华为成长之路

　　2019年5月16日，美国商务部正式将华为列入＂实体清单＂，禁止美企向华为出售相关技术和产品。
　　2020年5月15日，美国商务部发布公告，将限制华为及下属公司使用美国技术或软件来设计或者制造软件，升级对华为的芯片限制计划，扩大管制范围。
　　2020年5月22日，华为官方微信公众号发布了题为《路：永不言弃，进而有为》的3个小短片。开篇是这样的3句话：
　　这是一条注定充满挑战的路
　　为什么要走？
　　这是一条没人走过的路
　　为什么敢走？
　　我们已经决定
　　在全新的道路上
　　再次出发！进而有为！
　　任正非说，＂华为，没有成功，只有成长＂。
　　华为是怎样炼成的？华为这30多年持续成长经过哪些＂步步惊心＂，它是如何在不断挑战自我中做出艰难抉择，读了这本书，也许你会从中找到答案。
　　产品定位期，创业文化
　　1987年，华为公司成立。
　　那个时候的华为并没有什么发展方向。一次偶然的机会，一位处长告诉任正非，国家在大力发展民族通信产业，并引荐他去代理香港鸿年公司的用户级交换机，华为就这样误打误撞进入了通信行业。
　　1990年，从代理销售走向自主研发。
　　华为早期做代理业务时，市场竞争非常激烈，任正非感觉做代理商不是长久之计，于是开始自己组装小型用户交换机BH01；再尝试自主研发BH03，获得了初步成功。
　　再后来，任正非拍板高息贷款，孤独一掷地开始C&C08 数字程控交换机的研发工作。C&C08 数字程控交换机是华为的一个传奇产品，也是华为大规划进入电信运营商市场的第一个产品，为华为创造了巨大的商业价值。毫不夸张地讲，C&C08 数字程控交换机是当今华为商业帝国的奠基石。
　　1990年，员工持股计划。
　　1990年首次提出＂内部融资，员工持股＂的概念，解决资金短缺的难题；1998年，实体股转虚拟股，股票价格随每股净资产波动；2008年，提出＂虚拟饱和受限股＂概念，对各岗位每一级的配股数量设定了上限，如果员工想获得更多股票，就要努力做出更高的绩效，往上一级走；2013年，提出＂时间单位计划＂，这是现金奖励的递延分配，属于一种中长期激励模式；202年，推出ESOP1，进一步改革股权激励制度。
　　任正非只拥有公司0.88%的股份，其余99.12%的股份都与公司员工共享。
　　1992年，遍寻天下英才。
　　20世纪90年代，深圳的经济发展还存在比较多的不确定性，很多科研人才不愿意去深圳工作，为了网罗人才，华为陆续在全国成立8大研究所。
　　市场复制期，狼性文化
　　1996年，市场部集体大辞职。
　　市场部所有正职干部向公司提交述职报告，回顾95年的工作成绩，并提交辞去正职的辞职报告。两份报告同时提交，公司批准哪一份报告，哪一份报告就立即生效。在这次竞聘考核中，有30%的干部被淘汰，开启了中国企业干部能上能下的先河。更重要的是加强了公司对干部的管理和控制力度，树立了任正非的领导权威。
　　1996年，开拓海外市场。
　　俄罗斯是华为走出去的第一站，1996-1999年，华为在俄罗斯的电信市场几乎没有拿下一个像样的订单，但华为坚持了下来，在坚持中寻找机会。2000年，俄罗斯经济＂回暖＂时，华为迅速捕捉到商机，最终抓住了俄罗斯电信市场新一轮的采购机会。
　　在海外点状突破阶段，华为在开拓欧洲市场时投入了大量的精力，经过几年严苛的认证考察，华为终于通过了英国电信集团的供应商认证。
　　2013年左右，华为在全球通信市场的份额已经达到20%~30%。
　　1998年，任职资格认证体系试点。
　　1998年，颁布《华为公司基本法》。
　　《华为公司基本法》借鉴了《孙子兵法》的结构，主要内容包括六个模块，分别是：公司宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改。
　　管理规范期，规范文化
　　1998年，拜师IBM学＂爬树＂。
　　在访问IBM期间，＂制造业4条基本规律＂给任正非留下了非常深刻的印象，在之后的管理实践中，一直被坚持严格遵守。这4条规律分别是：
　　从事制造业，产品技术必须领先；
　　必须建立客户导向型营销体系；
　　未来的企业不仅要卖产品，还要卖服务；
　　在电子消费领域，企业只有在核心产品上聚集，才能具有规模优势。
　　1998年，启动管理变革之路。
　　2000年，研发体系＂遵义会议＂。
　　自我批判在华为核心价值观中具有非常重要的地位。
　　2002年，华为的冬天。
　　2004年，成立芯片子公司海思。
　　在美国商务部宣布将华为列入＂实体清单＂，对华为＂断粮＂的这一时候，华为芯片子公司海思总裁何庭波给海思全体员工写了一封信，大家都为任正非的居安思危、前瞻意识而点赞。
　　2007年，7000人工号大切换。
　　所有工作超过8年的近7000名管理者和资深员工递交辞职申请，切换工号后，6581名员工重新签约上岗。
　　2009年，向都江堰学管理。
　　2010年，公开处理＂马电事件＂。
　　企业最好的危机公关就是自我批判，必须勇于改正错误。
　　生态联动期，生态文化
　　2011年，华为＂三驾马车＂分立。
　　华为把公司过去单一的运营商业务分为三块——运营商业务、企业业务、消费者业务。
　　2011年，启动轮值CEO制。
　　纵观华为30多年的治理结构，大体分为以下4个阶段：
　　CEO负责制：1987——2004年
　　EMT负责制：2004——2011年
　　轮值CEO制：2011——2018年
　　轮值董事长制：2018年至今
　　2011年，创立2012实验室。
　　2018年，人力资源管理纲要2.0
　　2019年，美国＂实体清单＂极限施压。
　　2020年，成立Cloud & AI BG。
　　云计算是新兴业务，整体市场成长较为可观，人工智能也处于上升曲线，成立Cloud & AI BG，就是接过华为寻找下一个快速增长点的任务。
　　我们学习华为，不是学习华为的现在，而是学习华为如何走到现在。
　　1987年华为成立——2019年华为销售收入8588亿。
　　中国的企业不仅需要百折不挠、砥砺前行的奋斗精神，还需要一套科学的管理方法。身处关键时期如何应对，如何可持续发展都是值得深思的问题。