，当年他也有同样的经历。
　　事情到这里还没有结束。
　　2017年，顺丰借壳上市，上市现场，这名快递员和王卫一起站在了上市仪式的舞台中央。
　　不止是他，上市敲钟仪式上，前排坐的，不是高管、股东反而全是快递员、仓管、客服这些一线工作人员。
　　近几年，随着顺丰的发展和各种互联网化的衍生，王卫也在慢慢的开始出现在台前，但和许多喜欢讲成功学和个人经验的大佬不同，每当话题集中到王卫身上时，他总会想尽办法的把话题引到顺丰的快递员和其他各类员工上。
　　一方面有自己不喜欢受到关注的原因，但或许这也是对员工的一种关注吧。
　　顺丰上市当年，王卫身价暴涨，成为当年国内第四富豪，所有顺丰员工都能收到现金红包，金额从1888到15000不等，总价值8亿元。
　　而这8亿，在顺丰的财务系统支出上，没有被归类为分红、工资、奖金，而仅仅作为员工的私人红包。
　　2020年疫情期间，快递员成了高危行业。
　　疫情过后，顺丰又给快递员发了五亿红包，说是为了感谢快递员在疫情期间的辛苦付出。
　　但不同的是，这五亿的红包没有在顺丰的财务系统上有任何显示，因为这五亿，全部由王卫个人出资，不涉及公司财务。
　　依然不是分红、不是工资、不是奖金，而是给员工的辛苦费。
　　广东人都讲究风水吉利，图个好意头，于是，8月28日，8点28分，每人888元。
　　发完之后，悄无声息，没有任何宣传，没有一篇通稿，没有任何后续跟进的营销活动，整个顺丰集团好像无事发生一样，任由这么好的公关素材沉寂在互联网的海底。
　　这五亿花了之后，没有产生任何roi，仿佛理所应当一般。
　　但联想到王卫一向的做派，又觉得并不难理解，或许在他眼中，这不过是大哥应该给小弟的辛苦费。
　　年少辍学创业的王卫，是白手起家的典型代表，白手起家不止意味着＂逆袭＂，同样意味着＂吃苦＂。
　　幼年时居无定所，少年时市井漂泊，青年时创业打拼，这样一路成长过来的王卫吃过的苦并比手底下任何一个人少。
　　所以，当他看到那些一线快递员的时候，他看到的，或许不是其他人，而是当年那个街头派件的自己的投影。
　　他或许是真的把这些员工当作了自己的小弟，只不过比起善心，更可能是出自同理心。
　　作为企业，顺丰不会无缘无故给员工发红包，但作为个人，王卫会。
　　资本才讲投入产出，大哥只讲应不应该。
　　7
　　没有人是可以永远一帆风顺的，王卫也是如此。
　　除了顺丰在初创期收权带来的风险外，王卫也曾经历过数次失败。
　　创立顺丰前，王卫就有过几次创业经历，均以失败告终。
　　顺丰创立后，也不是所有业务都顺利。
　　2010年，顺丰试水电子商务，推出了＂顺丰E商圈＂，主营业务是食品电商，但因发展不畅，很快就退出了内地市场，仅在香港地区运营。
　　2014年上半年，在线上和线下两个渠道打得正火的时候，顺丰突然推出了自己的顺丰＂嘿客＂店，提供快递物流、虚拟购物、冷链物流、团购预售、洗衣、家电维修等多项业务，但店内不设库存而是通过整合各类渠道资源，从而为用户提供更为灵活、便捷、消费体验。
　　基本是定位于一个线下最后一公里服务的集合点，顺丰对这一业务抱有非常大的希望，短时间内就在全国铺设了合计3000多家门店。
　　2016年11月，顺丰嘿客店业务因业务模式问题导致巨额亏损被放弃，其官网也被并入到顺丰优选业务中。
　　顺丰的这两次扩张都卡在了关键点上，10年发力电商，14年提前布局新零售，眼光不能说不准，但最终结果却可以用惨淡来形容。
　　生意的事，眼光很重要，但时运同样重要。
　　对顺丰而言，这只是小波澜而已。
　　以顺丰的体量，一两次扩张性的失败，并不算致命。
