产能过剩的背景下创业和竞争如何借助商业模式创新发展？

　　产能过剩的背景下：创业和竞争如何借助商业模式创新发展？
　　环境的严峻应该都有所领悟，创业的基点突破困难创业者也有所苦恼，今天我们围绕两者的痛点，解读商业模式创新，看是否能借此打开思路，给予更多思考启发。
　　一、什么是商业模式的创新？
　　就是用更高效率的商业模式，降维打击一家企业，甚至是行业。保持竞争的优势，就像一个你冲进鱼塘，鱼只能是你砧板上的肉。
　　无论你是淘宝的商家作着小生意，还是几十亿规模的企业，又或是多业务线的生态化集团公司，都以商业模式为基础。
　　1.如何设计一个有效的＂商业模式＂？
　　（商业模式创新迫在眉睫）
　　想设计一个商业模式，成为一个有格局的人，就需要清晰的理解什么是商业模式。
　　所以，商业模式，就是有＂商业＂，也有＂模式＂。这个解释与小沈阳有异曲同工之妙。
　　·我们先解读第一个概念，什么是商业？
　　商业的本质就是交易。这个无需多解释，交易不是付钱，是你用劳动跟别人交易生活所需。你饿了，用劳动换来的钱代替劳动去跟商家交换食物。拿我创造的价值去跟你换东西，而交易的本质就是价值交换，对你有用，对我也有价值。
　　·商业模式中的模式：什么是＂模式＂？
　　模式的本质，是结构。
　　商业模式，就是利益相关者的交易结构。
　　两两之间去换你我刚好需要的东西，这是很困难的。但在钱的流通下，以及中国的产能背景下，结合互联网电商的多品类访问，并没有这个交易很难匹配的问题。
　　但你不要忘记了，产品有成品、有半成品、有原料等，很难一人搞定所有，你在进行交易的时候，难免涉及到更多利益相关者：
　　举个简单例子，你要刷墙，你的交易涉及到涂料经销商，但一般涂料经销商只提供涂料，你要买的是上墙的效果，而不是涂料，所以涂料是半成品，这时，需要另外一个利益相关方——漆工，由他把涂料变成墙面效果，两者结合起来完成了你的需求交换。
　　我们再示例个成品：比如你要买卫生纸，在淘宝下了订单，涉及到淘宝平台、平台的商家以及第三方物流，三者完成了你的需求满足。
　　所以，所有和商业相关联的人，也就是利益相关者，改变他们之间的交易结构，创造效率空间，就是你唯一要思考的事情，也就是商业模式的创新。
　　2.如何评判商业模式创新的好坏？
　　而评判商业模式的好坏，就在于交易结构里面，每个人都比之前得到了更好的价值。
　　当然，更多从企业视角出发，也就是商业结构里面的利益相关者是否挣到更多钱就是最好的评判标准，只是这个评判偏于企业视角。交易角度是双方的，应该是两个视角的融合来看。
　　二、航空公司如何创新商业模式？
　　问：如果你是一家航空公司，在当下多生态结合的商业环境下，如何拉入更多利益相关者，设计一个更好得奖交易结构为你的客户提供更好的服务，同时自己还能多赚钱？
　　四川航空的答案：
　　·首先，鼓励买3、4折机票的用户购买5折及以上的机票：策略是5折及5折以上的机票客户，提供免费专车的增值服务，说白点，半个小时一趟车送到市区大部分地方。客户为什么要买5折呢，怎么计算这个价值回报呢？
　　一般打车去市区130元，3折-5折的差价大部分在50元的空间，而打车去市中心，130元的打车费。折合一算，用户省了80元。航空公司多收了50元。交易双方都是既得受益者。
　　·送人的服务外包给旅行社
　　很多人都知道，送到市场中心去，是需要成本的。四川航空的操作很简单，集中外包给一个旅行社，30元一个人。四川航空从每个人这里赚取20元的利润。
