广东面临用工荒招工难等问题，为何不愿意给员工涨工资

　　我国大大小小的工厂太多了，过去工厂数量少，大家都是争着抢着想去工厂上班，那时候能进工厂是件非常光荣的事，让邻居朋友羡慕不已。再看看现在，工厂越来越不受待见，在工厂上班的多是年纪比较大的人，年轻人基本不愿意去，就算去也干不长久。
　　＂玻璃大王＂曹德旺曾表示：现在的年轻人宁愿去送外卖，也不愿进工厂。自从美团和饿了么两大外卖平台崛起后，街上随处可见穿着蓝、黄色衣服的外卖小哥，不少大学生也会在课余时间兼职送外卖。而工厂就比较惨了，＂用工荒＂和＂招工难＂等问题每年都会上演，并且在不断升级。
　　除了中小型工厂难招人外，连代工巨头富士康也基本是一年四季招工不断，各种方法都用了，但＂出多进少＂的局面还是没有得到改善，甚至连年轻主管都离职了。
　　说到底，年轻人不愿意进工厂还是因为工资低，待遇差。不管进厂之前说得如何天花乱坠，单单＂工资低＂这一点就劝退了一大批人。所以想要解决＂用工荒＂的问题，就得先把工资涨起来。然而，很多工厂宁愿花钱和劳务中介合作，也不愿给员工涨工资，这是为何呢？离职员工说出实情，原因很现实。
　　和劳务中介合作成本低，收益高
　　虽然外界对劳务中介的评价不高，但它在招人方面还是有实力的。劳务中介通常会和学校和村镇机构合作，招到人还是比较简单的。
　　不管是还在就读的还是刚毕业的大学生，他们都还处于刚进社会的过渡期，进工厂成了不少人的选择。他们大部分都是通过劳务中介进厂的，工资比正式工要低，因为他们基本都是做一两个月，所以对工资的要求不会太高。
　　工厂和劳务中介合作有什么好处呢？一句话说就是：给劳务中介钱比工厂自己招人更快，也更便宜，这样能保证工厂整体不缺人。更重要的是，劳务中介招人，如果出了什么事，都是劳务中介去处理，毕竟他们都是＂派遣工＂、＂合同工＂。工厂自己招的人属于＂正式工＂，不仅要为他们买社保，还要承担一部分风险。所以出于工厂的成本和发展考虑，工厂宁愿把钱给劳务中介，也不愿直接给员工加工资了。
　　和劳务中介合作灵活性高
　　我们印象中的工厂都是几十号人流水线工作，一刻也不能停歇，工作强度非常高，但也不是一年全是这样，工厂也有淡旺季，如果订单很少，甚至没有订单，工厂要养这么多员工自然是划不来的。
　　话说回来，如果是淡季，招工数量少，工厂自己招人虽应付得过来，但签订正式工是需要更高的经营成本的。如果是旺季，就只能靠劳务公司了，劳务公司招人速度快，灵活性高，一旦不需要用人了，直接让劳务公司与员工解除劳动关系就行了。
　　事实上，出现＂用工荒＂并不完全是因为年轻人，不管是哪个年龄段的人，工作都是为了赚钱。我国的制造业发展需要年轻人的推动，而年轻人也需要＂钱＂来推动，这是不得不面对，且亟待解决的问题。
　　当前工厂的矛盾是，整天喊着＂用工荒＂，但也不愿意给员工涨工资，直白来说就是，想招工又不想多给钱，这也难怪＂招工难＂问题长期存在了。
　　将业务员薪酬设计为KSF模式
　　什么是KSF？
　　1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
　　2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
　　3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
　　4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
　　由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
　　1、入职3个月以上不到6个月的员工
　　为鼓励他们将过程做得更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
　　2、入职6个月以上1年以下的员工
　　公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
　　但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
　　3、 入职1年以上的员工
　　这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
　　4、高级业务员给予大幅激励
　　按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
　　1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用得很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
　　2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
　　3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
　　4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
　　现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
　　2、建立更高级别的内部合伙人机制
　　凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
　　我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
　　合伙人可分为两种方式：
　　1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
　　2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
　　3、建立股份与期权分配机制
　　高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
　　给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
　　（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
　　（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
　　总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用＂底薪+提成＂的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
　　总结：
　　管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
　　没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计得不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！