　　甚至可以说，这些失败并不是旧业务的终点，反而更像是新业务的起点。
　　2015年6月6日，顺丰、申通、中通等五家物流公司共同投资5亿元成立丰巢科技，其中，顺丰持股35%，成为占股最高的股东，丰巢法定代表人：
　　王卫。
　　2020年5月5日晚， 顺丰控股发布了并购公告，参股公司丰巢拟通过发行新股定向并购的方式收购速递易。
　　自此，快递柜市场上的＂老大＂和＂老二＂正式合并。
　　尽管快递柜业务在财务上一直是亏损的，但凭借全面抢占快递柜这个物流最后一公里的站点，顺丰的估值一路走高。
　　与之相伴的是，丰巢的口碑面临两极分化。
　　有人觉得方便，有人觉得更不方便。
　　2019年顺丰集团成立顺丰同城业务组，不久前，顺丰同城一站正式上线小程序＂丰食＂，正式进入外卖市场，定位公司团餐业务，开启外卖新赛道。
　　我并不想把顺丰的这几次尝试归类为成功或者失败，我只想说是＂成＂或者＂没成＂。
　　顺丰成了，是乘风而起，乘了一股名为＂时代＂的风。
　　顺丰没成，是差了一股气，差了一股名为＂时运＂的气。
　　时来天地皆同力，运去英雄不自由。
　　人，要借势，而不能逆势。
　　江湖规矩便是如此。
　　8
　　权力，是王卫长久以来的一个心病。
　　虽然对底下的人极尽优待，但王卫有一个绝对不能触碰的点，那就是对公司的绝对掌控。
　　和互联网创业、融资、上市、换钱的模式不一样，上世纪从实体行业一路走来的企业家都非常在意对自己企业的绝对掌控。
　　王卫这种从社会底层一路摸爬滚打走过来的人尤为如此。
　　他们对人心险恶的的概念不是一般的了解，因此，他们的公司必须百分百由自己掌权，不允许任何纰漏产生。
　　所以当顺丰度过了风雨飘摇的初创期之后，创业员工包括王卫的父母、姐姐，都获得了极好的优待，但，没有股份。
　　问题也随之而来，那就是——上市。
　　当企业做到一定规模，上市是一个必然要经历的问题，不上市，就无法做得更强，上市就意味着自己对企业的掌控将被削弱。
　　顺丰成立二十多年，期间曾有无数资本找上门来，想要洽谈上市事宜，但基本都被王卫拒绝了。
　　他拒绝的不是钱，他拒绝的是对自己公司的绝对掌控。
　　顺丰是他的顺丰，不是资本的顺丰。
　　钱是好东西，但只有能为他所用的才是好东西，过多的钱，是威胁。
　　顺丰不能为钱上市。
　　但，资本的大举进入已经是既定事实，当整个市场都变成了资本竞争时，依然保守的顺丰就会处于劣势，这同样是他所不能容忍的。
　　2017年，顺丰借壳上市，这是这位物流大佬对时代少有的妥协。
　　他知道，人无法抵抗时代，他知道江湖的规矩。
　　但他也不会允许时代踩在自己脸上。
　　2017年6月1日菜鸟突然向顺丰发难，指责顺丰关闭了自提柜数据的信息回传，给平台和商家造成损失，建议商家停用顺丰。
　　顺丰直接回应，称是菜鸟要求顺丰提供客户隐私数据，顺丰和丰巢为保护客户隐私予以拒绝，被菜鸟切断了信息接口。
　　许多人认为，这场大战背后的根本原因，是二者在争夺数据话语权归属的问题，但手握电商+物流优势的菜鸟恐怕没想到顺丰的态度会是如此的强硬。
　　一点余地都不留的强硬。
　　最终这场菜鸟和顺丰的大战在官方下场调停之下不了了之。
　　企业的核心价值观会影响企业的整体商业逻辑，顺丰的核心，就是王卫。
　　这种强硬，其实是王卫掌控下顺丰一贯的风格。
　　绝对的掌控，绝对的执行，没有中间余地，尤其是在涉及生死的情况下。
　　大数据时代，用户信息就是一个企业的命门，王卫决不允许自己的命门被他人掌握，即便对面站着的，是风清扬。
　　江湖儿女可以站着死，不能跪着生。