华为成长之路
2019年5月16日,美国商务部正式将华为列入"实体清单",禁止美企向华为出售相关技术和产品。
2020年5月15日,美国商务部发布公告,将限制华为及下属公司使用美国技术或软件来设计或者制造软件,升级对华为的芯片限制计划,扩大管制范围。
2020年5月22日,华为官方微信公众号发布了题为《路:永不言弃,进而有为》的3个小短片。开篇是这样的3句话:
这是一条注定充满挑战的路
为什么要走?
这是一条没人走过的路
为什么敢走?
我们已经决定
在全新的道路上
再次出发!进而有为!
任正非说,"华为,没有成功,只有成长"。
华为是怎样炼成的?华为这30多年持续成长经过哪些"步步惊心",它是如何在不断挑战自我中做出艰难抉择,读了这本书,也许你会从中找到答案。
产品定位期,创业文化
1987年,华为公司成立。
那个时候的华为并没有什么发展方向。一次偶然的机会,一位处长告诉任正非,国家在大力发展民族通信产业,并引荐他去代理香港鸿年公司的用户级交换机,华为就这样误打误撞进入了通信行业。
1990年,从代理销售走向自主研发。
华为早期做代理业务时,市场竞争非常激烈,任正非感觉做代理商不是长久之计,于是开始自己组装小型用户交换机BH01;再尝试自主研发BH03,获得了初步成功。
再后来,任正非拍板高息贷款,孤独一掷地开始C&C08 数字程控交换机的研发工作。C&C08 数字程控交换机是华为的一个传奇产品,也是华为大规划进入电信运营商市场的第一个产品,为华为创造了巨大的商业价值。毫不夸张地讲,C&C08 数字程控交换机是当今华为商业帝国的奠基石。
1990年,员工持股计划。
1990年首次提出"内部融资,员工持股"的概念,解决资金短缺的难题;1998年,实体股转虚拟股,股票价格随每股净资产波动;2008年,提出"虚拟饱和受限股"概念,对各岗位每一级的配股数量设定了上限,如果员工想获得更多股票,就要努力做出更高的绩效,往上一级走;2013年,提出"时间单位计划",这是现金奖励的递延分配,属于一种中长期激励模式;202年,推出ESOP1,进一步改革股权激励制度。
任正非只拥有公司0.88%的股份,其余99.12%的股份都与公司员工共享。
1992年,遍寻天下英才。
20世纪90年代,深圳的经济发展还存在比较多的不确定性,很多科研人才不愿意去深圳工作,为了网罗人才,华为陆续在全国成立8大研究所。
市场复制期,狼性文化
1996年,市场部集体大辞职。
市场部所有正职干部向公司提交述职报告,回顾95年的工作成绩,并提交辞去正职的辞职报告。两份报告同时提交,公司批准哪一份报告,哪一份报告就立即生效。在这次竞聘考核中,有30%的干部被淘汰,开启了中国企业干部能上能下的先河。更重要的是加强了公司对干部的管理和控制力度,树立了任正非的领导权威。
1996年,开拓海外市场。
俄罗斯是华为走出去的第一站,1996-1999年,华为在俄罗斯的电信市场几乎没有拿下一个像样的订单,但华为坚持了下来,在坚持中寻找机会。2000年,俄罗斯经济"回暖"时,华为迅速捕捉到商机,最终抓住了俄罗斯电信市场新一轮的采购机会。
在海外点状突破阶段,华为在开拓欧洲市场时投入了大量的精力,经过几年严苛的认证考察,华为终于通过了英国电信集团的供应商认证。
2013年左右,华为在全球通信市场的份额已经达到20%~30%。
1998年,任职资格认证体系试点。
1998年,颁布《华为公司基本法》。
《华为公司基本法》借鉴了《孙子兵法》的结构,主要内容包括六个模块,分别是:公司宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改。
管理规范期,规范文化
1998年,拜师IBM学"爬树"。
在访问IBM期间,"制造业4条基本规律"给任正非留下了非常深刻的印象,在之后的管理实践中,一直被坚持严格遵守。这4条规律分别是:
从事制造业,产品技术必须领先;
必须建立客户导向型营销体系;
未来的企业不仅要卖产品,还要卖服务;
在电子消费领域,企业只有在核心产品上聚集,才能具有规模优势。
1998年,启动管理变革之路。
2000年,研发体系"遵义会议"。
自我批判在华为核心价值观中具有非常重要的地位。
2002年,华为的冬天。
2004年,成立芯片子公司海思。
在美国商务部宣布将华为列入"实体清单",对华为"断粮"的这一时候,华为芯片子公司海思总裁何庭波给海思全体员工写了一封信,大家都为任正非的居安思危、前瞻意识而点赞。
2007年,7000人工号大切换。
所有工作超过8年的近7000名管理者和资深员工递交辞职申请,切换工号后,6581名员工重新签约上岗。
2009年,向都江堰学管理。
2010年,公开处理"马电事件"。
企业最好的危机公关就是自我批判,必须勇于改正错误。
生态联动期,生态文化
2011年,华为"三驾马车"分立。
华为把公司过去单一的运营商业务分为三块——运营商业务、企业业务、消费者业务。
2011年,启动轮值CEO制。
纵观华为30多年的治理结构,大体分为以下4个阶段:
CEO负责制:1987——2004年
EMT负责制:2004——2011年
轮值CEO制:2011——2018年
轮值董事长制:2018年至今
2011年,创立2012实验室。
2018年,人力资源管理纲要2.0
2019年,美国"实体清单"极限施压。
2020年,成立Cloud & AI BG。
云计算是新兴业务,整体市场成长较为可观,人工智能也处于上升曲线,成立Cloud & AI BG,就是接过华为寻找下一个快速增长点的任务。
我们学习华为,不是学习华为的现在,而是学习华为如何走到现在。
1987年华为成立——2019年华为销售收入8588亿。
中国的企业不仅需要百折不挠、砥砺前行的奋斗精神,还需要一套科学的管理方法。身处关键时期如何应对,如何可持续发展都是值得深思的问题。