　　·旅行社外包给司机：旅行社怎么办呢？他会找到一些司机，他给司机一个人25块，同时获取到游客信息，进行旅游服务，说白点获得潜在客户流量。
　　·司机咋办？七人座的商务车，把客户送到市中心，每个人25块，6个人就是150块。平常在机场等大半天，才拉一个人走，而且也就130元，现在150元，挺好。司机赚了20块。
　　扩展：旅行社针对商务车司机，如何更好的争取利益呢？也就是说，如何利用司机想得到稳定客源的问题大做文章。于是，很多旅行社提出一个要求，你想获得这个轻松的活可以，但你必须买我的车。这辆车要花17.8万，比市场价高3万，也就是说，司机要多花三万，来获得这份稳定的生意。本质上，从零售进入批发，也就是说17.8万=一辆新车+每天旅行社大量稳定的订单。算算账，一两年收回成本，还是值得的。所以很多司机加入了这个交易结构。
　　你以为这就结束了？
　　并没有，旅行社的车需要供应方，供求不平衡的背景下，同样有工作可作。一辆车按照市场价14.8万购买，便宜车行了。旅行社花9万买了这辆车，车行为什么愿意用这个价格卖呢？因为车身广告让给了车行。
　　相当于车行用5.8万买了这个车的车身广告。对于车行来说，多卖一辆车就回来的事情。
　　于是，整个完整的商业模式就设计出来了。
　　最终，一定是车行多卖了一些车。在原来的商业模式里，客户本来不会买车，或者去其他地方买车。现在，都在这个车行买车了。
　　通过新的商业模式，提高了效率，创造了新的增量。大家一起把这个增量分掉了。
　　所以说，商业模式的创新，就是改变利益相关者的交易结构，提高效率，创造新的全局性增量。
　　三、如何设计一个有效的商业模式呢？
　　1.交易的供求双方摆进去：自己和客户
　　就像航空公司与买机票的客户一样，第一步就做这个。跟你直接交易的客户摆进来，间接的暂时不考虑。这里面最大的问题，就在于用户基础上的客户认知。
　　很多人并不能理解自己的客户是谁，K12教育的客户不是孩子，宠物行业的客户不是宠物，而是用户。找到付钱的人才是真理。
　　所以，把自己和给你最终付钱的人先摆进来。
　　2.拉入更多的利益相关者
　　这里其实从商业模式创新角度来说，当下供求不平衡背景下，供应过剩，创新的大部分方向都是围绕去产能来做的工作。因为有市场最大的需求在这。toB为什么很多人看好，就在于此。
　　拉入更多利益相关者，线下的主流创新都是从供应链的梳理角度来纵深创新。
　　股东，很多合伙人机制不是如此吗？
　　员工，互联网公司的管理机制，很大程度依赖于此来驱动，个人比较佩服福耀集团的管理机制，与员工的利益双赢，也是一种商业模式，只是更多被管理两个词给忽略；
　　物流，电商平台与物流机构的共生；
　　广告，传统企业的线下广告投放，线上的精准流量获取，同样是企业交易结构的利益相关方。
　　更多利益相关方笼进来，进行现金流的重构，而不是局限于围绕我为中心的一对比交易。
　　那么怎么把它们串联起来呢？
　　3.连接利益相关者，串联形式就是结构
　　我们说过，商业的本质是交易，交易的本质是利益交换。
　　能串联起来他们的，是利益交换。我们基于交易手段来进行有层次的串联，便于运转。
　　如何思考？如何串串？
　　比如，我们以滴滴为例：
　　围绕客户的打车需求，传统出租车的运气服务，与用户的需求越来越不匹配的基础上，滴滴提供了更高效的没有空间限制的打车诉求。滴滴与直接付款的用户之间是第一层链接，也是核心链接。所以，滴滴的第一层商业模式创新就是企业战略创新，围绕用户打车效率进行更广泛的打车服务。
　　效率上通过app的信息共享完成调配效率的提高，但广泛的打车服务却需要更多车提供服务。
　　怎么办？拉入第三方私家车的利益相关方。
　　出租车基于滴滴获得了更高效的获客服务效率。同时，把私家车拉进来，基于私家车本身的上路诉求基础上，顺路挣油钱，而平台获得了交易抽佣，而用户获得更好的打车体验，无论哪里，都能快速打到车。
　　私家车的整合是基于服务用户的诉求上，进行的第三方利益相关方的整合。
　　这就告诉我们，商业模式的创新未必是产品创新，还可能是交易结构的组合创新，同样能带来成功。
　　总结起来：商业模式创新，传统时代，更多依赖于技术驱动的产品创新；互联网时代，产能过剩背景下，更多依赖于类似于滴滴的供求关系高效串联创新，又或是腾讯集团的生态化布局的生态化创新，基于人的全生命周期进行多维度立体的服务。
　　四、商业模式的创新层次
　　商业模式本质上是一个企业视角下的思维格局，既然是格局，必然涉及到层次，我们围绕商业模式，来进行三个层次的角度：
　　1.突破点的创新带来商业模式的创新
　　这种商业模式，从企业战略角度出发，思维维度包括用户、竞争对手和企业自身三个维度：
　　·用户角度，企业为谁创造价值？
　　·竞争角度，企业的竞争对手是谁？
　　·企业自身角度，企业的特点和竞争领域选择带来的优势是什么？企业往往在战略空间中的任务是寻求最佳的竞争定位。
　　企业视角的局限，面对市场的需求，结合竞争行业和对手的强度来进行匹配，看自己哪些特点在发展过程中迅速变成优势，形成公司的护城河。
　　这在传统企业非常明显，一般表现在技术优势，比如iphone4-10的升级，就是技术综合优势的升级；又或是福耀汽车玻璃围绕玻璃的硬度做的工作，这个硬度是相对于汽车对场景下的破碎硬度。
　　基于某个技术或产品优势，形成业务线，匹配相关人力、物力等相关资源，去衔接需求客户，这种商业模式往往是基于单点的创新推动业务模式的形成，其供需链接往往着力于企业与用户的直接链接产品服务，所以在管理上也偏于企业管理，以流程化和标准化为核心，就像流水一样，从企业流行用户，两点成仙，相对简单。
　　2.从行业视角来看的商业模式创新，也叫行业生态链模式
　　这种模式不同与企业视角，基于环境，从自身特点出发，通过市场反馈，迅速形成自己的护城河，围绕护城河高筑墙，广存量的模式。行业生态从链的角度来说，是基于整个生态链的多点创新组合形成的行业生态链创新。这种创新在于市场的发展推动的一种模式发展，是产能过剩的一种单点创新在市场竞争恶劣环境下的系统化高效供应的产物。
　　无论是直营体系、加盟体系、合伙人体系，这种利益绑定模式都是基于行业上下游产业链的纵深整合，利益相关者直接、间接的聚拢，形成的一个产业链条。它的创新看的是你在整个行业的覆盖与影响深远，来看这种模式的创新成功与否。
　　3.生态簇模式
　　围绕用户的全生命周期需求，来整合产品服务，不像生态链创新模式，局限于生态链。生态簇是跳过产业链本身，以用户为视角，来看商业模式，往往体现在集团化的发展战略上。腾讯在游戏和社交行业，两个行业的覆盖是基于用户来整合的，而不是基于产业链本身来整合的。这是围绕用户的时间生命横纵演进，围绕某个时间段进行纵向多维度的业务覆盖。面上的生态簇模式创新，这种发展就问你怕不怕？
　　商业模式的解读后续会穿插分享，如常见商业模式种类，创维维度因素考量等，给予大家更多思考启发。谢谢观看，同时希望点波关注，明天更新不迷路。